第 4 章 成本管理流程的实施路径
随着油田企业开采到中后期，采掘型的油气开采行业早已告别垄断行业的大时代，开始了降本增效和精细管理的新时代。从近些年的企业成本管理角度上看，成本的压缩空间也越来越小，低成本的战略管理方法受到管理者们的欢迎，表现在竞争的时代，低一分成本就多一分销路，虽然油田企业具有地域的特殊性，但不能完全保证不受外来的试油队伍的压力，当前，油田企业的包袱大多是沉重的，这受到生产工艺过程过于繁杂，地形地质情况复杂、国企自身性质等多方面因素的影响。油田的部分工程已经外包给初具规模的民营队伍，因为这些队伍由于性质属于民营，队伍的人员不冗杂，管理灵活，比大型垄断的国有企业服务好，竞争力强。
大庆钻探试油测试公司的经营范围还局限在吉林探区，管理水平以及自身实力决定了现在还没有外部市场可以开拓，工作量不足，关联交易定价过低，导致收入利润一直偏低，影响了企业员工的工作积极性，在这种面临企业生死存亡的危机时刻，对企业的成本进行压缩控制，研发技术提高工艺水平，进行全面成本管理研究迫在眉睫，这就是企业为什么要进行成本管理研究的客观背景。
尽管在市场不景气的今天，试油测试公司也一直坚持自救，加大力度开拓现有市场，在保证现有工作量的同时，试图开拓新的市场。在这些企业的战略前景中，能给企业作为支撑的，就是成本管理。目前试油测试公司实施的是计划成本法，比较粗放，费用归集不够科学细致，不适应精细管理和现在发展前景的需要，因此，设计出一套成熟合理的成本管理的实施路径尤为重要，先进的成本管理实施路径会促进企业的经营管理，会提高企业的竞争力，在成本空间高度难压缩的情况下实现自我的救赎。笔者在成本方面进行了探索，结合单位实际情况，认为作业成本法是最适合试油测试公司的成本控制方法，这点在前文提到过实施的必要性，下面从成本管理的角度提出流程和实施路径。本章将从成本预算、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核以下 5个方面来改进成本管理的流程和实施路径。
4.1 试油测试公司成本预算流程的实施路径
成本管理要做好，首先要把预算编制编制合理，确保编制的预算符合实际并具有可操作性。做好成本预算，就等于走好了成本管理的第一步。
4.1.1 试油测试公司成本预算的编制流程
成本预算作为成本管理的开始，它为编制科学、合理的成本控制目标及成本的分析和考核提供依据。因此，成本预算对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益等方面具有重要的作用。加强成本控制的起始点就是抓成本预算。成本预算是使用科学的方法，结合公司实际情况，根据各小队的施工环境条件、机械设备、人员素质等情况对各项目成本目标进行谨慎预测。
1．预算编制的程序根据公司的基本情况，编制公司成本预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(1)下达目标。公司依据大庆钻探工程公司下达的年度财务预算指标，先制定本年度预算编制的政策，然后下达所属各单位预算指标。
(2)编制上报。预算办公室按照大庆钻探工程公司下达的预算指标和要求，结合本单位实际情况编制预算，在规定时间上报大庆钻探工程公司财务资产处。
(3)预算审查。公司预算管理委员会对预算办公室上报的预算进行审查、研讨，提出综合平衡的建议。对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给预算办公室予以修正。
(4)预算批准。公司预算办公室在修正调整预算的基础上，正式编制公司年度预算，提交预算委员会批准后报大庆钻探工程公司。
(5)下达执行。公司将大庆钻探工程公司批准后的年度预算，进行指标分解下达给所属各单位执行。
预算编制的基本流程图如图 4.1 所示：【1】
4.1.2 试油测试公司成本预算项目的分解
试油测试公司预算项目的分解是按照作业成本法的基本思想进行分解的，主要是按照作业中心进行分解，把作业中心作为一个基本的分解项目，再根据具体的施工井层和费用项目就行分解，最后形成预算的编制。下面从试油的前线小队编制月报情况进行分解说明：
1．在成本预算分解过程中，首先要在众多的作业中确定作业中心。经过多次和技术人员征询分析，按照作业的主要程度分成搬迁中心、通洗井中心、射孔中心、压裂中心、抽吸中心等 5 个主要作业中心。各部门编制预算的时候首先把握作业中心进行预算分解的基础，然后确定施工的井层。
2．费用项目的确定，在不同作业中心下会发生不同的费用项目。费用项目主要分为管理性变动费用、直接变动费用、人员费用、折旧及摊销费，但在预算编制中注重对直接变动费用进行编制，试油测试公司的直接变动费用分为以下费用项目：燃料、公用电费、设备维修费、外包工程支出、占地费、内部运费、材料费、内部作业劳务费、租赁费、液化气、其他等。例如预计在压裂中心会发生材料费、油料费、修理费，那就在预算编制的时候按照压裂中心进行不同的费用分解。最终形成以作业中心为主导的费用项目分解。如表 4.1 所示，【2】
4.1.3 成本预算调整的原则
成本预算一经批复下达，公司及所属各单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到公司各科室、各站队、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。正式下达的预算，原则上不予调整。当某一项或几项因素影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有当出现结算价格大幅波动、产品或劳务需求量锐减、重大生产事故或自然灾害导致短期内无法恢复生产、原材料供应持续中断、政策法规发生重大变化、管理层需要新增大额预算外收入或支出等重大原因，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差时，方可向财务部门申请调整预算，待财务部门批准后执行调整预算。具体调整原则如下：
1．预算调整不能偏离公司发展战略和年度预算目标。
2．预算调整项目是公司无力承担的预算外事项。
3．预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。
4．预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异上。
4.1.4 成本预算考核流程
成本预算考核是预算编制的最终点，在成本预算考核上，试油测试公司也进行了探索。试油测试公司预算考核是按照预算分解的指标与实际执行金额之间的差异进行比较，设定了预算和实际差异的金额、预算差异金额百分比等考核指标。预算考核表如下表 4.2 所示：【3】
为了便于成本预算的考核，确保考核流程的正常实施，试油测试公司制定了考核分值的评分标准，按月对成本预算进行考核。如表 4.3 所示：【4】
对实际执行情况和预算指标情况进行横向和纵向的对比后，对完成情况比率进行打分，并把分数结果上报给领导者，同时，各基层单位也要对预算执行情况偏差进行分析，并及时把分析报到财务科。
试油测试公司的按照变动成本占万元收入比、利润指标、其他指标等把预算考核流程主要分为 5 步：
1．首先把预算的执行金额和预算金额进行对比，算出差异金额，并确定预算差异百分比，按费用项目进行考核。
2．通过对比和确认差异比达成考核结果3．对考核结果进行公示，并接受基层单位的反馈，对特殊的不可抗力原因造成的扣除剔除数。
4．对基层单位反馈的情况在预算结果上就行调整5．预算调整后进行第二次公示，并按照执行结果进行成本考核。如图 4.2 所示：【5】
4.2 试油测试公司成本核算流程的实施路径
试油测试公司根据企业经营实际，由计划成本法转为作业成本法，以下是试油测试公司成本核算流程的实施路径。
4.2.1 试油测试公司成本核算费用项目的确认
试油测试公司的成本费用项目可以分为管理性变动费用、直接变动费用、人员费用、折旧及摊销费。
1．管理性变动费用试油测试公司的管理性变动费用分为以下费用项目：税费、公用水费、差旅费、会议费、办公费、宣传费、过路过桥费、车辆年检费、财产保险费、事故处理费及丧葬费、安全环保费。
2．直接变动费用试油测试公司的直接变动费用分为以下费用项目：燃料、公用电费、设备维修费、外包工程支出、占地费、内部运费、材料费、内部作业劳务费、租赁费、液化气、其他项目。
3．人员费用试油测试公司的人员费用分为以下费用项目：工资、员工福利、养老保险、年金、基本医疗保险、补充医疗保险、工伤生育保险、待业保险、住房公积金。人员相关的费用有：独生子女费、个人伙食补助、个人通讯费补助、劳动保护费。
4．折旧及摊销费包括固定资产的折旧费和长期待摊费用的摊销费。
4.2.2 试油测试公司成本核算方式的改进
试油公司一直使用传统的成本核算方法，把所有发生的成本费用按照单位所属区块分成试油作业成本、辅助生产成本、制造费用，通过单位部门归集成本费用。如图4.3 所示：【6】
现在试油公司按照成本费用可以分为材料、燃料、其他费用等各项费用，这些费用也就是理论所说的资源。从施工准备、下油管、洗井、全井试压、启出油管、测井、找到油层位置、压裂、防喷、抽吸、测原油含水、定产、打塞、全井试压等多项作业进行作业划分，财务部门经过与技术人员、项目主管领导多次征询分析，按照作业的主要程度分成搬迁中心、通洗井中心、射孔中心、压裂中心、抽吸中心等 5 个主要作业中心。每个作业都有引发的成本动因，就是成本产生的驱动因素。成本动因的识别是成本管理的主要内容，它能帮助企业找到成本发生的本质原因。这样在间接费用分配上，能更加准确和精细化。如表 4.4 所示：【7】
发生成本费用后，把生产成本按照成本费用项目按照作业中心进行归集，这种情况下的成本费用归集有着作业成本法的绝对优势，在核算上归集的非常清楚，便于成本核算。但实施作业成本法有一个重要的前提条件是：各基层单位要严格按照成本核算办法规定进行核算，同时按照基本单层核算的要求，建立单位成本台帐，台帐要求登记及时、正确，并不能漏项，这为建立单层核算管理和考核提供重要的基础数据。
下面按照重点成本费用控制项目：材料费、燃料费、其他费用等成本费用项目分别对核算方法加以说明。其中，材料和燃料费在试油测试公司成本中占有绝对比重，特重点说明：
1．材料费的成本核算试油测试公司对材料成本核算非常重视，对各单位部门的材料员进行专业考核后上岗，并定期对核算工作进行检查，要求供应站建立和健全有关成本费用核算的原始记录制度，包括材料消耗数量和金额、领料情况、材料出库明细、材料入库明细和其他相关的原始记录。
在发生领料过程中，直接体现到作业中心当中，材料消耗明细表由核算员填制，月末交到财务部门，财务部门在对材料费的归集过程中，要把发生的材料费按照不同作业中心进行归集，并把分配结果录入到系统的该成本作业中心当中。
在材料费用的管理当中，要求领料部门使用材料时一定要填制材料消耗明细表，材料消耗明细表的设计便于进行作业成本法核算，如表 4.5 所示：从以上可以看出，发生材料费用的时候，各部门都把使用的材料分配到各自不同的成本中心当中，试油测试公司实施作业成本法后，在材料费用的的核算上变得清晰明确。
2．燃料费的成本核算燃料费的比重在试油测试公司实际经营中，同样比重非常大，这部分费用容易产生大的漏洞，很受领导者的重视，所以这部门的成本核算是重中之重，车队的核算员竞争上岗后，经常接受各种检查，车队核算员的奖金系数都要高出同级单位。试油测试公司燃料费的成本核算是在作业成本法的基本理念下，对燃料费中按照作业中心进行分配。司机根据调度开具的行车单接受驾驶任务，首先确定车辆服务的，每台车的工作量和定额、实际消耗都有体现，其中定额部分为了更加精细的核算还分为行驶燃料定额和作业燃料定额，并按实际消耗分为：材料费、燃料费、修理费、通勤费。表4.6 是燃料费的成本核算单据，如图所示：车队核算员根据发生的燃料费核算明细表，发生的油料按照行驶燃料定额和作业燃料定额进填制，发生的材料按照材料定额进行填制，并填制该车行驶服务的作业中心，如果有多个作业中心，按照施工时间和试油周期的长短分配到各自的作业中心当中，同时，月末把单车核算明细表交到财务部门，财务部门按照单车核算汇总表把材料、燃料归集到不同的作业中心当中，并录入系统，从而进行完成的燃料费核算。
3．其他费用的成核算试油测试公司的修理费是大额发生的成本费用，车辆修理费由装备科负责，房屋维修费由经营科负责，发生修理费后的成本核算也是同样的原理，把发生的修理费按照试油周期的长短把修理费分配到不同的作业中心当中。试油测试公司的外包工程支出包括冬防保温支出、土方款和其他基础设施维修费用。这些支出都在在工程实施后进行验收，如果工程质量没有问题，经营科作为合同主管部门和雇主签合同，在这些手续完毕后，雇主开具发票，主管外包工程的生产科填制费用报销审批单，经领导审批后到财务科挂账。在外包工程支出成本费用归集过程中，也都根据各项费用基础表单体现到不同的作业中心当中。
最后按照费用项目和作业中心完成作业产品分配，即试油作业产品分配表。在表中可以看出，例如材料费在压裂中心对比上个月节约了 5%，那就在压裂作业中找出原因，发现是由于重复利用材料，这样的成本核算能很好的进行材料费控制。如表 4.7【8】
作业成本法优势在于可以把成本费用分配到不同的作业中心当中，可以直观的看到各项费用对应的作业中心的数额，可以及时发现生产经营中的问题，规避不好的方面，发扬好的方面，从而更好的进行成本核算，开展成本管理。
4.3 试油测试公司成本控制流程的实施路径
成本预算指标在及时分解到各单位和费用主管部门。在执行中加强过程控制和考核监督，实行全员、全方位、全过程管理，强化经营分析制度。具体改进和实施路径如下：
1．材料费的控制试油测试公司在材料的管控中也进行了很多思索，材料费的发生从材料采购、签合同、验收、入库出库等流程。
(1)在材料费的采购过程中，可以对价格进行控制，看采购的价格是否符合实际情况，在验收的过程中，要验收材料的质量和数量，必须有验收人的签字，否则财务不予报销。在材料的入库过程中要有入库单，出库的过程中要有出库单，并有成本计划。
在领料的时候要有材料领料单，缺少单据的财务一律不予报销。
(2)加强管理，杜绝跑冒滴漏，严控非生产材料消耗。材料费专门由供应站作为主管部门，财务部门要经常进行材料检查，摸清基层队的库存底数，了解材料消耗去向，根据班组消耗表进行材料使用去向跟踪，以防止材料的流失，保证所消耗的材料最大限度地用于生产。对钢材、电瓶、油管等材料，严格按照工程预算执行。加强材料的交旧领新工作，对废旧轮胎、电瓶的管理要求各基层队 100%按规格型号回收上交，这样管理也能防止物资的流失。
2．燃料费的控制试油测试公司一直重视燃料费的管理，在成本管理工作中切实采取行动，防止流于形式，杜绝出现增加基层站队负担的现象发生。油料成本控制措施如下：
(1)油料定额分类管理。抓好油料计划控制，根据车型和工作方式按照行驶公里数进行计划分配油料，并分类管理。
(2)车辆油卡上最低指标用完后，先由小车队进行单车里程核算，再由生产科依据小车队提供的车辆行驶里程核对耗油量，如卡上指标确实用完，小车队根据预测工作量确定追加指标，提出申请，认真如实填写《车辆增油审批表》，经生产科油料管理人员核对后，由生产科长审核，方能增油。
(3)司机出车一定要根据行车单，没有行车单的一律不予报销.(4)加油根据大卡加油，财务可以按照百公里耗油超出异常进行控制。长途车确需外购油的，在出车前要事先算出外购油的大致数量，并提前申请，经主管领导批准后，方可外购油，否则一律不予报销。
(5)每月上报油料预算。
3．修理费的控制修理费在试油测试公司发生的比重较大，发生的修理费基本都是外部单位，这部分容易产生大的漏洞，要控制修理费，就要从以下方面进行改进：
(1)修理费继续实行动态管理，即：一月一统计，一月一分析做到量入为出。
(2)时时关注资产动态，对更新的设备停止修理费用的投入，新设备入厂后，老设备立即停止使用，从而大大地降低了修理费用的支出。
(3)规范的大修理执行大修理的规定价格。在发生修理费外部维修时，经营部门、财务部门、装备部门共同开洽谈会谈价，谈价根据实际情况进行议价，竞价，招标价和规定价，在议价中签合同履约单，作为入账手续，没有此单据一律不予报销。招投标的维修项目按中标厂家及中标价格执行，中标后根据维修项目合同由使用单位及装备管理站共同与承修单位进行签订，合同的价格填在设备外委修理技术鉴定单上，在修理中如出现增减维修项目应由使用单位和装备管理站共同与承修厂确认后，根据项目的增减确定的价格方可作为结算的真正的执行价格。以上单据都是签字齐全财务才予以报销。
(4)接车验收要有验收单，要有送修单位，装备管理站及承修厂三方签字。
4．其他费用的控制(1)过路过桥费：财务资产科和各车管单位严格把住桥路费报销控制关，严格按照制定的《过路过桥费报销规定》执行，要求司机报销过路过桥费时，要有调度签字或盖章的出车单并于补助和宿费等一起报销，并规定每名司机每半月报销一次，并严格审查同一次出车过路过桥时间点是否相符，从而达到控制过路过桥费虚报的目的。同时，要在合理组织生产上下功夫，这样可以从源头控制过路过桥费。
(2)差旅费：合理控制差旅费支出，严格差旅费审批程序，矿区以外公出需要经理签出差申请，上井差旅费报销必须由试油队队长签字确认，从 2013 年 1 月份开始后线站队上井另外需要生产调度和生产科长审批。严格控制报销手续，各基层单位报销单井承包补助和住寨宿费时，要由生产运行科认证工作量和施工时间及人数，对于前线修车补助由装备管理站门进行认证，并且由工会、纪委、办公室(主管经营)、财务资产科定期和不定期到基层检查发放情况。控制出差人员和出差天数，减少可去可不去人员。
(3)办公费：在保证正常生产经营的前提下，尽量减少办公费支出，减少办公用品消耗，每一个科室、每一个站队都下达办公费节约指标。对办公费的控制由办公室负责，基层提出报告，由公司主管领导审批后，交由办公室在定点地点采购。
(4)会议费：减少会议费支出，建议多以视频会议的形式。召开公司会议所需经费，需经公司主管领导批准，办公室承办并负责费用把关。由主办部门写出书面报告，报公司主管领导审批，办公室负责安排实施。
(5)电费：在用电管理上，清理各个前线不合理用电，清理厂区私接乱挂现象，对无供电证，坚决予以取缔。查处厂区电炉、电热器、长明灯等违章用电设施，加强对抄表员管理，加大监督力度。办公设备采购要节能设备，由装备科负责；各单位负责不同的区域管理走廊灯，厕所灯白天关闭；办公室用空调都是科级及以上领导干部才能使用，严格控制空调数量。
(6)电话费：关于电话费，也是有限制的，只有科级及以上领导干部有打长途电话的权限，普通员工的办公电话有长途电话的限制，这一个举措就相对同级单位节约了一大笔的成本，而正常工作时，基本都在 QQ 上沟通，这样又可以控制电话费成本，又可以做到内部控制要求的痕迹管理。
(7)避免不必要的成本支出在成本管理过程中，很多不必要的成本都是可以避免的。成本管理中那些有可能产生的不必要成本需要引起管理者的重视。例如：在试油过程中，前线基层单位要经常面临搬迁，在这方面的工作量也是一个节约成本的关键点，车辆调度如果从实际生产需要出发，权衡多方面需求，使调度的车辆发挥更大的效果，而不是一事一出车。
还有占地费，试油过程中，占地费的成本也占着相当高的比例，如果在施工现场挖坑埋废弃料，很有可能造成环境污染和大额的环保费用，在试油的施工现场，这部分废弃物都是避免污染耕地而被运出去，虽然运费上的费用没有节约，但是为了避免更大的成本浪费，这部分预防性成本就是有价值的。这些隐形成本在企业管理中以很多形式存在，如果要全方位的进行成本管理，就不得不考量这些隐形成本。
4.4 试油测试公司成本分析流程的实施路径
做好成本管理工作，成本分析是必不可少的项目，在这个必要的过程中，成本分析要从以下方面进行实施：
1．成本分析要深入业务实际，以往单位的成本分析，都是粗放的进行分析，认识的深度没有到位，那就很难判断和分析出企业成本费用控制的内在因素，当然也不会有改善成本管理的好方法。例如在试油测试公司的某月的生产分析当中，安全环保费用出现了大幅上升，对此找差异的原因，发现是由于环境保护工作没有做好，或者是发生了安全事故，造成了成本费用的升高，管理者看到了分析，对安全生产自然会重视起来，从而避免环保问题和安全事故的发生，这就是成本分析。一个企业的成本管理，尤其是大型的国企，数据量特别庞大，业务内容繁杂，成本费用项目较多，在这种情况下，泛泛的成本分析往往不能起到一种深刻揭示作用，缺乏应有的深度，也没办法让管理层准确抓住重点的问题，针对这些重点问题没办法进行透彻的分析，所以要从复杂的数据和信息当中或许重要和有价值的内容，就要从这些重点费用的执行情况加大分析力度，使暴露的问题得以解决和改善。在实际工作中，也有不同的分析重点，例如：企业管理者按照自身管理需求确定某一阶段的重点工作，一般按照领导者的思路，成本预算分析在这些重点项目中要求被加大分析和追踪力度。此外，试油测试公司还针对上级部门要求的重点工作情况进行分析，例如在降本增效年，加强对各基层部门的重点成本费用控制情况进行分析，在精细管理年，加强对涉及管理指标进行重点分析，这样才有利于预算分析的有效进行。
2．充分利用 ERP 平台企业的成本管理研究是立足于企业发展实际的，在成本管理上全面推进办公自动化水平，切实有效的推进业务流程规范和会计信息质量，把服务与保障作为所有工作的出发点，确保财务成本管理工作上水平、上台阶。ERP 分析数据是成本管理中一种非常重要的技术支撑，成本管理的融合和分析也离不开这种强大的融合系统，它是集合了材料、燃料、修理费等重点项目的成本管理模块，当然在管理中也有薪酬管理模块、财务模块，通过 ERP 系统，便于对成本分析基础数据进行归集，通过系统和完整的数据分析，提高信息的准确性、统一性，提高分析的速度和质量，可以说 ERP 的运行一定会对财务的成本管理带来技术方面的促进作用。
3．在分析中建立级别体制成本分析从来不是财务人员或者某个职能部门的工作，因为仅仅依靠财务人员，或者仅仅依靠某个只能部门，这样的分析不是全面的分析，至少这种分析由于少了对业务的直观了解，往往是力不从心的，无法深入，甚至会出现各种各样的偏差，也偏离了成本管理的正轨。所以，全面的预算分析一定是全方面分析，分析中有业务原因、资金原因、成本变动等各方面的原因，所以财务分析要全面的分析，就要建立分析级别体制。以大领导和预算管理委员会为第一级，对财务分析有着总的把握；财务部分为分级体制的第二级位置，就财务分析做出总的指导。业务部门是分析体制的第三级，业务部门应该树立和提高业务分析的意识，在预算分析中主动开展因为情况自查检查工作，这是试油测试公司预算分析体制建立的重要保障。
4．作业成本法在分析中的优势成本费用进行对比是成本分析的主要内容，在 2010 年和 2011 年按照传统的方法进行单项成本费用比较，如表 4.8：【9】
在 2012 年和 2013 年，按照作业成本法下进行成本费用对比，如表 4.9：【10】
通过以上成本费用的对比，可以看出传统的成本方法比较粗放，只能按照费用单项进行对比，没办法看出具体是哪个流程和步骤出现了问题，已经不符合现代成本管理需要。而作业成本法解决了这个问题，例如在 2013 年成本对比当中，明显发现压裂成本增加了 450 万元，通过查找具体原因，发现在压裂工艺中出现了材料浪费情况，小队疏于管理，没有按照交旧领新的方法进行管理，导致领料增多。这样就从中发现管理中的某些问题，针对问题进行管理，才能达到成本分析的效果
4.5 试油测试公司成本考核流程的实施路径
成本考核是成本管理的最终步骤，下面从成本考核的作用、成本考核的内容、成本考核的实施、成本考核的奖惩激励四个方面进行流程改进和梳理实施路径。
4.5.1 试油测试公司成本考核的作用
通过成本预算、成本核算、成本控制、成本分析这些成本管理的步骤后，特别需要一个可以夯实以上成本管理流程的关键步骤，那就是成本考核。可以说没有成本考核，以上的工作等于无用功，做的好了没有奖励，做的不好没人惩罚，久而久之，一定会影响到员工的成本意识和成本管理参与的积极性。往长远了看会影响到企业的经营能力。成本考核对企业经营管理产生的积极作用有以下方面：
1．降低成本、创造利润空间这是成本考核能达到的直接目的，是初级层次。科学有效的考核对降低成本、创造更多的利润空间是有促进作用的。
2．提高企业的经营能力这是成本考核能达到的最终目的，是高级层次。科学有效的成本考核，在降低成本、创造利润空间的基础上，也会对企业长远的经营发展能力有提升作用。
3．提高员工的成本意识实施成本考核后，对做的好的基层单位和员工加以奖励，员工的成本参与程度和积极性会被激发，对成本管理工作的支持程度提高，从而对成本管理的运行起到了积极的促进作用，对做的不好的基层单位和员工加以惩罚，被惩罚的基层单位和员工会对成本管理工作加以重视，对不符合成本管理实际的情况有了辨识意识，从而也会对成本管理运行产生积极作用。
4.5.2 试油测试公司成本考核的内容
试油测试公司的成本考核按照本单位的成本考核实际，分为两个平行层面，第一层面是按照重点考核项目进行考核，第二层面是按照考核部门进行考核。
1．按照重点项目考核在试油测试公司目前采用的考核形式是绩效考核。绩效考核的成本费用项目可以说是非常的繁多，试油测试公司结合单位实际，制定出关键性的绩效考核指标为变动成本占万元收入比，利润完成比率、同比单位成本降低率等。此外，在绩效考核中对重点费用项目着重进行奖惩，会使基层单位对重点成本费用控制项目重视起来，从而达到考核的效果。在实际考核中，油料、燃料、材料、运费、外包工程支出等费用的完成情况也是试油测试公司的重点考核费用项目，2．按照考核部门考核成本考核的最终落脚点一定是成本考核的部门，试油测试公司的成本考核按照考核部门分为前线试油小队、后线辅助单位、机关科室三个板块，试油测试公司按照具体情况具体考核原则对这三个板块的考核标准及考核指标的指定都有不同的区分，这样可以避免成本考核的单一性，成本考核指标过于单一，往往不能揭露成本业务管理的实质，也不能起到成本考核的作用，试油测试公司前线小队注重变动成本占万元收入比考核，后线辅助单位注重油料、燃料单项重点费用的考核，机关单位重视差旅费、办公费等管理费用的考核。
4.5.3 试油测试公司成本考核的实施及奖惩
1．按照生产经营特点和安全风险将公司各单位分为生产单位、科研单位、生产辅助监管型单位、机关后勤服务型单位四个板块。实行激励与约束兼顾、考核与奖惩相统一原则。继续坚持硬指标、严考核、硬兑现，做到奖惩分明。实行考核指标体系设置科学规范原则。考核标准设置公正合理、考核结果公开透明。实行多劳多得，突出倾斜一线的原则。实行全员考核，突出管理升级的原则。
2．建立成本与个人、部门绩效考核挂钩机制。通过有效的激励约束机制推进预算管理工作的顺利开展，公司将与各科室、基层站队进行绩效责任签订。制定绩效责任考核采取的措施包括：前线单位按照利润指标，辅助单位按照设备单耗定额考核，管理单位按照费用指标考核。通过以上考核评价体系的建立，确保预算指标完成。试油测试公司对各基层部门成本预算管理指标的执行情况进行汇总，年终将汇总完成情况公式后严格执行绩效。
3．公司根据生产经营实际需要，对各单位进行的奖励，各类专项奖发放(由专项奖业务对口部门拿出分配方案)，必须通过经理审批后，提交大庆钻探备案后，才能进行兑现。各管理委员会和部门所进行的扣款，必须经过主管该部门的公司领导审批。
各单位要根据试油测试公司经营责任制考核办法所确定的总体原则，结合本单位的实际情况制定相应的经营责任制考核办法，在实际考核过程中，要严格按照预算项目实际完成情况进行对比，必须经全体职工讨论通过签字后执行，并接受公司相关部门的检查监督。
1．月度奖实行月考核，月兑现。
2．兑现奖实行年考核，年兑现。
3．年终管理者兑现奖与业绩合同考核得分挂钩。
成本费用的完成情况与绩效工资挂钩，实行季度考核只扣不奖，年终清算的兑现办法。成本费用控制在下达的指标之内且各项任务完成的，结清所挂钩效绩工资；年终超支的，扣罚效绩工资；年终实现费用节约的，按比例提取效绩奖金。
业绩合同综合得分 90 分及以上得按绩效考核政策兑现奖金的全额；85 分及以上90 分以下得按绩效考核政策兑现奖金的 95%；80 分及以上 85 分以下得按绩效考核政策兑现奖金的 90%；70 分及以上 80 分以下得按绩效考核政策兑现奖金的 80%； 70 分以下取消管理者系数部分。
