第四章 L 公司管理团队建设失败的经验教训
第一节 团队建设理论的学习研究
通过对企业团队建设理论的学习研究，现在回顾 L 公司当初创业组建的团队，其实就是一个工作组，和一个真正的创业企业团队所要求达到的组织结构和人文素养都相差甚远。当时就是几个人商量下组织一个可以承接工程的所谓企业组织，大家由于专业的不同可以分工合作去完成，形成了这样一个共识之后，每个人怎么做是通过个人的工作成果表现出来，个人对个人的工作负责，企业的长远发展和愿景目标等战略规划无暇考虑，致使 L 公司在创业之初就形成了一个致命的缺陷。再加上后期也没能及时学习弥补，更没有进一步思考企业的文化建设和共同商议企业的未来目标，所以每个人只对自己所负责 的事情负责，团队成员之间没有彼此的相互依赖和负责，企业人事职能是在个人的组织内，而不是应该由团队处理。创业团队的初期组建，的确是需要有能够担当和独当一面的人才，但是个性太强的人组织在一起，如果事先没有形成足够的大局意识、协作精神和服务精神的集中状态，就难以形成团队建设最需要的向心力、凝聚力。所以，在形成团队成员尊重个人兴趣和成就的基础上，团队成员必须要有良好的从业心态和奉献精神，否则，不可能出现真正长期有效的团队精神，更不能维持一个持久高效的合作团队。
第二节 团队建设与行业之关系
过去在 L 公司经营过程中不断出现核心团队成员自主离开公司，另拉队伍自己单干的状况，我总以为是因为装饰工程行业没有什么高难的核心技术导致的，只要是在正规的装饰设计公司干上几个月，了解了不同的几类工程的具体实施程序和施工步骤，再学习掌握了一些公司管理的基本方法以后，就很快的可以自己单独成立公司，自己独立创业去了，况且宁为鸡头不做牛尾的传统又是中国男人遵循的国情文化习惯。我们辛辛苦苦培养的核心成员和建立起的人脉关系及市场，很轻易的被出走者利用和抢走，不断的造成我们自己的公司出现危机。每当这样的局面出现以后，我总是认为建筑装饰行业是一个进入门槛很低的行业，只要是一个有心创业的人，短短几年就可以成为同业中的竞争对手了。在参加 EMBA 学习以前，一直是这样的观念，认为是自己在当初选定创业行业的时候选错了专业，以为创业必须有自己的核心价值产品。微小企业创业，选定行业要有自己的核心技术能力和不可仿制的服务项目才可以持续发展下去，否则，进入门槛太低，很容易被大公司击垮和同业替代，盈利和生存的年代是很有限的。
在刚开始进入建筑装饰装修设计与工程施工行业以来，因为我们比其他的同类企业率先掌握了一些较为先进的设计风格理念和严格控制了施工工艺规范，保证了承接工程的质量，靠技术和口碑不断地获得了更多更大的工程项目，以为我们只要继续努力这样做下去，就会一直做的很好，会让我们的企业不断发展壮大起来。殊不知在我们只把目光聚集在公司内部的管理和矛盾处理上的时候，外面社会装饰市场的变化和同类公司的不断涌现和发展壮大起来，让我们有一天深感吃惊，怎么过去根本没有听说过的一些同类企业，竟然不知不觉的成为了本地的行业老大，甚至主导了装饰装修行业的工程施工规范和家装工程验收标准，其实这些内容早都是我们公司内部工装的管理制度和工程施工条例了，甚至比他们的施工工艺要求更加严格，操作程序步骤更加规范。但是我们怎么就没有想到这样做起来呢？
第三节 团队建设水准决定企业生产
由在进入 EMBA 学习之初的对创业时所选择的企业所在的行业的误判，感觉在开始的时候选择这样进入门槛很低的行业是个错误，其实根本不对，在当初，L 公司以某某工业大学的牌子去参与河南省口岸办的项目招标，当时可以做到工程总承包项目毛利润最高的可以达到 55%!现在还有什么样的工程设计和产品服务能够获得如此高的利润水平啊？所以，在当初能够从事较高水平功能设计和效果设计的企业凤毛麟角的时候，L 公司这样的企业获得的回报是当时行业中这样的企业很少所致。那么，为什么现在 L 公司却做不到有这样的或者是高于同行业企业的平均利润率呢？经过 L 公司的几位同事激烈的争论和本人的反复思考，产生了一个疑问？企业到底是什么呢？企业该怎么做才能保持长盛不衰？基业长青？企业到底是什么？通过网络查询，企业一词引入中国，是我国在清末由日本借鉴而来，而日本又是在引进西方的企业制度过程中，从西文翻译而成。企业一词，在英语中称为“enterprise”,这个词汇由两个部分组成，“enter-”和“-prise”组合构成，前者具有“获得、开始享有”的含义，经请教，还可以引申为“盈利、收益”的含义，后者，则有“撬起、撑起”的意思，似乎就是一个“杠杆、工具”意思，这两个部分加在一起，那不就是一个企业实际就是一个“获取盈利的工具”么？而在最近的学习过程中，才真正知道了“enterprise”一词的西方含义：“冒险”,创办企业就是在冒险。中国的传统国学对“企”字的解释是：“企而不立”.创办企业，如果不能持续创新，不能持续进步，那么，倒闭只是个时间问题。那么，企业到底在生产什么？过去，我们一直以为，企业，就是一个为社会和人们提供有市场需求并且能够获得相应的价值回报的产品和服务的组织单位，企业不过就是一个产品或服务的制造商而已。从法律的角度来讲，企业要通过工商登记注册，才能从事获取价值回报的行为，并且能够在从事这个事情的过程中，通过为社会缴纳税负的方式来实现创业者或经营者的事业价值体现。但是，企业所在的行业，会随着社会的不断发展进步而不断的遇到新的情况和新的挑战，如果仅仅是满足于一个较为创新的产品或服务，就认为自己的企业可以长盛不衰，那现在比比皆是的关门企业又是因为了什么呢？企业，到底是在制造什么？或者说在创造什么？最终的结论是：企业只能是在创造思想！一个紧跟时代前进步伐、认清未来发展方向的思想，才能引领这个企业一直走下去。产品或者服务，只不过是这个企业获得生存的一种手段或条件而已，而这个手段或条件，要随着企业的发展和社会的进步，不断的改变自身的形态或存在的领域，才能够一直使得这个企业基业长青，发展下去。而这一切，却完全是由这个企业的创业团队组织所决定的，企业团队的思想意识水平高下决定了这个企业只是一时的谋取经济效益还是拥有远大抱负，对本企业提出更高的目标追求，将是决定这个企业是否具有精神动力的源泉。
第四节 团队个人意识形态决定企业文化价值
在所谓的企业文化建设观念上，开始是一个十分模糊的概念，几乎没有什么深刻的理解和认识。以为企业做大时自身逐渐会形成固有的企业文化，殊不知企业文化建设必须要有正确的指导思想作为基础，否则，靠每个能够在企业中有发言权的一个个个体形成的企业氛围，能够形成的只不过是一团和气和土匪义气，和能够影响企业基业长青的企业文化根本不搭边。企业文化建设必须遵循中国古老的儒家文化和孝道思想，否则，企业氛围会决定企业所有成员的工作状态和奋斗目标，以及每个员工的生活态度，这些都是会影响企业决策并要长久思考的潜在问题。在当初招人选人的时候，一定要有针对其个人对工作、生活、以及思想、道德、文化素质有一定的要求才行，否则，选人不当，最终的结果是人财两失，并且会给公司造成不可挽回的损失。什么才是企业文化的价值？
审视过来，现在对企业文化的重新认识，可以理解为企业文化是一个企业的精神支柱。资金和技术仅仅是一个企业可以生存的有形物质，而企业文化，则是一个企业在失去了上述那些物质基础后仍然可以存在并且能够成长起来的精神力量。当今很多的以创业为目标的新型微小企业，无不是以创业、解决每个创业者的物质生活基础为前提条件的，这本无可厚非，但是当一个企业成长到了一定的层次以后，企业文化的优劣和层次的高低，会影响到这个企业的未来成长的空间和发展的范围，能不能长久的持续发展下去，做到企业是铁打的营盘，哪怕人员流动性再大，企业的文化能够始终为这个企业的精神，为所有员工为人处事的做人做事目标，那么这个企业才有继续成长下去的可能，创业者自以为是的事业，也才能有基业长青的可能。
L 公司管理团队建设失败，仅仅是其中一个感触比较深的情况而已，如果没有上述对企业及企业行业的新认识新感觉，没有对企业文化的新思考新定位，企业有两条生产价值链的新观念新思想，哪怕就是选定的接班人，继续维持自己所开创的企业，同样会面临难以为继的艰苦局面，这正是 L 公司团队建设失败所暴露出的问题根本所在。
第五节 团队建设类型决定企业经营发展
在所谓的企业管理模式上，过去一直以为是依靠所制定严密的组织管理体系和过细定量的考核办法，将业绩效益等等经济利益指标和员工的收入分配结合起来，就足以让公司不断的获得盈利发展壮大起来。学习，只是创业者和高层领导者的事情，根本没有想要创建成为一个学习型企业的概念。即便是知道点企业应该是学习型的，但是什么是学习型企业，仅仅是在管理体制和模式方法上的学习么？尤其是看到在 80 年代后期创业的微小企业，其企业管理水平远远跟不上社会此时发展进步的要求，员工业绩考核方法，薪酬设计及股权激励等一些现代化管理手段在所谓的现代企业管理制度建设认识上，开始是一个十分模糊的概念，几乎没有什么深刻的理解和观念。符合社会进步和更加具有人性化的现代企业管理手段根本没有学习和采用。在利润优厚时的公司如果不是学习型的企业，不能紧跟社会进步同步成长，一样维持不了很长久的时间，一旦遇到经营困难的状况，还不知道是自己的企业哪里出了问题，很快会面临被动的局面。这样的感触在入学之初一直很深。
L 公司通过学习总结，制定了本企业的组织结构管理方式转变的思路：以市场作为第一线，企业领袖和管理者，一定是和第一线的销售员工共同站在第一线上，这样才可以随时关注外部市场的动态和同业企业的发展状况，让我们随时知彼知己，才能在商场如战场的竞争中立于不败之地。
过去 L 公司和所有的传统型企业一样，当创业小有成功的时候，创业者就不是亲力亲为的冲在企业经营主业的第一线了，而是将公司的所有业务都交给了业务员，跑单接工程项目是业务员的事情。接单以后由设计师及工程部负责后续的进程。作为所谓的公司领导，只是坐在办公室里催促着业务员不要总呆在公司，要跑出去找项目信息。自己在比较重要的事情上过问一下，主要的精力都放在公司内部的管理和部门之间的协调上了。时间久了，公司的领导者就变成了一个朝九晚五的上班族，每天坐在办公室管理着所谓的公司。至于公司业务员工作开展的怎么样，如何辛苦，外面的同行都在做什么，市场发生了什么样的变化，自己全然不知。作为管理模式的描述就是，企业的领导者高高在上，从下至上的管理着公司内部的各个部门的负责人，再由他们去监督管理着各部门属下员工开展工作。
