2 文献综述
2.1 建言行为
2.1.1 建言行为的概念
在中国现代汉语中，“建言”就是陈述主张或意见，通过口头或文章提出有益的意见。古往今来，有关建言的故事无一不被人们津津乐道，从邹忌讽齐王到触龙说赵太后，从魏征以“犯颜直谏”而闻名到海瑞冒死上书。与“建言行为”相对应的英语是“ VoiceBehavior”,是西方组织行为学研究中的重要概念。国内学者有的还翻译为“进谏行为”、“合理化建议”等，本研究为了研究和表达的方便，结合相关文献对此概念的界定，以下统一翻译为“建言行为”。
经济学家 Albert O.Hirschman 应该是最早研究建言行为的学者。1970 年，他出版的Exit,voice and loyalty：Responses to Decline in Firms,Organizations and State 中提出了“建言行为”一词，此后建言行为逐渐引起了广大学者的关注。Hirschman 将建言行为定义为“员工在对现实不满时，为从根本上改变现状而做出的各种努力”( Hirschman，1970 )，并提出当组织内成员面对组织出现问题时可能会出现三种反应：忠诚、建言及离职，其中建言指员工在对工作环境等不满时向直接上级或是管理者提出抑制性意见的行为。
Rusbult 等（1988）的研究中在其基础上又增加了一种反应方式——漠视。早期学者们对建言行为的研究都是强调员工对工作环境等不满时所作出的努力行为，其目的是改善组织现状。
随着研究的不断深入，Motowildo 等（1997）的研究则将建言行为定义为，以改善环境为目的、以变化为导向、富有建设性的人际交流行为。而 Van Dyne＆ Lepine (1998)则认为员工的建言行为不同于批评，是以改进工作为目的，批判性地表达有建设性意见的行为。这些说法都比较笼统，后来的学者随着研究的深入，对建言行为的含义进行了不同的界定。Lepine＆Van Dyne(2001)强调了建言行为本身的属性，认为建言行为是创新性、挑战性的行为，是为了改善组织现状，促进组织发展的积极行为，是员工自身的主动性行为。Premeaux＆Bedeian (2003)在研究中认为建言行为是指员工能够勇敢地指出工作流程或是组织发展中存在的问题，并提出自己的看法，包括对上级领导和同事观点和行为的看法，解决相关问题的思路方法和一些建设性、变革性的意见。这一时期的研究已经逐渐开始引入角色外行为的研究，虽然学者们研究的角度各不相同，对建言行为的界定也不一样，但都是将建言行为视为一种不同于员工角色内行为的具有创新导向的角色外行为，是有益于组织发展的行为。对于建言行为最为研究者们所接受的就是 VanDyne 等（2003）的定义，认为建言行为是以建立人际间合作关系为目的，表达与工作有关的意见、想法和观点，是一种创新导向的组织公民行为。这个观点将建言行为同其他的组织行为理论相联系，将建言行为作为组织公民行为的一种具体形式来研究，被很多研究者认可。
综上所述，研究认为建言行为不是员工本职工作中要求应尽的职责，而是一种主动性的、对组织发展有促进作用的角色外行为和组织公民行为，包括在工作不满意时员工所表达的意见，和在正常情况下员工对组织能够更好地发展而提出建设性的意见，不仅是指下级对上级的意见和建议，也是同事之间、上级对下级的意见和建议行为。建言的目的是为了提高组织效能和加速组织的创新和变革。短期内员工的建言行为可能会导致人际冲突，会打破组织内部的平衡和正常秩序，会破坏人际关系，也会给建言的员工本身一定的压力和麻烦（段锦云，2011）。所以，员工的建言行为是一种带有一定风险性和反馈滞后性的行为，员工在权衡利弊决定是否建言时会受到多种因素的影响。
2.1.2 建言行为的影响因素
目前为止，学者们对建言行为的研究主要集中在建言行为的前因变量的领域，因为员工建言行为是一个比较复杂的构念，建言过程中包含了人际风险与不确定性，所以员工们是否建言受多种因素的影响，因此，建言行为的影响因素是学者们重点关注和研究的方向。相对而言，研究者对结果变量的探讨比较少，现有的相关研究主要探讨了建言行为的积极作用，如已经得到研究证实的建言行为对提高组织绩效和员工绩效评价有促进作用，建言行为可以提高员工的组织公正感，以及建言行为可以促进员工心理健康的发展等。也有研究认为向员工提供建言机会也有可能产生负面效应。但是由于国内企业发展的现状，研究如何促进员工建言行为的发生是十分必要和紧迫的，本文主要研究的是关于建言行为前因变量方面，其结果变量不再赘述。
目前为止，现有的研究主要从个体、环境这两个不同的视角来探讨建言行为的前因变量。从个体视角出发，大部分学者探讨了大五人格特质、个体的认知风格、个体的心理安全感、组织自尊等与个体建言行为之间的关系。从环境视角出发，又分为领导和组织两个方面，如领导风格和特征、组织认同、组织支持感及组织氛围等对员工的建言行为是否产生影响。
一是从员工个体层面上来研究建言行为的影响因素。
首先是人口统计学变量如性别、年龄、受教育程度等能够对建言行为产生不同程度的影响，我国学者王二博（2007）在其硕士论文中也探讨了人口统计学特征对建言行为的影响，这个观点同样适合用于中国的企业员工。其次就是从人格角度对建言行为的研究，最早的是 LePine＆Van Dyne(2001),他们通过实验的方法验证了大五人格对建言行为的影响，研究认为责任心、外倾性、神经质、宜人性等特质都能够显着地预测员工的建言行为，而责任心和外倾性对员工的建言行为有显着的正向预测作用，神经质和宜人性对员工的建言行为有显着的负向预测作用。国内学者段锦云等（2007）在中国情境下探讨了个性因素的大五模型对建言行为的影响也证明这个观点。Janssen 等人（1998）在研究认知风格（即个体在认知过程中所采用的习惯化的方式）对建言行为的影响时发现，具有适应型认知风格的员工喜欢根据既定的范例和程序来操作，他们给出的多是常规型建言；具有创新型认知风格的员工喜欢思考，敢于挑战，会寻求用不同的方式来解决问题，他们更多的是提出新颖型建言。另外，人格特征中的主动性、自尊心也会影响到员工的建言行为。主动性较高的员工不仅会在自己的工作中善于发现与总结，还会积极主动地参与公司内部其他部门的各种活动，为企业出现的问题主动寻找解决方案，主动建言来推动组织内部的变革与发展；LePine 等（1998）、Premeaux 等（2003）的研究均表明个体自尊水平越高，做出建言行为的可能性就越高，因为高自尊水平的人不允许自己得过且过，对发现的问题保持沉默，而且他们更少地受到从众压力的影响，更能积极地卷入环境，所以更能较多地做出建言行为。
近年来也有学者从员工的心理层面上来研究对影响建言行为产生的原因。徐冀（2009）在对影响建言行为的动机研究中发现，亲社会价值观、印象管理等心理因素均能正向地影响员工的建言行为。李锐等（2009）以员工的心理安全感为中介变量研究上司不当督导与员工建言行为之间的关系，也间接证实了员工的心理安全感对员工建言行为的影响。
二是从环境层面上来研究影响因素。
环境层面的影响因素又分为领导方面和组织方面。因为建言行为涉及到要对上级或管理者表达自己的意见或想法，领导者是建言的对象，所以领导者对员工建言行为的影响作用非常重要。已有研究表明，组织中领导与员工的上下级关系会影响到员工的建言行为，这其中包括领导对待员工的方式和员工对领导的信任与忠诚度等方面。在积极的领导行为方面，Janssen(1998)在研究中得出结论，当员工相信领导对自己的建言能够平等地对待和及时地反馈时，他们会表现出更多的建言行为；而 Detert 等（2007）的研究表明，变革型领导和道德型领导都能对员工的建言行为起到正向的影响。李锐等（2010）的研究中显示，上级的支持感对下属的建言行为能起到明显的正向预测作用，员工对上级领导的支持感知水平越高，员工的被认同感越强，对领导工作的满意度越高，对建言行为可能引发消极后果的担忧就大大降低，就越有可能做出更多的建言行为。在消极的领导行为方面，Burris 等（2008）及李锐等（2009）的研究均发现辱虐式领导对建言行为具有显着负面影响。辱虐式领导属于上司不当督导行为的一种，指领导对待下属的态度恶劣，否定甚至贬低下属的能力或阻碍下属的发展等敌意行为。此类行为会抑制员工的建言行为，对员工的工作带来消极的影响甚至会导致员工的离职率升高。
因为建言行为是发生在组织中的特殊现象，因此，从组织角度来研究影响建言行为的因素也十分必要。LePine 等（1998）的研究中发现，员工处于支持型、开放型、自我管理型团队时的工作满意度较高，继而会表现出较多的建言行为；相反，当员工处于传统的家长式领导、官僚型或是控制型管理模式中时，员工就表现出较少的建言行为。如果组织内部结构强调等级制和集权决策，坚决不允许越级报告的存在，就会严重影响员工参与组织事务的积极性（Milliken 等，2003）。Fuller 等（2006）的研究证明了组织在社会中的声誉较高时，或是员工在组织内充分感受到被重视和尊重时，都可以对员工的建言行为产生积极的影响。佟丽君、吕娜（2009）的研究中发现，组织公正对员工的建言行为具有显着的正向预测作用。
建言行为对组织的重要性已经引起学者们越来越多的关注。综上所述，建言行为是受到多种因素影响的主动性行为，随着近年来学者们对建言行为越来越多的研究，将会从更多不同的角度来全面地来探讨建言行为。
2.1.3 建言行为的测量
随着对建言行为研究的发展，建言行为的测量也成为研究中重要的内容，回顾以往的研究文献发现，建言行为的测量主要分为实际观测方式和量表测量方式。DerekR.Avery(2002)在研究中就运用了实际观测法，指研究者在组织中现场观测建言发生的具体次数来对建言行为进行测量。这种方式虽然能够如实地记录建言发生的数量，但是耗费大量人力物力和时间，更不能对建言的质量和效果进行有效地评估，因此未能广泛推广使用。后来的研究者们还是倾向于开发量表来对建言行为进行测量。
Janssen 等人（1998）针对警员群体的建言行为开发了单维度测量量表，量表中的建言行为指的是工作不满时所表现的建言行为。该量表有 8 个题项组成。但是由于研究对象警员群体的特殊性，使得该量表适用性较差，不能得到广泛应用。最早的具有代表性的建言行为量表应该是同年 Van Dyne 和 Lepine(1998)编制的二维度量表，该量表包含6 个题项，将员工的建言对象分为组织和同事两个方面，使得建言行为的针对性有所加强。之后，学者们根据研究变量以及研究情景的变化，对量表进行了修订。虽然此量表被实验验证和广泛应用，但它的有效性仍然遭到了质疑。Hagedoorn 等（1999）开发的量表包括体谅型建言和侵略型建言两个维度，共有 18 个题项。但是该量表在实际运用中的效果并不理想，所以后续的学者很少使用该量表。
在近期的研究中，Liang 和 Farh(2008)在研究中提出了建言行为分为两个维度即抑制性建言和促进性建言。抑制性建言指员工指出工作中可能出现的如安全性问题、不合理的规章制度等弊端以求改进；促进性建言则是指员工为了组织更好地发展而提出的建设性变革性的想法以求创新。研究在此基础上结合以往量表的题目开发了双维度分量表。通过验证得出，该量表具有较好的心理学特性，同时又表现出了稳定的二维结构，更具开创性的是该量表是针对中国情境下的组织内员工建言行为所开发的测量工具，能够对中国员工的建言行为进行有效地测量和研究。
2.2 组织内信任
2.2.1 组织内信任的概念
管理学、心理学、社会学等都从不同的角度对信任进行了研究，信任是一种情感、一种心理状态，同时是一种行为方式，它是良好人际关系的基础。信任是建立在对对方行为的积极预期基础上，愿意与对方保持一种关系，并接受此关系带来的风险（Rousseau,1998)。在组织行为学中关于组织信任的研究一般分为两个方面，一是组织内部的信任，指组织内成员对上级领导的信任、对其他成员的信任以及对组织整体的认知与信任；二是组织外部的信任，包括企业之间的信任、客户对企业的信任以及企业在社会中的责任感与信誉度等。研究是以组织内信任为研究对象，组织内信任又分为人际信任和组织的系统信任，其中人际信任包括员工对同事的信任与员工对领导的信任两部分。因为组织中普通员工的人数最多，对组织发展的意义重大，所以组织内信任都是从员工的角度来进行研究的。本研究将组织内信任分为三个维度即员工对组织的信任、员工对领导的信任、员工之间的信任。
2.2.2 组织内信任的研究成果
员工对组织的信任是指员工对组织的规章制度、发展前景、薪酬水平和企业文化等信任，即使在发生问题时，员工也相信组织会顾忌员工的利益，尊重员工的选择。研究证实了员工对组织的信任会增加员工的组织承诺，降低员工的离职倾向（Hwee HoonTan，2000）。Hang-Yue Ngo（2002）的实证研究中也得出了员工对组织的信任也会增加员工在组织中的心理安全感。当员工在一个信任氛围浓厚的组织中工作时，他会愿意去沟通，愿意去努力，继而做出一系列对组织有利的行为。
员工对领导的信任主要是对领导的专业水平、工作作风以及管理能力等综合方面的信任，同时也相信领导能够主动关心员工、为员工利益着想。Mayer(1995)的研究验证了领导的才能和个性特征如正直、善意等是员工对其信任的关键。而员工对上级领导的信任也会促进员工一系列的组织公民行为如建言行为等。
员工之间的信任是指员工与同事之间的相互信任，认可同事的能力和品格，相信同事在自己忙碌的时候会主动分担，在自己遇到困难时主动协助。Ladebo（2005）的研究得出员工之间的信任与团队凝聚力能够促进员工对组织的感情承诺，降低员工的离职率。Porter（1996)& Dirks（2000）的研究都表明了团队成员间的信任是整个组织内信任的重要部分，是组织内部建立信任和谐氛围的关键所在。组织内处于同一级别的员工数量最多，员工之间的信任会增进员工的感情,进而提高团队的凝聚力。在成员间彼此信任的团队中,成员之间可以更加畅通的交流思想,分享经验,这同时也会促进组织整体的发展和创新。
2.3 心理资本
20世纪90年代开始，心理学家开始用积极的视角来研究心理疾病的产生，随之，积极心理学的风潮扩散到组织管理学领域（唐菁，2011）。着名管理学家和组织行为学家Luthans在2002年提出了积极组织行为学这一概念，所关注的都是可测量的、积极的行为方式。通过对这种方式的开发和改进，可以更为充分地发挥人力资源优势，提高组织的工作绩效（王立，2012）。2004年，Luthans又以积极组织行为学为基础，提出了一个全新的以人的积极心理能量为核心的概念——心理资本。
2.3.1 心理资本的概念
由于心理资本概念出现的时间较短，学者们对于它的研究还处在发展之中，对它的概念界定也在不断地变化。2004 年，Luthans（2004）在研究中这样界定，心理资本是可以为组织带来积极行为的心理状态。2005 年，Luthans（2005）又在研究中首次以中国企业员工为研究对象，指出心理资本是符合积极组织行为标准的核心心理因素，它在组织中的作用超过了一般意义上的人力资本和社会资本，心理资本可以通过培养、训练等一系列方式的开发得到提高，使个体的竞争优势大大加强。
对于心理资本的性质这一问题，学术界颇有争议。有的把心理资本视为一种发展变化状态的，有的把心理资本看做是一种稳定的人格特质。随着研究的深入，学者们对心理资本的概念也进行了不断的修正和丰富。Luthans 等学者（2007）在积极组织行为学的基础上对心理资本的概念进行界定，认为它是个体的积极发展的一种心理状态。心理资本强调的是，一种个人层面的积极心理能量，它会受到环境的影响而做出相应的改变。
积极心理资本对个体的认知过程、工作满意度及工作效果都能产生正向的影响。
近年来的研究中，学者们对于心理资本的界定还在不断地发展中。如，Luthan（s2008）对心理资本定义为：个体的一种积极发展的心理状态，具有四个方面的特征：（1）自我效能感，有信心完成既定的目标任务，就算是遇到挑战也有自信能够实现目标；（2）乐观，对所做的事情带来的结果都能够做出积极的归因；（3）希望，对于目标坚定不移，对成功充满信心，做好随时调整的准备；（4）韧性，能从困境或逆境中迅速恢复，继续努力。Luthans(2004)在研究中指出心理资本所具有的内涵很独特，它所具有的开放性和包容性是其他心理状态概念所不具备的。心理资本概念的出发点侧重于人自身所具有的积极因素，这个积极因素能够给个体带来无限的能量，进而产生更多积极的行为。研究指出，心理资本是可以培养的，组织可以通过各种方法来提升员工的心理状态，这样不仅有利于员工的心理健康，更有利于组织绩效的提高。
2.3.2 心理资本的维度
从目前的文献研究中发现，由于心理资本概念出现的时间较短，心理资本维度的研究还处于不断丰富与发展之中。Jensen(2003)在研究中把心理资本划分为希望、自我效能、乐观和回复力四个维度。Larson 等(2004)的研究中则认为心理资本由乐观、自我效能、复原力三个维度构成。也有学者直接用大五人格把心理资本划分为五个维度。心理资本概念的提出者 Luthans 等人（2004）在研究中提出了心理资本包含希望、乐观、自我效能、韧性四个维度，认为这四方面之间具有内在的联系。随后，Luthans(2007)的研究中认为，心理资本不仅包含以上四个维度，还可以扩展有智慧、幸福、宽恕、勇气。
中国学者在心理资本的维度划分上也做了不少努力。张红芳等人（2009）将研究主体划分为个体层面和群体层面两个维度来研究心理资本并开发了相应的二维测量量表。
冯江平、孙乐岑（2009）对中国员工的心理资本结构进行深入研究后，针对中国员工的特点和中国文化背景构建了心理资本的六个维度，分别为灵活、宽容、坚毅、适应、上进、信任，并在此基础上编制了适合中国员工的心理资本问卷。柯江林等人（2009）将心理资本分为事务型心理资本和人际型心理资本双维度结构。田喜洲（2009）通过探索性和验证性因子分析证明，中国企业员工心理资本由自信、希望、韧性和乐观四个维度构成。
学者们对心理资本维度的界定各不相同，这说明在不同的研究背景下心理资本有可能呈现不同的维度。但是其中一些维度还是在众多研究中得到了一致的认可。自我效能感、希望、韧性和乐观是比较具有代表性的心理资本维度。自我效能最早是由心理学家Bandura(1986)提出的，在社会学习理论中被定义为“个体对自己在特定的情境下能够激发动机、调动认知资源以及采取必要的行动来完成某一特定工作的信心。”Bandura 认为只有当人们相信自己的努力能够取得想达到的目标效果时，人们才有行动的动机。有研究证实，自我效能感对员工的工作绩效及员工的工作态度都有积极的影响。Snyder（2002）在研究中对希望的概念界定是最被广泛运用的，他认为希望是一种积极的动机状态，高希望水平的人在完成目标时更有动力，在遇到问题或困难时有较强的意志力，也能主动地寻求其他途径去达成目标。韧性是个体面对逆境时的自我适应能力，是在困境中能够及时调整努力坚持的意志力，它是个体在面对压力和挫折时能够迅速恢复并超越的“反弹能力”（于肖楠，张建新，2005）。个体的这种能力会随着个体的成熟和经验的丰富而逐渐加强，也是具有延展性、可开发提高的能力。乐观是能够以积极的态度来对结果进行预期，把消极的事情归因于外部因素而把积极的事情归因于内部因素的一种认知特性（Avolio,Luthans,2006)。通常情况下，高乐观水平的人能够享受工作乐趣，对组织内部事务都能积极地对待，遇到问题能主动地探索，对组织的未来发展充满期待。
