摘要：目前， 中小型软件公司是国内软件公司的主力军， 人员、经费、技术等不足是其痛点所在。本文阐述了现在中小型软件公司的现状以及基于SDLC的中小型软件公司项目团队管理模式。
关键词：软件公司； 软件项目； 管理模式；
对于当今国内大多数中小型软件公司而言， 由于公司创办的时间短、规模不大、投资者分散且业务量不足， 这些公司的管理模式使这些中小型软件公司的管理水平处于相对较低的水平。特别是在软件项目开发管理中， 项目团队的人员配置与制度管理、岗位职责与分工、沟通协调与决策流程都存在这样那样的实际问题。中小型软件公司需要根据自身特点和项目条件进行人员配置与分工， 科学规范制度管理， 扮演好项目经理、系统分析员、系统架构师、软件设计师、程序员、软件审阅者和实施者之间的角色， 并协调内外部的关系。为了确保软件项目在开发过程中的可靠性、连续性和一致性， 优良的项目团队管理不仅可以按时、保质保量完成项目开发的既定任务， 还可以满足基于过程控制的客户质量要求， 有助于建立长期合作伙伴关系。
1 中小型软件公司现状与项目管理概述
软件开发实践表明， 国内的IT行业有着强烈的自营职业欲望和独创驱动力， 正是这一行业背景和实际情况， 促生了一系列中小型软件公司参与市场竞争、服务与IT行业的方方面面， 在不同领域产生了应有的价值贡献和获得了一定的生存空间。但是， 经过多年的行业发展与市场演变， 大量中小软件公司的存在， 造成了国内IT产业高度分散、整体效率低下等实际问题。此外， 在全球一体化面前， 大量跨国IT公司逐渐涌入国内， 无论以哪种方式参与国内市场竞争获得收益， 都有助于我国IT产业的创新发展， 更有助于推动国内IT工程师不断积累大型IT项目经验和提高高端IT产品的开发能力。当然， 这对国内中小软件企业生存的影响也是巨大的， 让中小软件企业不得不思考自身的运作模式和项目管理的最优化。
在竞争日益激烈的形势下， 国内和国外中小型软件公司， 具有一些新的功能和特征。比如：1） 中小型软件公司的产品和技术是具有行业性和独特性的， 能够深入了解行业或领域并提供解决方案， 且报价优势明显， 成本控制容易。但是， 中小型软件企业的技术是短期的、非核心的， 不能快速产生市场规模和经济效益。无论公司规模或产品规模如何， 中小型软件公司与国内外大型IT公司存在巨大差距。2） 中小型软件企业的项目管理范围广泛性、随机性强。IT行业有许多标准， 包括ISO2000质量规范， CMM开发规范和ITIL等IT服务规范。对于具有广泛管理和随机性的中小型软件公司， 会对软件开发业务、项目开发管理、技术支持、维护和服务产生一定的影响， 因为不严格参照标准而进行的软件开发， 给后续维护和系统升级都会带来一定的麻烦。3） 中小软件企业的人力资源流动性高， 团队管理难度较大。首先， 人才流动大是目前中小软件公司的通病， 由于IT公司普遍很小、薪资待遇不高， 一些有经验的开发人员、项目管理人员在遇到好的机会的条件下， 很容易跳槽或者分流到更大的公司去。毛继业教授在《2007年中国软件自主创新报告》中指出：IT公司没有别的资源， 就是人力成本。一旦不能获得一流的人才， 主要是留不住人才， 出现人才流失便会限制公司的规模和进一步发展。这在一定程度上已经成为一种连锁反应， 使得大多数中小型软件公司的可持续发展能力非常有限、市场存活能力较弱。
以上问题的解决， 通过良好的项目团队管理来解决是一个很好的途径。对于以软件开发为主体的中小型软件公司而言， 项目管理能力直接反映了其管理水平、技术软件开发能力， 反映了公司的人员技能素质和管理的整合程度。
2 基于SDLC的中小型软件公司项目团队管理模式
2.1 软件开发生命周期 （SDLC） 概述
生命周期理论运用于软件开发领域是很显效的， 也表明了软件开发过程具有一定的周期性特征。有人提出， 软件开发生命周期是软件生成直到报废或停止使用的生命周期。主要包括问题 （需求） 定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到报废等生命阶段。每个阶段在实际中都会不断迭代。而中小型软件公司在软件开发过程中， 由于时间、人力资源有限， 为了更好地保质保量地完成开发， 可以把SDLC简化成四个阶段， 即：需求分析阶段、软件开发阶段、系统部署阶段、系统维护阶段。这样划分， 可以将一些环节归并， 通过与用户地不断沟通， 强化需求分析阶段， 项目经理的重点就是抓住该阶段， 从而使整个项目有个良好的开端。
2.2 基于SDLC的项目团队人员配置
在项目团队中， 每个人都有自己的优势和劣势。有些人擅长于用户沟通， 对用户的意图可以很好地了解， 所以， 这些人就可以担任需求分析师， 将用户需求整理出来；有些人有大量的开发经验， 知识体系也很完善， 这些人可以作为系统架构师， 将用户需求转变为软件需求， 并完成设计文档；开发人员有的比较擅长后台开发， 有的比较擅长前台开发， 有的则对移动端比较熟悉， 因此这些人可以对各自擅长的进行开发。俗话说， 好钢用在刀刃上， 将团队成员安排在自己最合适的位置， 可以大大提高项目进度。
2.3 项目团队角色、岗位职责划分
任何一个软件开发的整个过程， 包括获取用户需求， 将用户需求转化为软件的需求， 设计软件原型、数据库， 开发编码， 测试和配置管理等阶段。这些阶段的任务将分配给项目团队中不同的成员。这样， 所有成员都有清晰的目标， 知道自己在各个阶段所需要完成的任务。当然， 由于每个成员的知识体系和擅长领域不太一样， 一个成员可以参与多个阶段， 形成相关的标准角色岗位责任矩阵。
在实际项目中， 要考虑到软件项目的复杂度及现有人力资源的情况， 项目人员和职责可以灵活组合和调整， 主要由项目经理负责， 至于需要组合、增加或减少项目团队中的相关角色和职位， 在1+2和1+4的基础上形成1+1或1+3的组合， 确保人员的最佳组合， 不仅可以完成高质量的开发任务， 还可以在多项目的情况下最大限度地利用公司的人力资源， 这两种主要的人员配置模式都具有一定的积极意义和优势。
2.3.1“1”+“1+1+1+1”配置模式
当开发的软件规模比较小， 或者人力资源不足， 只有3到5名项目成员时， 需要以项目经理为核心， 项目经理必须是技术出身， 有大量的软件开发和团队管理经验， 而项目团队的其他成员只是辅助人员、按照职责和分工不同， 完成既定的目标任务。例如：负责初步协作项目经理研究和以后维护工作的维护人员， 负责软件开发和预先设计的项目经理实施的软件开发人员等。该模型可由项目经理全局查看， 并负责软件开发生命周期 （SDLC） 四个阶段中的大多数阶段。此时， 项目经理负有最广泛的责任， 项目管理工作包括：1） 设定产品目标和为每项工作制定详细的任务计划、跟踪这些任务的执行情况并进行控制， 组织会议以审查程序并整合特定情况。2） 进行权衡并就各种选项做出决策， 协调每个项目参与者之间的关系， 并收集每个阶段的问题跟踪记录的统计数据和摘要。3） 及时处理项目过程中的问题， 软件开发每个周期的质量控制， 确保软件开发的进度和质量。4） 对参与开发的各个人员进行综合考评和绩效管理， 确保团队人员保质保量完成目标任务， 同时进行必要的奖惩来督促软件项目开发过程中的品质。
在某一软件项目开发中， 技术开发方面的工作， 主要包括需求研究、系统设计、编程和测试等重大任务。因此， 在项目团队管理过程中， 对项目经理的业务能力、技术素质和沟通管理技能等， 都有很高的要求。
2.3.2“1”+“1+2+2+1”配置模式
对于具有一定规模和实力的中小型IT公司来说， 项目经理可以跳出技术范围而不参与模块设计和编码活动。相反， 重点是项目进度表的控制和质量保证， 主要负责软件开发和实施工作。项目经理一般具有较强的技术能力、决策能力， 项目经理可以对项目中使用的一些新技术进行考量， 解决项目中的一些难题。项目经理还应该检查计划设计开发人员的代码， 并确认项目团队成员的规范性， 性能和不良重用问题的结果， 并写入到项目开发规范中， 形成日后检测、测试和维护的报告。
在这种模式下， 项目经理专注于项目管理和与客户的沟通。主要任务是：1） 整体把控开发进度。重点是负责整个开发过程， 包括进一步分解项目经理确定的任务， 以及后续增量和迭代计划的安排， 从宏观把控开发的整体品质和过程管理。2） 仅仅参与讨论和审核。在开发之外， 腾出时间进行项目的团队管理， 可以更好地跟踪和协调开发过程， 项目经理专注于项目开发过程， 可避免与外部利益相关者的过度沟通和协调， 耽误开发进程。3） 专注测试和结果考察。当项目团队发展到5-10人， 项目中的测试工作就必须由测试人员完成， 通用测试仪的配置比为4-6, 开发人员需要配置1个全职测试仪， 测试人员站在第三方和模拟用户的角度进行系统测试， 能更好地发现系统错误和相关问题， 有效保证系统质量， 减少或避免漏洞。
3 结语
本文介绍了IT行业发展中， 中小型软件公司面临的现状与项目管理的问题， 论述探讨了基于软件开发生命周期 （SDLC） 下， 国内中小型软件公司项目团队管理的模式， 主要是：基于SDLC的项目团队人员配置；如何进行项目团队角色、岗位职责划分， 包括“1”+“1+1+1+1”配置模式、“1”+“1+2+2+1”配置模式。中小型软件公司探索符合自身需求的项目团队管理模式， 可以为自身参与IT市场竞争获得更大的发展空间， 也可以不断壮大国内软件行业技术管理、团队管理、开发能力等方面发展的力量。
参考文献
[1]毛继业。 2007年中国软件自主创新报告。
[2]王素芬。软件工程与项目管理[M].西安：电子科技大学出版社， 2010.
[3]覃征， 徐文华， 韩毅， 唐晶。软件项目管理 （第2版） [M].北京：清华大学出版社， 2009.
[4][美]米奇W.蒙托， 罗恩。利克蒂。赵普明， 黄倩， 张维维， 钱昊 （译） .告别失控：软件开发团队管理必读[M].北京：人民邮电出版社， 2016.
