第 5 章 A 公司定价管理存在的问题及其分析
业务量的持续递增对企业发展来说是一件好事。企业随着自身实力的不断增强,对其组织形式和管理制度进行适当的调整或再造也是应有之举。然而,如果在做这种改变时忽略了自身条件与外界环境的匹配特征,简单采取好高骛远的方式,那么就达不到当初做出调整决定时所要追求的效果。
2012 年 3 月,A 公司进行了组织架构的扩充和改造。在随后的一段时间中,由于各方面的原因,公司在定价管理方面存在了一些问题,进而影响到了工作的质量和效率。下面,本文将从策略制定和执行两个层次上对这些问题进行说明。
5.1 A 公司在定价策略制定上存在的问题和分析
5.1.1 缺乏系统性是 A 公司定价策略存在的主要问题
A 公司自 2008 年以来,公司业务营收有了长足的发展,尤其是 2011 年更是达到了 45%的年增长率,这种的增长趋势,除了受益于中国工业与工程机械市场的长期持续发展之外,其实更多的原因是来自于国家 4 万亿投资的加大基础建设给机械装备市场所带来的收益。
2012 年,A 公司在获得机构变动和提升之后,母公司对其营业额的要求也相应提高,相比 2011 年的在华业务量,2012 年的目标年增长率接近 30%。在此业绩压力之下,如何尽快的提升销售业绩也就成了销售团队的工作重点。
然而,面对销售指标的大幅提高, A 公司销售团队没能深入研究市场进而制定一个系统性的的定价策略,反而在业绩指标的压力下,盲目注重市场占有率的快速提高,一味追求销售额,而对由此引起的利润快速下滑采取忽视和漠视的态度。
5.1.2 A 公司在定价策略制定上存在问题的分析
在此,本文以销售团队在工业充气胎产品上的策略为例来进行分析。
(1)制定了只考虑市场竞争而完全忽略企业自身特点的计划销售团队最初的计划是参照市场价格,对公司产品全线降价,以期提高产品销量和市场占有率,从而达到扩大营收的目的。该方案充分考虑了市场竞争的因素,而完全忽略企业自身的特点,然后简单粗暴地运用竞争导向定价法来进行产品定价,一旦真正实施,对公司的利润将造成很大冲击。
中国工业充气胎的市场总量大,但是技术等级低,竞争对手多,价格敏感性高。为了扩大销售额,A 公司销售团队准备引进集团新一代的工业充气胎产品来抢占一定的市场份额。为此,A 公司搜集和分析了该市场上各竞争对手的价格,决定采用与竞争对手相近甚至略低的价格,以此来进入市场。
(2)盲目扩大市场份额而导致负的毛利率
首先,集团新一代的工业充气胎产品在 A 公司并未形成实际产能,如果要真正销售的话,前期产品需要从集团在斯里兰卡工厂进口。
其次,参照斯里兰卡工厂的成本数据按汇率直接换算成人民币,与 A 公司制定的市场价格比较,不同规格产品毛利率各不相同,低的产品毛利率仅为 1%,高的也不过 12%。
再接下来,如果把产品进口的运费、关税、清关费用、国内运费以及增值税等费用算进去,又会增加产品 20%的单位成本,换句话来说,制造产品带来的毛利还不够填补转运所需费用的窟窿,最终卖出去之后的毛利率达到-8%至-19%!
对此,销售团队的解释是,负的毛利率只是暂时的,当市场打开之后,公司产品获得了一定的市场份额,公司可以通过其他办法来扭转局面。比如可以利用工厂扩充的产能将产品引入国内生产来达到盈利的目的,由于该技术在集团是成熟的,所以引入生产的步骤在时间和技术难度上不会带来困扰;再或者在消费者对产品的品质充分认可之后,通过多次调价将价格调整回合理水平。届时市场份额也有了,销售收入也上去了,盈利也实现了,岂不是一次“华丽的转身”?
(3)销售团队计划的非可行性分析与结论
在前文中大致提过,利润是公司的最终目标,是道;提高市场份额是达到利润的手段,是术。薄利可能造成多销的结果,但多销并不是目的而仅仅是手段。 只有多销所带来的利润增量超过薄利造成的利润减量时,才能获得增加利润的结果。而以上A 公司在工业充气胎上的做法,看起来就非常极端了。
首先,单位产品的负利润造成产品销售越多,公司也就亏得越多。其次,关于“产品引进之说”中把后期利润的获得寄托于产品的引进生产,缺乏定量数据分析的支撑,中国工厂在人力成本,原材料成本以及规模上与斯里兰卡工厂是不一样的,那么他们的成本数据是不是也会不同呢?再退一步,即使两者的成本是一样的,前文提到的中国工厂本身的产能不足,在获得宝贵的产能扩充之后,如何发挥其最大效应?把产能用于技术等级低,附加值低产品的生产是否符合公司利润最大化的要求?
关于“先低价进入,后调价盈利”的说法。诚然,作为产品质量的信号,企业可以选择高价、保修、广告、品牌、信誉、装饰、短暂促销来建立。对于一些品质较好的产品,在刚进入市场之初,因为消费者还不了解产品的高品质,可先采取低价战术,以吸引更多的消费者,一旦客户开始认可产品的高品质,企业可以选择返回目标价,客户也比较容易接受新的品质溢价,在这方面本田雅阁(Honda)的成功推广也是一个很好的案例,但是这种手法在此处的运用并不合适宜。一方面,工业充气轮胎本身是一个技术含量不高、客户忠诚度也不高的价格敏感型的市场,寄希望于打开市场后再通过多次涨价来提高利润也是不现实的。另一方面,对于客户来说价格不仅仅意味着货币的牺牲,同时也是一种品质的外部线索。对新产品新品牌来说尤其如此。
对于轮胎产品而言,在采购使用之前客户比较难判断产品的质量,所以价格成为一个重要的判断依据。虽然相比较于国内许多厂商的工业充气轮胎来讲,A 公司的工业充气胎有许多质量优势(比如其天然橡胶配方可以提供良好的耐磨性和行驶表现,独特的交错胎面设计可以减少震动,其宽平面结构和深胎面花纹可以提高牵引力,延长使用寿命等),但是在这些价值还没有很好地传递给客户之前,贸然采用低价定价策略会使得客户对于新产品的性能心生疑虑。一分价钱一分货。客户在感知上会把 A公司的轮胎看低一线,从而忽视了新产品的价值,这对于新产品的品牌建立和市场定位都是不利的。
所以,就目前情况而言,工业充气胎在中国的市场虽然大,但对 A 公司而言,目前并不是合适的全面铺开销售的时机。A 公司产品具备的品质特性,可以通过薄利定价的方式,慢慢培育市场。那种通过赔钱赚吆喝的定价方式是不可取的。
以上的例子,说明 A 公司在制定价格策略时,没有针对不同产品的市场特征以及其自身情况进行具体的分析,从而过于简单化了,虽然执行起来很方便,但是会带来意想不到的隐忧。
5.2 A 公司在策略执行上存在的问题和分析
5.2.1 A 公司在策略执行上存在的两个问题
(1)无序的价格执行流程
在 A 公司机构变动之前,销售团队的职责是具有多面性的。除了一般意义上的面对客户,推销产品的本职之外,在此阶段还承担了另外两方面的职责。其一,与集团相关职能部门(比如产品经理、定价经理、工厂中负责产品成本的人员等)的沟通联络,以确定成交价格。特别需要强调的是,销售此时并不具备定价权,价格职能部门会对相应产品给出可接受的利润指标,销售是以该指标为底线,比对其与客户议价的情况,高于底线的价格才会实际成交。所以,在该过程中销售团队的作用形式上很像“决定”价格,即“定价”,但是实际上只是“确定”价格。在此时的实际操作中,销售团队也不会为了成交而违反价格底线,因为公司此时对其业绩的考核是兼顾了销售额和利润指标的。销售团队承担的第二个“额外”职责,是与客服和物流部门的合作,以保证交易能顺利执行。由于销售对公司的重要性,一般会形成在业务上销售团队对客户物流部门起指导抑或领导的运行模式。销售团队在公司内各职能和配套部门以及客户之间起到桥梁和协调作用,但由于责权的统一,避免了销售团队滥用协调权。
然而,在机构变动之后,情况发生了变化。首先,产品的定价方式发生了改变。之前的定价是采用“一刀切”的方式,现在片区内的定价权由销售总监来负责,定价方式可以更灵活,比如在针对某一客户的多型号产品定价时,可以根据各型号需求数量不同,参考市场价格,采取不同的利润率,保证最终总利润的最大化。其次,部门考核开始出现不同,销售团队考核的指标开始偏重于销售额指标,对定价经理的考核则偏重利润指标。在这种情况下,问题慢慢产生了。
由于销售总监是由集团“空降”的外国人,本地销售团队与其的磨合并不顺利。销售团队认为 A 公司规模的扩大,完全是其努力取得的销售成绩的结果,他们比新来的销售总监更熟悉对中国市场,所以在产品定价上,应该具有更多的话语权。而销售总监规划市场和规范内部操作的行为,被销售团队解读为控制和集权的前兆。在业绩的压力下,销售团队利用之前所肩负“额外”职责,首先了解到了产品成本,然后比照市场价格,采取降价的方式来促进销售。由于在新架构之下,价格审批流程和合同审批流程的缺失,使得销售团队对销售总监在采取隐瞒或不告知方式,就能完成与客户的合同订立。同时,由于销售团队对客服和物流等辅助部门指导地位的惯性存在,使得合同的执行也能被销售团队控制。
由此带来了诸多不良影响,首先销售总监在开始的几个月处于悬空状态,基本失去了对价格定价的管理,对其制订的政策,销售团队会按照自己的标准选择性执行,比如与客户的成交价,对于那些符合政策的,会正常汇报给销售总监,那些达不到要求的,则会隐瞒不报而实际执行。当然,销售团队也不会采取低于成本的成交价,以免给其带来麻烦。其次,合同执行过程中的不严谨使得在出具票据环节出错率增加。
A 公司与客户的合同从签订到最后执行中间相隔一段时间,短的半个月,长的将近 2个月,正常的话是 1 个月左右,在此期间,产品的价格有可能会出现变化,比如碰上公司不定期的涨价或降价等。如果销售团队没有将此信息反馈到财务部门,那么最后财务部门出具的票据金额就可能与实际金额不符,最终只能开具红冲发票来处理,这样的结果一方面增加了客服部门,财务部门和客户的工作量,这些沟通工作本来是可以避免的,同时对于财务部门来说,频繁出现红冲发票是财务管理制度所不允许的,另一方面也会降低客户对 A 公司的服务满意度,客户关于价格的投诉不断增多。此时的销售团队,似乎扮演着“麻烦制造者”的角色。
(2)缺失分销商管理制度
首先,A 公司在对分销商的选择和考核上缺乏规划。目前 A 公司负责 AM 市场的分销商共计 10 家,从其对 A 公司的业务贡献来说,呈现“1 大 9 小”的格局,其中荣升行贸易一家的业务额占到公司总业务额的 16.7%,而其他 9 家的业务总和所占比例仅为 2.5%,两者相差悬殊,可以说荣升行一手撑起了 A 公司的 OEM 市场,这样的格局是具有很大风险的。从这 10 家分销商的规模和影响范围来看,既有具备省际和区域性影响力的中型分销商,也有影响范围仅为一市或一县的小型分销商。对于分销商的引进,考核和淘汰,A 公司缺乏相关的规范和措施。对此,本文将其解读为前期A 公司销售团队规模小,其主要投入市场为 OEM 市场,没有更多资源投入到 AM 市场,因此在分销商管理上缺乏系统性。公司在挑选分销商时,不能一味的从规模上考虑,这样有可能会“店大欺客”的情况,良好的合作讲究的是相互匹配,检验合作匹配度的是业绩,这些都需要具体的措施来规范。
其次,A 公司在对分销商的激励上手段单一,不能切实的激发分销商的积极性。
在 A 公司 10 家分销商中,具有区域性影响力的中型分销商共有 3 家,相比于荣升行贸易的成绩,其他 2 家的营收表现,从一个侧面反映了分销商激励制度上的不足。目前,A 公司采取的手段只有降价营销这一种。
5.2.2 A 公司在策略执行上产生问题的原因
(1)形成价格执行流程上的无序的成因
究其原因,形成价格执行流程上的无序主要有两点:
其一,组织重构过程中的不严谨和不到位。首先是本地人事部门的缺位,A 公司之前由于规模小,是没有专职人事岗位的,除了重要岗位招聘时总部人事会提供支援指导之外,其他一些基本的人事服务是外包给外服的。此次组织重构中也包括增加专职的人事经理岗位,但是招聘工作的不顺使得该岗位无法发挥其作用。于是,总部人事的指导成为唯一办法。其次,制度建设的不到位,总部人事或许在组织架构、岗位设置以及人员招聘上有经验可借鉴,但是在处理岗位间协作问题上就会显得鞭长莫及了,而后者在很大程度上会影响到组织运行的效率。
其二,销售团队长期形成的强势地位,在缺乏制度制约情况下,使得一些不合时宜的不良的习惯得以继续实行,从而造成不良的影响力。
(2)分销商管理制度缺失的缘由
通常来说对于降价政策的使用,我们是比较谨慎的。这一策略虽然可以激发分销商的销售热情,但是也存在一定的负面作用。
第一、降价会引发客户的价格重新搜索,使得客户将对价值的忠诚转移到对价格的忠诚上。通常来说,公司对涨价是要非常慎重的。在消费者对一些经验属性产品和信任属性产品消费以后,如果消费者对产品满意,便停止了价格和产品的搜寻,逐渐成为产品和卖家的忠实客户,如果卖家突然对产品涨价,这些忠实客户因为困惑于涨价的原因和公平性,想求证涨价是单个行为还是市场普遍行为,他们就会启动新的产品和价格搜寻,如果发现更好的性价比的产品,很可能就转到别的卖家。如果原卖家要重新夺回这些老客户,可能需要花费更多的成本。降价也可能会引发这样的价格重新搜寻。
第二、单方面降价之后,竞争对手如果做出反应,容易引发价格战,届时刚降的价格又不在具有竞争性,先行降价方又会面临这样的选择,是继续降价还是不变?从A 公司的情况来看,其优势在于技术和质量而不是产品成本。作为行业里的非领导者,在做出降价营销决定之前,必须要对降价幅度与竞争对手的反应进行深入的分析,进而考虑一旦引发价格战,其最初设定的扩大销量的目标是否会真正的达成。
第三、降价带来的销量增长需要进一步的考察论证。从理论上来说,客户对降价利益(获得)的感知并没有涨价牺牲(失去)的感知强烈。降价并不一定会带来市场份额的增长。对于不同的分销商,其对公司的销售贡献也不同,统一的降价销售忽视了激励政策的条件。
第四、降价对公司的利润的损失将是巨大的。如果 5%的降价幅度并没有带来销量的增长,那么这一降价政策对公司的利润伤害是巨大的。公司可以考虑寻找一种再价格和销量平衡的激励方法。
造成以上情况的原因,归结为一点就是之前 A 公司在分销渠道建设上的不足,其中有人员不足,故而投入不足的原因,也有“先 AM 市场再 OEM 市场”的战略规划的原因,当然也有因为 OEM 市场的开拓难度要高于 AM 市场,从而舍难求易的原因。
