第 5 章 一汽大众存货管理制度的优化与设计
通过剖析存货管理的现状，指出存在的问题，分析存在问题的原因，结合一汽-大众公司的实际情况，构建该公司全面存货管理体系，具体为以下几个关键优化设计点，分别是：
5.1 存货内部控制的优化与设计
针对存货内部控制的缺陷，首先要做的是完善存货的内控制度与流程，把存货的内部控制落到实处，得到企业管理人员的重视与关注。这就要求企业把管理人员的绩效考核标准与存货内部控制指标的考核结果相挂钩，使存货管理得到足够的重视，并促使管理人员积极的寻找降低库存的对策，使存货在流转过程中的实物与价值都得到控制。存货的管理及内部控制要点有：一，销售部门要以科学、客观的态度对市场的需求进行调查和研究。二，生产部门要科学、合理的计划和安排企业的生产活动。三，采购部门要根据生产计划制定合理的采购计划，以免原材料造成积压或不够生产的需要。采购的存货的数量和质量要符合企业的要求，价格符合市场的价格规律。四，货物验收部门要严格检验货物的质量和数量，认真填好入库单。五，生产领用部门要根据生产计划，按照流程和规定领用生产资料。需要特别注意的是，不相容职务要分离开，才能使存货的内部控制得到更好的落实。具体的控制设计如下：
5.1.1 采购控制的优化
采购控制的设计目标是提高存货在采购这一环节上能的得到很好的管理，在采购环节要获取此环节的相关信息，保证采购环节的各个部分能够得到很好的运作。根据这些依据所设立的管理制度如下：
1.建立标准的供应商管理制度
企业要根据自己的需要建立合理的供应商体系。供应商的选择要根据销售、生产，财务等部门进行的总体评估进行选择。只有供应商在产品的价格、质量等方面符合企业的的要求，才能进入供应商体系。而且企业每年都要对供应商体系内的各个供应商进行考核，符合企业的内控制度的供应商才能继续留在供应商体系内，考核达不到企业的内控要求的供应商必须离开供应商体系，每年考核优秀的供应商都会得到一定的奖励。
2.建立合理釆购计划、合同订立和授权审批的制度
在对销售需求做出了详尽的整理和思考后，综合市场变化的趋势以及行情的发展态势，大概可以预测出后期的需求量，根据现有的库存计算出需要釆购的数量，填写购买的需求计划书，预算主管批准文件给釆购部，由采购部门对递交的采购申请单，再由上级负责人对采购人员进行授权并委托， 在核定的业务范筹内釆购人员按照授权的内容签订采购合同，不得签订不在授权范围的合同。合同应该要一式若干份，合同的签订部门应留存一份备查，其中一份合同要存放于企业的合同档案管理部门留存。采购合同要由采购部门和其他相关部门的人员会同供应商来共同签订，同样需要经过不同级别的审核和签字确认。对于釆购，计划的制定、项目合同的签署以及审批权限的责任人，应该实行权责分离和岗位间互补相容的原则。同时计划的发出与合同的归档要有完善的管理制度。
3.制定存货的验收入库制度
质检部门要依据采购申请单对收到的存货的数量、质量进行检查验收，以确保收到的货物在合同约定的期限内到达，到达货物的数量和质量符合采购合同的要求。验收部门要根据验收的货物与采购单据进行对比，以确保单证相符。验收结束后相关人员要签字并进行确认。验收合格的货物要进行统一的编码，归架，验收员要填制验收单并传递给财务部门，以便进行财务的结算。值得特别注意的是验收合格的货物要及时准确的入库，便于以后的存储、检查、领用。
4.财务部门要建立严格稽核制度
企业的财务部门要建立严格的稽核、审查、付款制度。流程一般应该是这样的：
一，会计人员拿到与采购合同金额相一致的签约付款单，然后核查申购单、验收单和发票的书写是否规范，数量和金额是否一致，最后编制付款申请表提交给财务部门。
二，财务部门根据相关的法律法规进行最后的审核，核对付款申请单的审批手续是否完备、企业是否有足够的资金来支付货款，审核无误后编制会计凭证作为公司付款的依据。三，最后财务负责人要对所签发的支票或承兑汇票、付款申请单、采购申请单、货物验收单和购货发票进行审核，审核无误后方可支付给供应商。需要注意的是签发支票后要同时登记支票簿和银行存款日记账。
5.1.2 保管控制的优化
此项控制的设计重点在于管理与内部监控上，其控制要点是完工入库、成品仓管、销售出库、物资盘点、盘点差异盈亏处理。存货收发存的准确性、完整性，存货质量的安全性是该设计的最终目标。
入库：仓库要配备专职人员对已经通过质检部门验收的存货办理入库，根据验收单及采购申请单来验收品种和数量，然在存货管理系统中确认存货入库。
保管：要有专职人员对存货进行登记台账工作，并经常检查台账与实物是否相对应。
出库：根据领料人提交的经过部门负责人审批旳领料单办理出库手续。
盘点：仓库专职人员先根据物料台账进行盘存，然后与财务人员一起再次盘存，如果出现财务账与物料台账不符的情况，需要查明原因。
报损报废：通过对存货的定期检查，如果发现损坏报废的的存货要先做记录，然后填制报废申请单，经过不同级别审批后，才能进行报废处理，并将相关资料递交财务做账。
5.1.3 非商品车处置的优化与设计
针对 3.4.2 中提出的非商品车内控制度的缺陷，提出以下关于非商品车处置流程关键点的涉及。
首先需要界定的是非商品车的范围，适用此处置制度的非商品车应包含：1、一汽-大众生产的通过 CP8 时未下发合格证的整车；2、被领用后的商品车退回后质量鉴定低于八分的整车；3、CP8 下线进入整车物流部商品车库的商品车，经质保鉴定存在质量问题、进行修复后经质量鉴定低于八分的整车；4、外购竞品车辆；5、售后索赔车辆；6、退役的试乘试驾（公务）车辆等。
流程中涉及相关部门的职责分工如下，质保部门：负责对需处置的非商品车逐台进行质量鉴定，并出具鉴定报告，为满足销售标准的非商品车颁发、补发合格证；整车物流部门：配合质量保证对需处置的非商品车进行质量鉴定，负责待处置非商品车的入库接收及按处置意见进行非商品车出库，负责提供售后索赔车清单；安全保障部门：负责为待销售的非商品车上牌照，负责报废的非商品车从出公司大门至拆解厂家全过程的监控，负责核查与保管已完成报废的非商品车的底盘号；控制部门：制定非商品车销售价格，制定非商品车上牌照价格；财务管理部门：制定非商品车处置相关规定、流程，并负责组织实施，负责非商品车处置过程中的账务处理，定期将已销售非商品车清单上传至 R3 系统中。
非商品车退库：对于不再使用的非商品车，使用部门及时退回至整车物流部门，退库后车辆转变为待处置车辆。非商品车使用部门提出退库申请，申请文件中须包括：
使用情况说明；退库车辆清单；满足特殊试验的车辆，提供特殊试验车辆清单。非商品车使用部门将退库申请提交到财务管理部门审核，对审核通过的退库车辆在 SAP 系统中建立车辆主数据。整车物流部门根据财务管理部门审核通过的退车清单，检查领用的随车文件是否已归还，现场查验实车，完成车辆交接验收单。整车物流部门根据交接验收单在 SAP 系统中将非商品车从使用部门移库至非商品车库；财务管理部门在SAP 系统中对整车物流部移库的非商品车进行确认，完成账务处理流程；退回非商品车库的车辆进入待处置状态，不得通过借用的方式转移至相关成本中心下。
非商品车的处置：处置主要分为报废和销售两部分来处理。
报废制度设计如下：整车物流部门根据销售公司提供的索赔报告出具售后索赔车在库清单，质量保证部门负责现场鉴定车辆状况，出具车辆鉴定报告；财务管理部门根据非商品车报废清单，在系统中做报废处置，并将非商品车报废清单传递给安全保障部门和外部具有汽车拆解资质的企业；安全保障部门根据非商品车报废清单由经警人员监控每台车从一汽-大众转移至报废拆除厂家过程，保障所有车辆均安全、完整的转移至外部厂家；报废车辆出门前交由工厂服务科进行检斤，作为车辆报废处置收入计算基础；车辆报废完成后，外部拆除厂家反馈“报废汽车回收证明”和车辆底盘号；核查完“报废汽车回收证明”和车辆底盘号后，财务管理部门开具发票，完成账务处理。
销售制度设计如下：财务管理部门制定车辆预销售清单发送至指定销售商，提请其办理购车手续；销售公司订单部门根据非商品车对外销售价格文件、介绍信、财务签款创建非商品车销售清单；整车物流部门根据非商品车销售清单在 SAP 系统中办理车辆出库，完成销售；财务管理部门根据非商品车销售清单和系统出库记录开具销售发票，并完成相关的财务处理；销售完成后，财务管理部门将已销售非商品车清单上传到 SAP 系统售后模块中。
5.1.4 存货减值流程优化与设计
流程中涉及相关部门的职责分工如下，生产管理部门：负责提供不采用件清单、车型专用件清单；备件管理部门：负责根据备件销售情况预测及库存分析，提供备件减值清单；生产车间：负责根据维修备件库存及维修用量预测，提供维修备件减值清单；储运部：负责提供包括库龄的整车库存明细表；产品管理部：负责提供产品战略规划；财务管理部门：负责组织评估存货资产价值、确定减值金额，编制申请表，计提和转回减值准备，准备报备资料、报备，负责组织对报废存货的处置。
生产材料减值：车型 EOP,形成的生产该车型所需专用零部件及原材料，生产管理部门需提供车型 EOP 剩余零件清单，按清单全额计提减值准备；车型技术更改，导致部分专用零部件及原材料不能采用。生产管理部门需提供不采用件清单，按清单全额计提减值准备；生产管理部门在可预见车型生命周期大幅缩短或生命周期内产能大幅减少，提供生产该车型所需专用零部件超储部分零件清单，按清单全额计提减值准备。
整车减值：控制部门判断某车型市场销售价格大幅下跌，在可预见期不可恢复，提供车型清单，整车物流部门按清单提供库存数量，对于可变现净值与成本之间的差额计提减值准备；技术开发部门在国家法规更改时，提供影响公司生产的车型清单，整车物流部门按其清单提供库存数量，财务管理部门按其可变现净值与成本之间的差额计提减值准备；整车物流部门提供库存超过 2 年的库存清单，控制部门判断未来该车销售价格是否低于成本，低于成本的部分财务管理部门按其可变现净值与成本之间的差额计提减值准备。
备件减值：生产车间对维修备件消耗量和维修备件库存进行分析，维修备件储存数量大于其未来 3 年的预计维修使用数量，提供超储部分维修备件清单，按清单全额计提减值准备；生产车间在设备报废时，提供该设备的专用维修备件清单，按清单全额计提减值准备；备件管理部门根据销售备件销售情况和库存分析，对储存数量大于其未来 5 年的预计销售数量，提供超储部分备件清单，按清单全额计提减值准备。
5.2 SAP 在制品系统的优化与设计
5.2.1 在制品系统的目标
SAP 系统在制品分析优化设计的主要目的是为了解决之前提出的问题：由于车间投入的生产材料与转出的生产材料没有零件数量、金额的对应关系，因此监督物流环节的出入库及成本核算的工作比较困难。此设计想通过系统自动收集、匹配车间零件的投入与转出的对应关系，并计算出期末在制品的数量及金额，为提高在制品核算的准确性提供数据支持。
5.2.2 在制品系统的优化方案
1.设计概述
以整月作为采集区间，通过对在制品的期初及本月投入、产出、废品的数据收集，计算出在制品月末数量及金额，分别形成冲压件和整车零件两个工厂的在制品分析结果。计算原理为：
期末数据 = 期初数据 + 本月投入数据 - 本月产出数据 - 本月废品数据为体现投入不足的因素，在分析系统中增加三列辅助分析的数据，这些数据不参与在制品分析系统的计算，只是列示出来，可以帮助我们快速收集投入不足的零件信息。在分析系统中手工添加‘手工调整’行项，输入程序获取不到的手工记账、无物料数据的金额，以保证分析系统的期末余额等于在制品财务帐的期末余额。期初，未做出库、未结算、暂估的数据获取来源都是通过从手工收集数据后，再上传到程序中完成。 手工收集数据的方法为：（1）期初数据：首次的数据来源于上年末在制品盘点结果，以后的数据都是来源于上月程序结果的期末余额；（2）未做出库的数据：次月初从 R/3 系统下载结果；（3）未结算数据：次月初从物料管理部门获取清单、添加价格后形成结果；（4）成本核算价格暂估的数据：次月初从成本科获取结果。冲压件及整车零件工厂最终结果的输出模板为：
2.期初数据收集
输入信息：首次的数据来源于上年末在制品盘点的结果，从中收集冲压件和整车零件工厂的以下零件信息：零件号、年和月、工厂代码、Valuation Type、数量、金额。
以后的期初数据都是来源于上月程序结果的期末余额。
输出结果：将收集到的输入信息以下表中列示的形式暂存于后台数据库中。
3.投入数据收集
输入信息：从 R3 系统分别收集出本月冲压件工厂与整车零件工厂的零件投入数量和金额，收集方法：（1）钢板零件投入数据：收集本月符合下列条件的所有钢板零件号的信息；（2）整车零件投入数据：收集本月符合下列条件的所有整车零件号的信息。
输出结果：将收集到的输入信息以下表中列示的形式暂存于后台数据库中。
4.产出数据收集
输入信息：从 R3 系统分别收集出本月冲压件与整车零件工厂的零件产出数量和金额，收集方法：（1）冲压件产出数据：收集本月符合下列条件的所有冲压件零件号的信息，通过冲压件定额表，把冲压件零件号转换成钢板零件号，转换后产出数量为：钢板的数量 = 冲压件的数量×定额；转换后产出金额为：钢板的金额 = 冲压件的金额；（2）整车零件产出数据：收集车型包含的单车零件清单，收集车型包含的产量清单，整车零件的产出数量 = 单车零件清单数量 × 车型产量整车零件的产出金额 = 单车零件清单单价 × 产出数量。
输出结果：将收集到的输入信息以下表中列示的形式暂存于后台数据库中。
5.废品数据收集
输入信息：从 R3 废品管理系统分别收集出本月冲压件与整车零件工厂在生产环节产生的零件废品数量和金额，收集方法：（1）冲压件废品数据：收集本月符合下列条件的所有冲压件工厂的零件号息；（2）整车零件废品数据：收集本月符合下列条件的所有整车零件工厂的零件号信息。
输出结果：将收集到的输入信息以下表中列示的形式暂存于后台数据库中。
6.期末数据收集
输入信息：期末数据 = 期初 + 本月投入 - 本月产出 - 本月废品输出结果：将收集到的输入信息以下表中列示的形式暂存后台数据库中。
7.最终结果输出
将所有暂存于后台数据库中的数据按冲压件和整车零件工厂分别汇总，就形成了在制品分析系统的最终输出结果。
8.分析结果及应用
筛选出以下情况的异常项，作为重点检查内容：筛选出同一零件投入与产出的Lager 不一致项，考虑是否需重新定义后台 Lager 的配置，达成一致；筛选出同一零件有投入无产出项，进一步检查成本核算清单是否有漏件；筛选出同一零件有产出无投入项，进一步检查是否存在未做 301 出库、CP7 未结算、0 价格未结算的件，表中 3个辅助项会帮助明确原因；筛选出同一零件有产出无投入项，进一步检查成本核算是否把二配不结算件取上了；筛选出投入与产出的零件号尾号不一致项，分析是否与技术更改有关。
