一、时代背景
新经济环境下，企业以产品、技术、价格等因素构筑的传统竞争优势往往转瞬即逝。 相反，企业以顾客为中心，并努力发展与顾客的互利关系，才能拥有可持续的竞争优势与盈利能力。 不过，以顾客为中心的思想最早在 20 世纪 50年代就已经产生了，那时强调的是企业应该以顾客的需求为中心，通过满足顾客需求来取得利润。 到了 1980 年代，在“ 以顾客需求为中心”的基础上又进一步发展为“ 以顾客满意为中心”,强调企业的经营活动要以顾客满意为标准，通过提高顾客满意度来赢得顾客长期购买。 1990 年代，以知识经济为代表的新经济的产生和发展，使市场竞争形态由“ 产品中心”向“ 顾客中心”转变，有效地获取顾客、保留顾客和进一步开发顾客已经成为了企业竞争制胜最重要的战略武器。 于是，将顾客关系作为战略资产来投资和经营的顾客资产管理思想出现了。 它拉开了“ 以顾客资源的累积和开发利用为中心”的序幕，将“ 顾客中心”的思想又向前推进了一大步。
所谓“ 以顾客资源的累积和开发利用为中心”,是指企业把吸引和保留顾客并努力让顾客为企业创造更多的价值作为所有活动的出发点和落脚点。 这意味着：企业的生产、经营、投资等任何一项战略决策，都必须以顾客资产的最大化为目标。 而且要求企业必须以顾客资产为核心进行战略规划，取代传统的以产品（ 业务）为核心的战略规划模式。 为此，汪涛将顾客资产作为企业新的战略单位，提出了一个以顾客资产为核心的战略规划。
1、确定顾客资产为各类顾客资产安排资源，对内部资源进行良好配置。
2、经营顾客资产分别是顾客资产的获得、顾客资产的保留、顾客资产的交易以及以顾客资产为核心的多元化经营。
3、基于顾客资产的指标评价企业战略绩效这一框架体现了由经营产品转向经营顾客的顾客资产管理思想。 但该框架基于顾客资产进行战略规划，忽视了产品（ 业务）在战略中的主体地位，容易使企业的顾客资产成为空中楼阁。 因为顾客资产的培育和经营等都是基于产品（ 业务）的，即顾客资产的形成及其价值实现都建立在产品（ 业务）经营之上。 另外，利用顾客资产的共享性，企业不仅可以通过顾客资产交易或多元化经营直接获得货币收益，而且能够以合作共生方式整合外部资源来培育和经营顾客资产。 因此，如何整合利用企业外部资源来培育和经营顾客资产也必须纳入战略规划的视野，而不能仅仅着眼于优化配置企业内部资源。
基于上述分析，本文认为：新经济时代，企业应该以顾客资产为核心进行战略规划，既要让顾客充分参与企业的价值创造活动，以达成企业与顾客之间的价值融合和相互资源投入，促进企业内部资源的优化配置和顾客资源的累积；又要基于顾客的多项需求进行业务整合与创新，以充分利用企业内、外部各种资源，才能在动态竞争中有效提升企业的顾客份额和长期盈利能力。
二、以顾客资产为核心的企业战略规划模式
传统的企业战略规划是业务导向的，关注的是对业务的投入与回报，重点是确定战略业务单位和合理分配企业资源，以期获得目标利润。 以顾客资产为核心的企业战略规划是顾客导向的，关注的是对顾客的投入和回报，重点是确定顾客资源的潜在价值及其共享模式，并据此规划业务组合、构建价值网络，促进企业内外各种资源的整合利用，最终实现顾客资产最大化目标。 图 1 描述了以顾客资产为核心的战略规划模式的基本流程。
1、确定企业任务与顾客群体
顾客资产是随着顾客的不断重复购买建立起来的长期关系。 对企业来说，受资源能力与外部环境的制约，不可能满足所有顾客的全部需求。 因此，企业必须在明确价值取向和事业定位（ 使命）的基础上，再结合资源能力和环境条件及顾客资源的潜在价值，确定将要从事的业务范围及其所服务的顾客群体。 如宁波力邦投资公司抓住民工经济所创造的市场机会， 决定与镇政府合作投资建设公寓，为奉化科技园的外来务工人员提供食宿及生活娱乐设施和服务。
企业在确定顾客群体时，应先对潜在顾客群体进行细分，并评估各细分群体的规模与成长性、市场竞争情况等，再综合考虑企业现有的资源能力，进一步对顾客群体的潜在开发价值、企业可能的利用模式、预期的盈利水平等作出评估，放弃那些不具足够盈利性的顾客群体。 这里所讲的资源能力可以是企业利用自有资源满足顾客需求的能力，也可以是企业整合利用外部资源满足顾客需求的能力。
顾客资源的潜在价值主要取决于顾客群体的需求总量和结构及其未来变化趋势。 企业可以通过分析顾客群体的人口特征、收入水平、消费倾向、购买特点等因素，再综合考虑政策法律、经济、科技、竞争等宏观环境因素的变化，来推测顾客资源的潜在价值。
2、规划业务组合
企业所服务的顾客群体包括现有顾客和潜在的目标顾客，这是企业现有的和未来的顾客资产。 由于每位顾客都是多种产品和服务的购买者，企业应谋求通过顾客资产共享整合利用企业内外各种资源，提升整体盈利能力。 如软件企业免费向消费者提供软件以吸引大量的顾客，再利用庞大的顾客基数推动和促进产品创新，并开展附加销售等盈利性业务，从而获得可观的收益。 再如大型超市凭借自己拥有大量而稳定的客流， 一来可以赚取商品购销差价，二来可以向厂商收取进场费、促销费等，三来可以吸引其他商家租用营业空间形成互补，四来可以分析顾客购买数据并出售。
根据顾客资产共享的方式，可供企业选择的业务组合模式可以分为三大类：内部业务多元化、合作共生、顾客资产交易。 所谓内部业务多元化，是指企业经营多种产品、满足顾客的多种需求。 针对多种独立需求的多元化称为平行多元化，如电视机与跑步机；针对多种关联性需求的多元化称为关联多元化，如计算机与打印机。 所谓合作共生，是指企业利用自身的顾客资产，与其他企业开展合作营销，如战略联盟、品牌联合经营、联合促销等。 凡具有共同目标市场且能够形成建设性伙伴关系的各类企业之间都可以形成合作共生。 所谓顾客资产交易，是指企业对外转让部分顾客资源价值的开发权，如提供信息、市场准入、传播媒介等，以获取相应的经济报酬。 企业所拥有的顾客基础越大，与顾客的联系越紧密，开展对外顾客交易的机会和获得的经济报酬就越多。 以上三类业务组合模式各业务之间的关系大致对应“ 叠加型、互补型、依附型”. 它们还可以交叉组合形成更多的业务组合模式。 如企业在实施内部业务多元化的同时， 还可以与其他企业合作共生以及顾客资产交易。
3、构建价值网络
高效、完善的价值网络是成功培育和经营顾客资产的重要支撑。 在确定具体从事哪些业务及各业务间关系（ 即业务组合策略）的基础上，企业构建价值网络的过程：先进行价值定位，明确企业为目标顾客群体提供哪些有吸引力的产品和服务；再根据价值定位设计价值活动，包括顾客、企业自身、供应商、合作者等各成员的价值活动内容及相互关系；最后通过一定的治理架构把所有成员联结起来形成价值网络。
在新经济环境下，企业的价值网络应该是以顾客为核心的，它必须促进顾客全面参与到企业价值活动的各个环节，成为价值的共同创造者，然后才能更好地围绕顾客需求高效组织和运用社会优势资源，实现“ 为顾客创造价值”的使命。 因此，企业不但要依据既定的业务组合规划进行价值链整合，建立相应的外部价值网络，更要优化企业内部业务流程和组织模式，完善内部价值网络，让顾客能够主动地参与企业生产经营的全过程。
对于企业外部价值网络，应以资产共享与优势互补为原则进行价值链整合，充分利用各种社会资源共同为顾客创造价值，同时也为企业创造更多价值。 对于企业内部价值网络，可以遵循顾客资产资本化的思路，把顾客看作企业人力资源的重要组成部分，以充分挖掘顾客的知识、能力和资源进而改善企业的价值活动为目标，并根据行业特点制定顾客参与的企业价值活动流程及组织体系，然后为顾客提供恰当的界面，最终能够使顾客有效参与企业的价值活动。 例如：软件公司在设计某一软件之前，会先作市场调研了解潜在顾客的需求；在软件初步完成之后，会提供给用户免费试用，并通过软件接口、邮件、论坛等收集反馈意见，再对软件进行完善；即使在推出正式版本之后，还会继续与顾客保持沟通，并不断修正、升级软件。 而这些活动的具体实施则由企业的营销、研发、客服等部门来完成。
4、制定职能战略
企业价值网络的构建及其功能的实现，需要各个职能部门相互支持、配合，并与企业外部的合作伙伴共同完成，如产品开发、物资采购、生产制造、宣传推广、售后服务等等。 因此，企业的战略规划活动，还应当包括制定相应的营销战略、人力资源战略、研发战略、生产战略、财务战略等职能支持战略。
企业为顾客创造价值，为的是获取相应的回报。 由于顾客资源的异质性，企业在制定职能战略时，需要区分不同类型的顾客，优化顾客投资组合，以提升顾客资产质量，这样才能为企业创造更多的利润。
5、评估和控制
为了成功执行企业战略，必须执行严格的流程，系统地对战略计划进行评估、确定轻重缓急、安排先后顺序、实施管理。 同时，还要对结果进行跟踪，并监测内外环境的变化。 如果执行的结果偏离了轨道，或者环境发生了显着变化，就需要及时反馈问题，分析原因、研究对策，并采取措施加以修正。
三、结语
随着新经济时代的来临， 一切以顾客为中心不再是虚伪的口号，而是逐渐成为企业的自觉要求。 以顾客资产为核心的企业战略规划模式就是在这一背景下提出的，基本思路就是围绕顾客资产的培育和经营， 形成一个能够充分利用企业内、外部（ 顾客、供应商、合作企业等） 资源的价值网络， 努力提升企业的顾客份额和长期盈利能力，建立和巩固持久的竞争优势。 在企业的经营活动中，建立一个有效的价值网络是企业能否成功培育和经营顾客资产的关键，但顾客资产反过来也能促进价值网络的形成、维持和发展，两者是相辅相成的。
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