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【题目】国有外贸企业转型升级问题探析
【第一章】国有外贸纺织企业战略转型探究前言
【第二章】传统国有外贸企业战略转型理论及现状
【第三章】国有外贸纺织行业战略转型环境分析
【第四章】BF纺织品外贸企业SWOT分析
【第五章】BF纺织品进出口公司战略转型选择
【第六章】纺织外贸公司战略转型实施
【结论/参考文献】纺织国有企业外贸战略升级研究结论与参考文献
2 国有外贸企业战略转型理论及现状
2.1 企业战略转型文献综述
2.1.1 国外相关研究
从 1962 年到 1978 年，从钱德勒到克里兰，众多学者悉心钻研，建立了丰富的战略转型的理论基础。这些战略转型的理论主要是围绕着战略概念，相应的组织结构、环境之间的协调匹配展开的，随着这种概念的普及，越来越多的学者对这方面进行了深入研究。1980 年左右，以波特为代表的一些学者开始研究战略转型的实践。他从产业结构入手制定了着名的企业竞争战略。1983 年，惠伦与亨格提出了战略改革决定企业长期绩效的这一重要观点，证明了战略在整个企业未来发展中的重要地位。从80 年代到 90 年代，沃纳菲尔特、普拉哈尔德与哈梅尔、斯托克哈梅尔、赫尼等学者将研究的重点集中到了基于内部资源的改革，基于能力的战略和战略联盟。随后，彼得圣吉提出知识管理战略企业生死存亡的关键战略，这些理论指导为企业战略转型的实践提供了坚实的理论基础。
2000 年左右，国外学者开始就企业战略转型的核心及种类开始研究。威尔逊重点研究了企业的核心能力，认为核心能力是企业制定与实施战略的保障。企业要牢记的主要方面是提高应变能力，捕捉一些更好的机会，这也是企业在管理过程中不断发展和完善的任务。1999 年比伯奥特把企业战略转型分为以下五种：①转型以管理过程为主。此种转型主要强调管理过程序的转型，要求转型包含更多基本东西，改变整个企业文化，而不只是完善管理本身。②转型以经济或商业循环为主。根据产业景气的商业周期及发展时机，在管理上加以调整，达到转型的目的。③转型以竞争环境为主，改变经营模式使产品价格更具竞争力。④转型以产品创新为主，要求相关产品有突破性发展。⑤转型以与政府政策相关联为主。此种转型所占比例在 4%以下，发生几率最小。伊恩·麦基翁与乔治·菲利普于 2003 年清晰的指出了企业战略转型中改革的主要内容，并提出企业战略转型就是企业为提升绩效而进行的各种协调性的竞争战略的改革。这些改革主要包括组织发展/学习、企业再造工程、信息技术的应用、全面质量管理等。通过案例他们研究了企业转型的不同模型，得出了企业战略转型是多阶段、各种策略有机结合的支持性竞争战略这个最终结论。
2.1.2 国内相关研究
（1）战略转型内容学派的主要观点。战略转型的内容学派，即理性视角。在理性视角中，战略转型是通过企业业务、公司和集体战略的非连续性变革来度量的单一方向性概念。
国内的众多学者研究了环境变量与战略转型内容变革之间的关系。浙江大学、复旦大学双聘博士生导师项保华教授认为，在面对复杂动态环境时，企业会以动态能力为基础，采取动态战略，根据环境和组织条件，适时适度地进行战略转型，以匹配动态环境。西安交通大学博士生导师李垣及他所带的博士从战略类型间的转化角度，阐述了战略转型的方向、绩效问题，并对国外相关研究成果进行了系统梳理。天津大学博士生导师王洪礼教授分析了我国市场经济转轨和全面市场竞争所带来的国内企业战略转型方向：向全球化、客户导向、核心能力、信息化四种战略类型的转型.
（2）战略转型过程学派的主要观点。过程学派是聚焦于战略转型过程中管理者的作用，学者较多地采用跨年度纵向深度案例研究方法。
国内的众多学者探讨了管理行为与战略转型之间的关系。复旦大学芮明杰教授研究了组织在战略转型中的作用。他认为在企业战略转型中有些中间要素发挥着至关重要的作用，比如运营模式、组织结构，管理流程、企业文化等。企业战略转型一般经过方向识别、目标确认和转型战略执行这三个阶段，组织学习对这三个阶段各有不同的影响。北京大学张国有教授以 IBM 从 PC 制造商战略转型为 IT 服务提供商为案例，分析了 IBM 软件部门与硬件部门之间的业务组织结构调整路径。大连理工大学潘安成副教授基于组织行为理论，研究了组织学习在战略转型过程中的动力机制，并认同了在企业战略变革是通过组织资源能力与组织学习之间相互作用产生的自组织力量所驱动的观点。同济大学刘仲英教授指导的博士俞枫于 2008 年以券商经纪业务为案例，引入了动态能力中介变量，构建了一种以动态能力为中介的信息技术驱动的战略转型模型，揭示了企业战略转型中内在机理。武汉大学邹珊刚教授指导的博士廖仁斌构建了电信企业的战略转型评价指标体系，从而提出了电信企业战略转型风险控制模型，包括监管政策风险、社会风险、市场风险、技术风险、商业模式风险这五个类别。
东南大学博士郁明华基于企业能力理论，追溯了企业战略转型风险的根本原因，认为核心能力有四个不完全特性，即不完全可模仿性、不完全可流动性、不完全可贸易性和不完全可替代性四个特性，从而引发了战略转型实施过程中的风险。
企业战略转型是一个集多方资源、需要整个公司为支配合的系统工程。在企业进行战略转型中，除了需要密切关注战略的制定和实施所需的硬件设施，如完善的组织结构、内部机制等，企业还要关注企业软件实力，比如重视文化和人力资源在转型中起的作用。
国内外的理论和实证研究表明：战略转型理论一方面研究战略转型的相关基础理论，包括定义、包含要素等。另一方面也研究了推动战略转型所必须具备的一些基本要素，最后从实证的角度介绍了如何根据宏观环境和行业环境，结合自身资源禀赋，采取适合自己发展的转型战略，通过以上总结可以发现战略转型理论可以很好的指导BF 外贸企业的战略转型。
2.2 国有外贸纺织企业历史回顾
2.2.1 配额时代
在配额时代，国有外贸企业的典型性是垄断进出口权，垄断供货渠道和销售渠道，主要任务是出口创汇，不考虑利润和效益。考虑到国有背景的外贸经营权的垄断和其他行政分配方式，这两项国有背景的“福利”是其赖以生存下来的基础。
（1）国有外贸纺织企业集中拥有配额
从 2002 年 1 月 1 日开始，纺织品的配额分配分成招标、自主申领、业绩分配三种方式。但据以往经验显示，只有 20%的配额会采取招标分配的形式，配额仍集中在一些国有大型纺织出口企业，其获得配额的企业主要集中在 1000~2000 家。中小企业很难在其中取得优势，所以在配额时代，国有外贸纺织企业拥有大量配额。
除了配额方式比例的问题，还有一些历史原因，往年的配额主要是发放给了国有商贸企业，而根据分配方案，今年的配额是根据上年配额的使用情况，这就造成了“富者愈富”,拥有配额的国有外贸企业轻而易举的再次获得大量配额。
（2）纵使贸易配额取消，但纺织品临时出口许可证为国有企业留有余地虽然世界贸易组织《纺织品与服装协定》于 2005 年开始实行意味着全球配额全面取消，但 6 月 20 日商务部出台《纺织品临时出口管理办法》意味着我国在本应结束配额的 2005 年重新回到了“配额管理”时代。在此办法中，出口配额的分配，主要是根据此前一年的实际业绩（出口金额）来衡量。这让纺织品临时出口许可证再次成为企业竞相争夺的稀缺资源。在配额时代，黑市的存在让国有外贸企业收获颇丰，让购买了配额的生产企业付出了沉重代价。
2.2.2 后配额时代
2005 年，中美纺织品协议的签订标志着我国真正进入后配额时代，也就是说我国对欧美纺织出口的相当部分敏感产品需要配额。但现有配额资源总体的配置形式有两个特点：一是同一类别采用两种不同的管理方式；二是取消企业所有制这个特殊限制，按照企业的经营能力即出口业绩来确定相应的资格。
（1）非国有企业开始占据配额主要力量
在“后配额时代”的严峻形势面前，对中国普通纺织服装企业来说，纺织品配额放开或许是一件期盼已久的事情，但是对于国有外贸企业来说却不是一件好事，长期依配额而生的企业遇到了巨大困难。配额取消意味着普通企业得到了与国有外贸企业参与竞争的机会。从输美纺织服装配额第一次分配结果来看， 有 2597 家国有纺织出口企业分到配额，分配量为 3.15 亿平方米，仅占第一次配额分配总量的 32%;而民营企业和三资企业分配配额量为 5.74 亿平方米，占第一次配额分配总量的 59%.此时拥有配额的主要力量已经不是国有企业。配额配置格局和利益格局的巨大变化，让相当一部分原有的国有外贸纺织企业失去了竞争优势，这事实上是对原有配额管理体制的否定。
（2）国有外贸纺织企业经营面临困难，企业数量和贸易额双双下降
后配额时代的到来，彻底的改变了外贸纺织行业的整体现状和格局，从垄断性慢慢转变为一般竞争，在这种大的宏观环境和市场环境下，中国纺织出口产业的核心竞争力的要素也悄然发生了改变，由配额决定市场的计划经济产物一去不复返，取而代之的是以竞争力决定市场大小。所有企业只能凭借自身的实力，提供有竞争力的产品才能在竞争中取得竞争优势。失去了国有背景的福利，国有外贸企业经营实力、盈利能力远远不能赶上市场的脚步，在竞争中逐渐被对手甩开，生存和发展遭到了前所未有的调整。数据显示，后配额时代开始之后，国有外贸纺织企业数量和贸易额就双双下降。单就 2005 年，出口企业中，有国有背景的多达 4667 家，同比下降 11.48%,占整个纺织品出口企业的 10%,而贸易额占比更是首次低于 30%,大幅缩减，只有 340.5亿美元⑥。由此可知我国国有外贸纺织企业在一般竞争市场的主导地位已经开始动摇。
后配额时代使外贸纺织行业已经变为一般竞争性行业。中国纺织品出口市场不再以配额决定竞争力，而是以竞争力决定市场份额，更具有竞争力的产品才能在市场上占有优势。国有外贸纺织企业因为不再享有过去的政策优惠，其经营已开始陷入困境。
由于配额的开放，欧美等多国出于经济、政治利益上的考虑，对中国企业的出口设置障碍，也令国有外贸纺织企业在短时间内遭遇多项贸易摩擦。
2.2.3 无配额时代
（1）国有外贸企业已开始考虑转型问题
在国际竞争日趋激烈的大背景下，习惯了享受政策优惠的国有外贸企业正面临严峻的挑战。国有外经贸企业原来最具优势的配额、许可证、专营权和补贴等已经逐步减少，中国国有外贸纺织企业要想真正从配额取消中获益就必须强调以质取胜，而不能只依靠以往的以量取胜。但一部分的企业继续坚持“价格战”,试图以低价格通过薄利多销的手段在竞争中取胜。而另一部分企业则选择增加研发，提升企业核心竞争力及产品的科技含量，改变以往数量大、低成本、附加值低的纺织品出口传统局面。
（2）企业为度过无配额时代主要采取的措施
外贸的优势资源正在向机制活、体制好、高效管理、实力雄厚的企业集中。而国外的跨国公司除了具备坚实的人才基础，更有先进的技术优势，加之长久以来在市场上获得了品牌效应，在这种压力与市场环境下，国有外贸企业不得不考虑提升企业核心竞争能力的途径。国有外贸企业主要通过加强以下几方面的重点工作来度过无配额时代：巩固现有市场，开创潜在市场；采取措施维护出口秩序；实行差异化战略。
2.3 国有外贸企业战略转型的发展模式及转型升级现状
2.3.1 国有外贸企业战略转型的主要发展模式
在生存环境日益恶劣的新世纪，许多国有外贸企业为了取得核心竞争优势，在特定的条件下进行了战略转型的尝试，力图通过创新改革的方式改善自己的经营环境。总得来说，适用于国有外贸企业进行战略转型的模式主要有下面几种：
2.3.1.1 专业服务模式
虽然国有企业在经营效率有着明显的不足，但是长久以来基于国有背景所积累的渠道、取得了经验和资源优势仍然是其他企业无法所能比的，鉴于这种有利的条件，代理制经营模式依旧是国有外贸企业的杀手锏。其他形式的企业无论是在资金还是在人才、国际营销能力等方面，有着先天的劣势，导致其他形式企业无法自行外贸，这些因素是企业无法通过后天的培育弥补的。因此总的来说，在专业化服务这条道路上，非国有外贸企业暂时还无法对国有外贸企业形成一定的威胁。因此，基于这种为数不多的核心优势，国有外贸企业应该充分利用好这种资源，继续发挥代理业务的范围，做大做强。所以，国有外贸企业的改革方向之一就是继续从事代理业务，利用传统的资源优势做专业服务型的贸易企业，以资源优势为出发点，重点培养战略转型中的资源优势的核心竞争力。
在整个全球贸易中，流通型外贸公司承差不多承担了超过 1/3 的贸易交流量。世界上许多地方的商品交易也主要是依靠代理这种方式进行的，尤其是在欧美等发达国家，市场上商品交易对代理方式的依赖程度越来越高，比如美国 80%的工业制成品，德国 30%的商品交易，日本代理出口的商品总量已经占出口总额的 80%⑦。在德国，超过一半多的工业企业都甘愿选择代理机构作为自己的合作伙伴，有数据显示，目前德国单就外贸企业的代理机构数量就多达 6 万。反观我国，到目前为止，我国代理出口的总额占外贸出口总额的比例一直处于极低的状态，而且在最近几年里呈现了下降趋势，即使是代理业务好的时候，其占出口总额的比例仍不足 10%⑧。综合分析来看，鉴于市场环境，我国与世界其他地方相比，代理业务发展仍然缓慢，专业型外贸公司有巨大的发展潜力。
2.3.1.2 实业化模式
根据产业链的相关理论，企业可以通过横向拓展或纵向拓展来延伸自己的产业链。对于国有外贸企业而言，为了提升自己的竞争力，增加利润，保证货源的质量与稳定，有些国有外贸企业开始向供应链上游拓展，通过自建、收购或者入股的方式建立自己的货源基地，也有些企业采取战略联盟的方式，总之，一系列的方式都是力图使自己的产业链更加多元化，当然这么做的更深层次的目的一方面是为了保证供应链前端的稳定，另一方面也是通过这种方式间接的降低自己的经营成本，更重要的是拓宽自己的主营业务范围，谋求更多的利润增长点。这种拓宽产业链的方式从某种程度上来说缓解了国有外贸企业之前在产业链中的尴尬的中间地位，外贸企业开始涉足产业链相对较前的部分，进入了生产实物的领域，这对国有外贸企业来说无疑是一次巨大的突破和尝试。当然这也带来了其他的问题，在战略转型的时候如何准确定位价值链的问题，如何抓住高附加值的环节。因此，这种模式的关键在于识别高附加值阶段，重点培育高附加值线上的资源要素。
2.3.1.3 跨国公司模式
这种模式难度相对来说较大一点，因为跨国公司不仅仅要有技术实力、资金实力，还必须拥有卓越的品牌，并且一般来说跨国公司基本上都拥有完整或部分的产业链，相对其他公司而言，有很强的竞争优势，在整个市场地位比较高。虽然目前我国国有外贸纺织实力普遍较弱远远不足以完成跨国公司模式的转型，但是可以通过与某些跨国公司合作，组成战略联盟，共同研发、生产等，成为资源和市场的组织者。战略联盟具有良好的抗风险能力，是提高企业竞争力的重要经营模式。在经济全球化的背景下，尤其是我国已逐渐成为世界经济重要组成部分，通过战略联盟形式进行战略转型是值得尝试的。
2.3.1.4 供应链整合模式
供应量实际上是一个整体的功能网链结构⑨，涉及到了采购、生产乃至消费的整个商品流通过程。供应链以企业为核心，通过对企业各种基本要素资源的控制，比如企业的信息流和资金流，从采购到中间生产，直至最后通过各种渠道销售至消费者手中。在整个阶段中，原材料供应商、生产加工制造商，各种代理商、零售商，以及最后的消费者形成了一个资金流和信息流的链状结构，从始至终的生产活动都能成为一个无缝化的链接。供应链中每一个信息流的节点是关键因素，两端的企业是重要节点，生产制造企业出于降低成本的目的，一般会选择一个稳定的供应商，建立某种合作关系或者战略联盟。国有外贸纺织企业也应该从消费者的角度，通过与企业的协作，建立合作关系，从而控制商品采购，控制生产成本，降低经营风险2.3.2 国有外贸企业转型升级现状研究
在市场环境发生巨大变化的时候，国有外贸企业为了满足客户需求，力求在激烈的市场竞争中取得一席之地，获得竞争优势，一些龙头国有企业已经开始了战略转型的探索。中国机械装备集团采用整合供应链模式，通过整合产业链下游信息以及产业链上游的拓展，找到高附加值的部分，重点发展技术开发环节，形成了独有的核心竞争优势；中国粮油控股有限公司采用的是实业化模式。通过向产业链的上游拓展，涉足产品生产加工，意图抢占国内市场；中国诚通控股集团则采取专业服务型模式，通过增加附加值的服务成功的做到了战略转型。从上面的研究可以看出，大型国有企业利用其资金、资源等优势可以顺利进行战略转型，但是国有外贸纺织企业多为中小型企业，对我国国有外贸纺织企业有参考价值，而无复制可能。
通过研究国有外贸企业转型选择的模式，发现并不是所有企业都能完成战略转型的，战略转型是一项复杂的、持久的工程，不同模式的选择对资源禀赋要求也不一样。
但是目前就我国国有外贸企业而言，依旧存在一些问题，这些问题在很大程度上制约了战略转型的实施。比如：一、对专业化服务的选择难度大，不能单纯地做外贸代理出口服务，拓展业务范围时不宜选择；二、在进入实业之前，没有涉足过生产领域，受制于经验、资金、技术等制约，成功难度大，且存在退出风险；三是对产品供应链整合选择难，并不是供应链的每个经营环节都适合整合，供应链上环节众多，稍不小心就可能整合到利润薄、风险大、退出难的附加值低的环节。但这并不意味着国有外贸企业在转型的时候可以犹豫不决。企业如果不转型、转型不及时或者在转型的过程中遭遇失败，最后的结果都会是无情的被市场抛弃，直接退出竞争领域，所以，国有外贸企业应该深刻的分析宏观环境，行业环境及市场的发展趋势，结合自身的资源条件，找出一条适合自己发展、能发展并且方便战略实施的战略转型之路，只有这样，企业才能获得源源不断的发展，形成自己的竞争优势。
