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【题目】专业性电台（频率）的日常管理优化探究
【第一章】专业性电台（频率）运营管理研究绪论
【第二章】电台管理相关概念及理论阐述
【第三章】专业性电台（频率）管理中存在的问题及原因分析
【第四章】专业性电台（频率）管理的对策建议
【结论/参考】专业电台管理问题分析结论与参考文献
第 3 章 专业性电台（频率）管理中存在的问题及原因分析
3.1 组织结构存在缺陷
参照胡正荣在《电视台组织结构的重构：行政原则与价值规律》一文中对电视台组织结构的分类，笔者认为，广播电台的组织结构也可以大致分为以下三种：
第一种是部门制结构，以内容生产的各个部门建构电台，比如说新闻中心、文艺中心等；第二种是频率制结构，以内容播出的渠道建构电台，如交通频率、经济频率等，每一个频率也等同于一个部门；第三种是部门频率矩阵结构，即电台内部的部门设置和频率建构相互交叉重叠。而这几种组织结构在笔者看来，都不同程度地存在着一些问题：其一是管理层次多。依照行政科层制为基准进行设计，从台长、副台长、部门/频率主任、栏目制作人/部门科级负责人、再到普通员工，形式较为复杂；其二是用工体制复杂。由于历史原因，同在一家电台工作的从业人员，通常要分为在编人员、台聘人员、组聘人员、实习人员等不同的身份。以上情况也衍生了如下问题：
一、在编制设置方面，在编人员、台聘人员由电台统招，而频率只对组聘人员和实习人员有聘用的权利。从业人员编制不同，在薪酬、福利等多方面受到的对待也不同；甚至在面对评优、升迁时，资格审查条件都有区别，容易影响员工的工作热情。二、在岗位竞聘、职称评定方面，论资排辈和依赖人情关系等痼疾依然存在，一些有真才实干的年轻人难以脱颖而出；无论是电台还是各频率，一些负责人岗位相对固定，竞聘成功后即使没有成绩，职位也是只升不降或维持原位；还有的电台各频率之间多年没有人员流动，从业者动力不足，缺乏创新性。三、在工作安排方面，由于各地区的主干台通常都是综合性频率，所以专业性频率的人、财、物力配比都比较有限，很多从业者都要“兼职”,这就造成岗位之间的职能交叉现象，在一定程度上影响了工作效率。而即便是同一个岗位名称，在同一个频率中实际工作的内容也会相差很远：比如说编辑，有的只负责稿件的审核修改工作，有的却还要负责文秘的工作；同样是广告监管人员，有的只负责广告的播出协调，有的却还要兼任行政；一些主持人要同时负责几项任务，如采、编、播等，有的则是只负责播音。从业人员忙闲不一，不公平的任务分配也容易造成人员之间相互推诿。
3.2 节目制作管理存在问题
对于一家专业性电台（频率）来说，拥有代表自身类型特色的节目是基本要义，而没有一套合理的节目制作管理机制，就很难有明确的自身定位。近年来，在同一地区范围内，省级、市级广播电台之间的竞争日趋白热化，而在同一电台所属的各个频率之间，竞争同样激烈。于是，有的频率就展开了“圈地运动”,其中尤以专业性频率居多。有的频率在缺乏对媒体发展规律和社会需求研究的情况下，就直接照搬其他频率的管理运行模式和节目形式，别人做什么我做什么，什么火了就学什么，不管是否符合本频率的定位，也不管本频率是否有可操作的条件，有的甚至还未确定好频率定位就先推出了节目。这就导致了抄袭和雷同现象严重，人员和节目匆忙上阵，难以体现出自身特色。结果在实践一段时间之后，发现节目方向和管理方式不适合频率运作，被迫重新调整、反复调整，造成了听众的流失，以及自身特色的流失。
为推动好节目、原创节目的诞生，电台的管理者们也想出了不少方法，其中，优秀节目评选是目前业界最常用的方法之一。然而遗憾的是，对于电台的专业性频率而言，很多精品节目和特色节目通常只出现在每年的评奖环节当中：一方面，专业性频率每年都能拿出让人叫绝的好节目，这些作品制作精良、播报有序，让人耳目一新的同时还能斩获各类大奖。然而在实际操作中，以专业性频率的工作能力，基本不可能通过如此费时费力的制作形式来进行日常播出，最终不过是为获奖而创作节目，而无法推向市场；另一方面，评奖环节中的精品节目又遭遇了曲高和寡的窘境：一些节目评委叫好，听众却不买账，反而是那些难以在创优中登上大雅之堂的“俗套节目”收听率屡创新高，受到听众和广告客户的青睐。理论上的“精品”与实际脱节，这也给专业性频率的魅力打了折扣。究其原因，是对优秀节目制作和评选的管理机制缺失，导致了好节目难以走向市场。
3.3 缺乏针对专业人才的管理机制
作为专业性电台（频率），不但要有特色鲜明的节目，还要有能够理解、驾驭节目的从业人员，这也是“人本管理”的基本要求。从业人员要懂专业，成为行业内的专家，才能为节目增色。这就要求电台（频率）在人才的选拔、培养、培训等方面有相应的管理制度作为保证。但实际上，由于一些专业性电台（频率）缺乏人员培养机制，导致从业者不但没有专业的学习经历，也没有经过系统培训，导致从业过程中或漏洞百出，或言之无物，让人贻笑大方；同时，一些专业性电台（频率）受到财力或编制的限制，很难再引进专业人才，这也让电台（频率）的运行捉襟见肘。
破除固有的管理方式是专业性电台（频率）实现质的飞跃的保证。只有通过独立自主的创新意识才能增强频率之间、岗位之间与个体之间的合作性，推动整体上的健康发展。可想而知，如果一个电台（频率）没有具备一定专业素养的人才，就很难达到节目的推陈出新；而节目创新能力的匮乏，又必然要影响到收听效果；听众的反馈效果一旦下降，从业者的信心也会受到影响，又使得一些从业者向基础条件更好的其他电台（频率）靠拢，或转而从事其他行业--由此形成的循环链条势必会影响电台（频率）的人员积极性和节目品质。
3.4 广告管理松散
近年来，广播媒体的产业功能日益深化。广播电台不再仅仅依靠政府财政拨款，广告创收逐渐成为了广播电台（频率）生存的主要物质基础。在激烈的市场竞争环境中，如何能在兼顾节目播出效果的同时获得更多盈利，是广播媒体近年来需要面对的重要问题。对于专业性电台（频率）而言，其商业化程度更高，承担的广告创收任务也更重。于是，在利益的驱使和广告任务配额的双重影响下，加之缺乏有效的广告监管制度，一些专业性电台（频率）经常会在广告段位的选取上出现问题。这主要体现在：
一、不加限制地吸纳广告，导致广告与节目的结构失衡。广告客户只要给足了广告费，黄金时段的大块时间便会被侵占，其中又以医疗健康节目的问题最为突出。由于综合性电台（频率）的广告监督管理更加严格，不少医药广告的客户就把目光转向了专业性电台（频率），导致了专业性电台（频率）的医疗健康节目所占比例过大，甚至出现了“打开广播听广告”、“广告里边插播节目”的现象，影响连贯性和可听性。二、广告监管部门缺乏包装意识。一些电台（频率）包装广告的能力相对较弱，广告和节目之间的衔接缺乏策划、简单生硬，使得广告与节目脱节，仅剩下盈利性。三、一些专业性电台（频率）仍然采取固步自封的自主经营方式，没有专业的广告运营团队，负责广告的人员都是主持人、记者“半路出家”,显然缺乏先进管理理念和经营理念。
3.5 目标管理机制缺乏科学数据支撑
目前，市场调查数据是广播媒体制定管理目标的重要指导，节目设计的调整、广告创收额度的设定、人员任务的下发和考核都离不开科学、完善的市场调查机制。然而，一些专业性电台（频率）在制定目标管理方案前，没有充分了解听众的收听意愿，盲目办节目、盲目改节目、节目管理呈现无序状态。这便难以和听众需求接轨，更是难以获得高收听率。
准确的市场调查结果需要大量收听数据作为支撑。目前在全国范围内，能够提供广播市场调查数据的知名媒体研究机构包括央视索福瑞、AC 尼尔森、赛立信等多家，每家机构提供的研究方向各有侧重，调查方式也各有不同。仅以其中某一家的数据为依据，说服力是有限的。以吉林省的广播媒体为例，目前正在使用的调查数据，都是由央视索福瑞媒介研究机构提供的。其调查方式为：从长春市内抽取 300 份样本，进行记录卡式调查（即由随机抽取的样本听众手工填写记录卡来记录收听情况），提供收听率、市场份额、听众忠实度等数据。但实际上，吉林省内多家专业性频率都是全省范围覆盖，一些频率的主要收听人群又集中在收听调查范围之外的地区。这样复杂的现状仅凭单一的调查方式是难以涵盖的。而以这样的调查结果作为目标管理的依据来设定管理指标，也缺乏一定的客观性。
3.6 管理的信息化程度不足
随着信息技术在媒体管理方面的迅速普及，专业性电台（频率）的日常管理工作也迈向了信息化时代。然而，对于目前的专业性电台（频率）管理的信息化情况而言，仍然存在着一些问题：有的从业者年龄层次偏大，对信息化管理的认识不足，导致他们接受技术成果的速度较慢，或者存在着排斥心理；有的从业者计算机水平较低，各项技术培训又不太到位，于是很多先进的技术手段都没有达到理想的使用效率。这会造成资源的浪费，不利于实现高效管理。
此外，随着新媒体的不断壮大，广播媒体也需要在竞争中与新媒体实现合作共赢。广播媒体利用网站、微信公众平台等方式进行频率和节目的宣传，已经成为时下流行并有效的方式。然而对于很多专业性电台（频率）来说，这一方面的应用显然不够；而掌握新媒体相关技术、能够运用新媒体融合技术的管理者也是专业性电台（频率）目前所缺乏的，复合型管理人才短缺的问题已经凸显。
