本篇论文目录导航：
【题目】水泥企业存货管理问题探析
【第一章】水泥生产商存货控制研究绪论
【第二章】存货管理的发展阶段与现代模式
【第三章】S公司存货管理存在的问题
【第四章】S公司存货管理困境的原因分析
【5.1】优化S公司存货管理机制
【5.2 5.3】完善存货保管制度
【结论/参考文献】水泥厂家存货管理模式改进研究结论与参考文献
第 3 章 S 公司存货管理存在的问题
3.1 S 公司基本情况
S 公司成立于 2009 年 4 月 20 日，注册资金 6000 万元，所需资金全部由湖南南方水泥集团有限公司投入。公司类型为有限责任公司。本公司为湖南南方水泥集团有限公司的全资子公司。
3.1.1 公司背景
1、产品情况：公司是水泥生产与销售企业，其产品包括水泥和熟料，以水泥销售为主，部分熟料外销，其中水泥主要产品为“南方”牌 PC32.5、PO42.5水泥。
2、产能情况：公司目前拥有一条 4000t/d 的生产线，熟料年产 144 吨，水泥年产 240 吨。
3、经营情况：公司目前经营状况良好。本期设备检修主要集中在 3 月、4月。
4、本期资本支出情况：本期无重大的资本支出，主要是在建工程转固。
5、投资活动：本期无重大投资活动。
6、筹资活动：公司筹资主要包括两个渠道，一是从母公司融资；另一融资渠道为母公司担保的银行信贷，目前账面借款为长期借款，本期未发生新的借款外，本期归还农业银行 400 万元借款。
7、区域行业状况：在 S 地区有邵阳南方和隆回南方两家水泥生产企业，年产能 300 万吨。其他厂家主要是云峰水泥和小水泥厂产能在 140 万吨左右。S 地区人口 760 万，相对比较落后，人平吨水泥远远低于全国平均水平。
8、客户情况：
主要客户是以经销商为准，没有重点工程，本期截止 2014 年 12 月 30 日，前十大销售客户为：
10、未来发展目标：公司拟投资 13 亿元建设两条日产 4400 吨熟料新型干法水泥生产线及配套纯低温余热发电系统。成为 S 市水泥行业和建材行业龙头企业，成为 S 市唯一的高标号水泥制造企业。
3.1.2 公司组织架构及责任划分
1、企业的所有权结构：湖南南方水泥集团有限公司持股 80%,长城水泥集团有限公司持股 20%.
2、企业的组织结构：主要的管理部门有行政人事部、市场部、财务部、生产部、质管部、物管部、销售部。
3、各主要领导及分工见下表：
3.2 S 公司存货的基本情况
3.2.1 参与存货管理基本流程的相关部门
S 公司参与存货管理基本流程的部门包括物管部，质管部，财务部。
3.2.2 S 公司存货管理基本流程
S 公司存货管理包括以下三个流程：
下面对此三种流程进行详细说明。
1.采购流程
采购流程指的是物管部在公司与客户签订订单之后，从工作系统之中获取详细信息，与供应商签订订单，进行材料采购后将其传递运输给相关需求部门的业务过程。此项流程涉及到的主要部门是物管部，包括以下四个步骤：
第一步：物管部长结合生产实际需要，批准采购申请单，在合格供应商之间选取此次所需材料的供货方。
第二步：在得到物管部长的批准后，按照公司制度，采购员在系统内申请订单。
第三步：经物管部部长、财务总监、总经理签字后，执行订单。
第四步：供货方出具书面发货单后，通过物流将货送至 S 公司仓库，采购流程结束。
2.入库流程
存货入库流程是指物管部对采购的物资进行货物入库处理并由财务部开具发票的过程。涉及到的部门包括财务部、质管部、物管部。入库流程包括以下三个步骤：
第一步：原材料，燃料，材料到货时，先将相应单据交给物管部。
第二步：物管部先对商品外包装进行目测，看是否有被损坏的情况，然后清点商品数量。
第三步：质管部人员打开商品外包装，对购入产品进行检验。如果质量不合格，选择退货或者退款处理。
第四步：当质管部确认商品无误时，质管部长需在入库单上签字。最后财务部根据供应商的发票与入库单进行比较后，开具正规发票，并将采购数据按发票内容输入系统。入库流程终止。
3.仓储管理流程
仓储管理流程是针对公司现有的存货储备情况而开展的具体管理活动，这种管理活动的开展，就是为了确保公司存货能够做到有序摆放、质量优良，避免出现缺货和损毁货物等不良现象，为公司的下一步生产和进一步销售提供必要的贮备。仓储流程包括以下几个流程：
第一：物管部和质管部先对入库物资进行入库前检验，验收合格后才能入库。
第二：按照相关规定，在每年年末或第二年年初，公司物管部将组织有关工作人员对所有室内室外存货进行实物盘点，并如实填写实物盘点表，撰写盘点报告，其余时间的盘点由各仓库自行安排检查。
第三：对于盘亏或盘盈的物资应当如实填写《盘盈/盘亏物资处理申请表》，并如实反映物资盘盈/盘亏产生的具体原因。材料产生差异的数量、由财务部门填写处理金额，经公司生产部总监、财务部总监、总经理签字批准后，由财务部门在系统中做存货调整。
3.2.3 S 公司 2014 年存货情况
1. 2014 年底公司存货金额总数为 49148126.68 元。
本期存货的周转率为 6.62,也就意味着 44 天存货才周转一次。而上期存货的周转次数为 14.1,意味着上期 24 天存货就可周转一次。
从上表反映的情况不难发现 2014 年 S 公司存货管理情况存在问题，以上期为基准，存货占用水平相对较高，存货周转速度则相对缓慢，其流动性变低，这些现象直接导致存货转化为现金或应收账款的速度变慢，企业的短期偿债能力以及获利能力下降[33].
3.3 现阶段存货管理存在的问题
3.3.1 存货周转速度慢
根据 2013 年、2014 年同行业其他两家上市公司公布的财务数据进行横向比较，S 公司存货周转速度较慢。而根据公司内部出具的财务报表计算出来的财务指标可以看出，2014 年周转速度与 2013 年相比也更加缓慢。
从 2013 年起，S 公司就开始认真完善存货管理制度，虽有部分成效，但仍存在着不少问题。以 2013 年周转率为基准，2014 年 S 公司的存货占用水平相对较高，周转速度变得相对缓慢，其流动性变低，这些现象直接导致存货转化为现金或应收账款的速度变慢，企业的短期偿债能力以及获利能力下降。
3.3.2 信息传达不顺畅
从去年开始，S 公司就使用了看板控制这一有效的管理方式。但是看板控制的优缺点非常明显；将工作流程、数据、目标和计划用最简单的语言手工抄写在看板上，或者使用将数据简洁的列示在电子显示屏或幕布上，这样生产线上的工人对于工作任务等了解非常清楚。当然，看板控制的缺点也非常明显，目视的经常会使得工人看错数据，部门之间信息传达也不方便。
企业内部信息分享受阻，未形成部门之间的信息化，信息存在滞后性。从2009 年开始，人们在研究存货管理中发现如果不建立信息共享平台及顺畅的信息沟通，在未考虑企业管理者水平等因素的影响外，人们努力的减少企业的存货，但是只是把单个企业的存货问题解决了，似乎只是把存货从供应链的上游转到了下游。从长远来看，不仅在企业中各个部门需要实现信息共享，且推广信息技术的运用在整个供应链是具有实际意义的。
3.3.3 存货保管方式不当
企业的存货内部保管制度不完善，物料的保管制度不细化，材料容易出现缺失或损失的情况；系统设置的繁杂冗长，会导致记账单位出现错误、材料记载出现虚增的情况等，甚至产品质量不合格。
