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项目人员激励存在的问题及原因分析

来源:学术堂 作者:姚老师
发布于:2016-07-13 共3686字

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  【题目】某公司项目团队人员激励制度构建
  【第一章】公司项目团队激励问题研究绪论
  【第二章】团队人员激励的理论基础与文献综述
  【3.1  3.2】L项目介绍与项目人员组织
  【3.3  3.4】项目管理方式及成员绩效表现
  【3.5 - 3.7】项目人员激励存在的问题及原因分析
  【4.1  4.2】基于成员个体差异的激励调整
  【4.3 - 4.5】团队绩效考核方式改进
  【第五章】根据成员的特质有针对性的进行激励行为后的效果
  【结论/参考文献】项目团队人员激励机制改进研究结论与参考文献
  
  3.5 项目问题调查分析

  为什么前两个月还那么有激情,而第三个月开始却出现了如此大的转变呢?

  针对这一疑问,笔者做了一份有关项目激励与绩效的不记名调查问卷。

  研发技术经理、质量验证经理,以及其下两个小组的成员,一共 15 人参加了问卷调查,所有问卷均有效。

  通过对问卷的统计,可以看出以下结果。

  3.5.1 项目工作量评价。

  对于 L 项目的工作量,没有人觉得难以承受。绝大部分成员都认为其在能接受范围内,甚至有人举得毫无压力可言。只有两个人觉得工作量有点大,但能够承受。

  进入项目工作后,有近乎一半的人认为如果还要继续完成生产任务的话,有点困难。有 6 个人表示可以坚持完成,只有 2 个人觉得还有精力完成生产任务,如表 3-5 统计结果所示。

  综合来看,L 项目的工作量是很平常的,但是如果和既有的生产计划相重叠,那么工作人员可能就感觉有点吃力了。这也说明了为什么项目工作在进入到第三个月开始,项目成员的状态开始懈怠。

  问卷中,针对工作量因为叠加而变大,而"是否希望各工种有人轮替完成"这一选项,有 10 人选择了"非常希望",有 3 人表示"可以考虑",只有 2 人觉得"无所谓".

  现有的工作模式,既要保证既有的生产计划得以完成,还要让项目工作按计划推进。所以,参与项目工作的人员,一方面要完成所有的项目工作,另一方面,还要回到原生产岗位继续完成计划任务。

  由此看出,工作量的变化,使得工作人员强烈的表达出能够通过"轮替"的方式来转变工作方式。所谓轮替工作,是指当工作人员进入项目工作时,其原来所在的职能部门的工作有人接替完成,当其回到职能部门时,项目上的工作又有他人接替继续,以此轮替来保障进度和计划。

  劳动负荷的增大,使得参与项目的工作人员觉得压力明显。通过表 3-5 的统计能看到,"如果生产计划无法完成",有超过一半的人明确表示会退出项目工作,而还有 7 人表示可能会退出项目工作。

  这一结果,对项目目前的状态来说,是很不利的。生产计划是员工所在职能部门原本存在的任务,员工在不得已的情况下,宁愿放弃项目工作,也不会让自己本来的工作出现问题。

  这也说明了项目现有的人员激励方式不能吸引住员工。

  3.5.2 项目人员绩效考核满意度。

  关于项目人员绩效考核的调查,如图 3-13 所示,有 5 人表示完全能接受项目绩效考核内容,有超过一半的人认为可以接受,只有 2 人选择了"没感觉".

  这说明了项目组制定的绩效考核的内容能够被工作人员认同。

  而对于"绩效考核的各条目是否能进行准确量化"的结果,却出乎项目组的意料。绝大部分的人觉得考核评判的标准太主观,无法进行客观的量化判断工作满意度。

  问卷对于绩效考核评判人的选择上,意见出现了分歧,选择直接上级的有 5 人,而选择直接上级、下级、同事和自己都作为评判人的也有 5 人。

  这说明,项目成员对于谁来考核自己,有不同的意见,项目经理等管理层必须做出最佳的选择方案来让成员满意。

  项目绩效考核在结果出炉以后,超过一半的人选择了希望"结果出来马上反馈".

  这说明了项目成员们希望第一时间知道自己的考核结果,是否在项目工作中存在着问题,自己在团队中或者在工作中是否被满意。

  3.5.3 项目福利满意度。

  对于项目办公室制定的相关福利是否让员工满意,通过以下统计可以看出结果。

  对于项目成员每月可以享有两天的带薪休假福利政策,并不是所有人都满意,而是意见不统一。表达出满意的有 6 人,3 人觉得一般,还有 5人觉得不满意,而且有 1 人明确表达了非常不满意。

  可以分析出,由于工作量的增加,要同时完成项目任务和既有的生产计划,使得参与项目工作的人员觉得很难完成,即便给出两天带薪休假的福利,员工们在无法完成工作的情况下,也没有机会休假,因此不难得出为什么有人不满意这样的福利政策。

  项目成员对于在过节或者生日时送红包的福利是比较满意的。其中感觉"非常好"的有 8 人,选择"好"的有 5 人,只有两人觉得一般。

  觉得一般的人,有可能是基于红包金额的多少来判断的。

  总之,这项福利政策受到了绝大部分成员的欢迎。

  3.5.4 项目人员激励满意度。

  有 5 人觉得参加 L 项目能明显提升自己,但是也有 7 个人表达了否定或怀疑的态度,如图 3-19 所示。

  参加 L 项目工作,能否提升自己,包括能力也好,技术也好,职务升迁也好,各个方面都可能被员工想到。只要是对自己有帮助的,当然员工的积极性也会提升。

  项目组对于选择的成员,不能纯粹的只想到员工能否帮助项目顺利完成,也要想到参与到项目中来,是否也会对员工有好处。这种互利互惠的模式,在激励过程有很大的作用。

  对于问卷中最后一个问题即项目组的领导是否很严厉的调查。

  绝大部分人对于领导是否严厉这个问题,选择了"一般"或"不严厉",也有1 人选择了非常严厉。

  项目管理层在日常工作中是否表现的严厉,对于员工来说观察的是很直接的。

  透过这种严厉,对于成员们日常的工作影响,在点滴之间也是能体现出来的。严厉与否,热情与否,都是工作行为的一种表达。

  当然,工作人员希望听到的还是管理人员平常多一些赞赏和肯定,这对于员工的影响是很积极的。过多的苛责,以及严厉的工作态度,会影响到员工与管理人员之间的交流,这不利于工作的开展。

  3.6 项目人员激励存在的问题及原因分析

  通过调查问卷的方式,我们清楚的了解到项目成员目前的状态情况。从前两个月的绩效考核成绩与第三个月的考核成绩相对比,可以得出这种状态已经严重的影响到了项目工作。

  通过对问卷结果的整理归纳,可以分析总结出目前项目组存在着以下问题:

  一、工作负荷量过重。

  这个问题比较突出,根本原因在于项目工作与原有的生产计划相重叠,二者都同步在进行。项目成员从原职能部门抽调加入项目组,从某种角度可以理解为其在原生产工作与现在的项目工作中是"互为兼职"状态。

  两边的工作都不能抛弃,因为都是公司安排下来的任务,但是这样一来,两边的工作虽然都在做,却都做不好,而且员工已经从问卷当中给出了底线,那就是实在不行的话,就放弃项目工作。

  这是组织不愿看到的结局,但是通过分析,我们已经能看出,双重工作压力与双重工作考核,使得几乎所有成员都开始无法接受此状态。

  二、项目工作绩效考核的客观性不够。

  项目工作绩效考核内容虽然是项目经理与成员们相互之间沟通过的,而且都同意这样实施。但是,对于每一条考核的标准评定,项目成员却感到担忧,因为他们认为评定标准不够客观,主观性太强,这使得他们认为绩效考核的最终成绩会存在猫腻。这样,绩效考核就会让被考核者主观上认为不公平。

  因此,考核的标准必须能够得以量化,这样,才能让被考核者认可其意义。

  关于绩效考核,还需要注意的一点就是,员工对于绩效结果的体现上,也有着很大的意见,现状是在年底才体现所有绩效,这对于员工来说,是很遥远的事情,体现不出项目激励的时效性,这样一来,员工的工作也没有积极性。对于本就失去动力的这些成员,使得改善项目绩效考核的工作迫在眉睫。

  三、项目人员激励措施强度不够。

  现有的激励措施对于项目成员来说没有太大吸引力,这也就导致了本身工作劳动负荷大,员工身心存在疲惫感,加之没有吸引力的激励措施,使得员工的积极性荡然无存。项目经理等管理层必须拿出受欢迎的激励内容,来增加员工工作的热情和信心。

  但是,这里必须从客观上讲,物质激励虽能受到广泛欢迎(从问卷调查中项目福利满意度可以看出),但是一味的增加物质激励,对于组织本身来说,也会使项目运营成本增加。因此,不能单方面的只是提高物质激励强度,而要结合激励者与被激励者双方的关系,通过激励手段来满足两者的共同需求,这样才能使激励措施达到最好的效果。

  针对项目组目前存在的这些问题,项目管理层必须有针对性的进行改进。

  3.7 本章小结

  K 公司开展新药研发项目的目的是为了更好的立足市场。对于生物制品行业来说,新药研发项目的典型特征是周期长、成本高、风险高。

  L 项目是新药研发项目全过程里面的第一步,即在允许进行新药临床试验前,研制出合格的实验药物。

  项目过程需要人员在不影响公司正常生产的前提下进行。L 项目需要人员不间断的开展工作,再加上项目工作人员都是公司内部各岗位抽调组成的,这使得员工的工作量激增,劳动负荷过于繁重。

  本章内容对 L 项目的人员结构进行了统计整理。

  项目经理在项目运行之初制定了本项目的人员激励措施。

  项目于前两个月,即在没有生产计划的前提下,各项工作都开展的比较顺利,但是当公司本来的生产同步开始后,项目的运行效率急转直下,项目制定的人员激励措施也毫无作用。

  通过问卷调查和与员工的对话,分析出主要问题:

  第一、超负荷的劳动工作量让员工无法适应;第二、激励措施对员工没有吸引力;第三、绩效考核量化的标准让员工有疑虑。

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