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【题目】 广州龙达工程管理公司区域发展规划研究
【第一章】龙达工程管理公司区域拓展战略探究绪论
【第二章】广州龙达工程管理有限公司发展现状
【第三章】广州龙达工程管理有限公司区域拓展环境分析
【4.1】龙达工程管理公司目标市场STP分析
【4.2 4.3】龙达工程管理有限公司区域拓展SWOT分析
【第五章】龙达工程管理公司区域拓展战略动因与选择
【第六章】广州龙达工程管理公司区域拓展战略实施保障
【结论/参考文献】广州龙达企业区域拓展计划分析结论及参考文献
第六章 战略实施保障
战略是在变化的环境中执行的，公司只有加强对战略执行与落实过程的控制与监督，才能适应环境的变化，及时对战略进行调整或者整合，才能完成战略任务。这里将从组织机构、执行机构与监督控制三个方面进行说明。
6.1 自营与特许经营
不同的行业具有不同的特点，不同的企业也由于企业本身的能力与资源会选择不同的经营模式。对于工程建设项目管理与咨询公司而言，按照工程项目的承接方（实施者）可以把业务经营模式分为自营与特许经营。根据 1999 年国际咨询工程师联合会（FIDIC）对世界工程咨询业的调查，国际工程咨询服务的范围包括：工程前期战略性规划、项目综合性论证、市场调查、投融资分析、基础工程勘察、设计咨询、详细工程勘察、设计、监理、采购咨询、工程后期评价、项目经营管理方式咨询等。而建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，最终实现项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。本计划书的自营与特许经营是按照具体实施者的性质进行划分的。
6.1.1 自营工程建设项目管理与咨询公司提供的项目管理服务是属于业主方的项目管理。本计划书所指的自营是由公司承接，公司统一安排人员（成员是公司的固定员工）执行合同，监理费收入归公司，这是自营。也就是工程项目由龙达公司承接，公司团队进行项目管理，自营业务是公司的主营业务，也是公司的基本经营基础。
6.1.2 特许经营特许经营是一种商业运作模式，在经济的发展下成为了商业经营模式的主流。特许经营一般是指在基础设施领域，由政府按照有关法律法规，通过市场竞争选择最佳投资者或经营建设者，并明确其在一定期限和范围内经营公共产品或提供公共服务的制度。
由特定个人或团队承接，该个人安排人员执行合同，监理费除了归属公司的管理费、税费外归特定个人或团队，该个人及其团队相对在人事，财务上独立于公司，但以公司的资质和名义承接业务，这是特许经营。特许经营可以是按区域定义的特许经营，比如我们的广西分公司，海南分公司，是签署特许经营承包协议，约定双方的权利，义务。也有某个项目的特许经营，等同于个人承包，经公司评估，认为风险可控，收益可以接受，也会同意特许经营。特许经营的收益主要来源于收取管理费，管理费一般有定期（年度管理费），定比例（营业额的固定比例），保底加提成（较低的年费，营业额超出一定比例的提成，是前两者的综合）。发展特许经营资格有以下好处：
（1）促进利润最大化，在项目过程中能够很好的节约成本。
（2）作为传统建设业务的补充。这两者之间在经济上、财务上和经营上都具有良好地互补性。
（3）通过策略的配置，可以在现金流和风险分配方面优化企业的的业务组合，提高企业的利润水平和抗风险的能力。
因而，获得特许经营权利是提升公司的业绩的一大途径。
6.2 建立地区分公司
由于龙达公司具有开展品牌经营的条件：①自身品牌知名度高，②有高素质的管理团队，③有良好的企业文化，④有科学的管理模式。因而有足够的能力有在珠三角与泛珠三角区域选择合适的战略伙伴，建立地区分公司。建立地区分公司有助于打破地域和行业限制，实现品牌效应，同时也是在品牌、资金、技术、市场等企业经营要素上实现优势互补、资源共享、市场共拓的战略目标。
由于分公司是自主经营，盈亏自负，龙达公司并不需要进行资本投入，风险比较小，在管理上也比较便利，只是通过收取公司年费实现公司利润。我公司目前已设立了海南，广西，江门，云浮，东莞，佛山，增城，河源分公司。因而已经有开设分公司的成功经验，按照区域拓展的发展战略，公司计划在未来几年设立贵州，湖南，湖北，江西，惠州，中山，湛江，茂名，珠海等分公司。
6.3 渠道建设
工程管理服务的营销一般分为以下内容：信息的收集，筛选目标客户，接触客户，竞争性报价（投标），取得委托意向，签署合同。根据《招标投标法》第 3 条规定，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（2）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。（4）《招标投标法》还规定，任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。
工程管理服务的营销特点非常明显，其作为一种非常专业的服务，服务的目标客户群非常的狭窄，营销不需要大面积的铺排广告，只需要在合适的时机了解到有需求的客户，然后接触，投标，就有机会达成意向。因此，渠道的建设是营销的重中之重。
工程管理服务的渠道主要内涵包括：
第一、信息渠道。信息是营销的第一步，也是最重要的一步。在工程建设项目中，如政府立项部门的立项信息、招商引资，经贸部门的项目引进信息，国土部门的土地出让信息，建设管理部门的招投标信息，项目比较集中的公司或事业单位（如房地产公司，建设管理中心，工程指挥部）的项目启动信息等，都很有可能给工程管理服务类企业带来重要的发展机遇与契机。这些信息中有些是公开的，但大部分的有效信息是不公开的。因此，如何发掘信息，获得信息，分析信息，渠道非常重要。具体来说，公司将从以下三个方面进行信息渠道建设：
①建立专门的信息部门，一方面是要关注政府官方网站相关的招标立项、招商、项目引进等信息；另一方面是要关注项目比较集中的公司或事业单位的信息。所有的信息由信息部门按照时间顺序并进行分类整理， 提供给上一级决策部门以供经营决策参考。
②与相关的信息发布部门与工作人员建立良好的关系，行业内外进行多方交流，从中比竞争者更早一步获取重要信息，获取更多的准备时间，以抢占先机。
③关注国家宏观调控与决策，尤其是重要的发展战略与政策的颁布，会影响经济的发展态势，与未来的趋势走向。也是公司作为经济市场的一份子必须关注并进行分析的重要信息。
第二、客户渠道。确定目标客户后，以第三方关系渠道接触客户，是营销的第二步。也就是通过有影响力的朋友，如政府官员、招商公司、同行公司高管、校友、同乡等引荐，可以有效了解客户需求，增加信任。因而，公司管理层必须注重与这些重要的朋友保持密切联系。
第三、竞争渠道。根据招标形式，主要分公开招投标和内部招标两种渠道，每个渠道都有不同的参与规则。因而工程管理公司需要充分熟悉不同渠道的特点及竞争规则，做好充分的准备，才能充分利用规则实现竞争的胜利。
6.4 跟踪目标客户
公司提供服务主要是为了满足客户需要，客户满意度是对公司服务质量的最好评价。建设工程管理和咨询的客户需求产生于工程项目建设的各个阶段，并且容易受到外部环境的影响。而客户所处的不同性质、行业，以及项目建设周期的不同阶段，其所需求的业务类型就会有所不同。有竞争力的工程管理公司首先要在明确服务范围的基础上，了解市场动态，瞄准目标市场，掌控潜在客户群，有针对性地确定服务宗旨、服务标准、服务规则及服务手段并制度化，建立起实用、科学、规范的客户管理体系，实现服务与客户管理的有机结合，形成与客户有效的互动和反馈机制，通过提供最佳的服务，争取与用户建立起互信、持续长期的合作关系。因此，公司应该秉承以客户服务为中心的原则，跟踪目标客户，具体从以下方面进行努力：
（1）建立客户关系维护制度，建立雇主信息库，配备专门的工作人员将每个项目与客户的沟通和服务过程进行记录。客户的反馈意见不仅有助于在项目运行过程中及时发现问题，调整服务和计划并有助于将来查询；而且最终能够形成企业宝贵的知识和信息财富，为企业积累经验。
（2）建立对客户快速反应的组织形式，第一时间将客户的需求与意见反映，并采取相应的措施。
（3）规范以客户为核心的工作流程，加强与客户的沟通，制定切实可行的客户服务措施，进而培养客户的品牌忠诚度，巩固并扩大市场占有率，提高企业生存和赢利能力。
（4）对已经完成合作项目的客户，还需要进行后续跟进，维持客户面前的公司良好形象。
6.5 组织机构
战略计划的实施依赖于一个好的组织机构。如果组织机构出现问题就容易对战略计划的实施造成阻碍，因而组织结构应该适应战略计划，并随着战略计划进行调整。龙达公司采取直线型的组织形式，实行董事会和监事会制度，下设经营管理层，管理公司的各个部门。将战略计划贯彻落实，需要董事会进行总体战略目标的定位，需要经营管理层进行统筹协调各个部门之间的资源要素的配置。因此，经营管理层作为组织机构应该做好以下工作：（1）洞察实际情况，判断战略决策是否应该进行调整；（2）明确组织目标，并细分到短期目标，以便于执行；（3）制定相应的实施方案的具体措施，进行战略部署与规划。
6.6 执行机构
龙达公司在经营管理部门下设有综合部、质量管理部、招标代理部、经营部、财务部、监理部、工程咨询部。各部门各司其职，负责不同的战略任务。战略执行是一个系统化的过程，不仅包含对策略的制定、实施、跟踪，更是责任的具体落实。在战略实施过程中，尤其要注意战略执行中的冲突，如：
（1）战略在公司内部未能形成共识，宣传不足导致公司基层员工不能理解，认同感较低，不是很能接受公司的战略计划与安排，整体沟通不畅引起的冲突。
（2）经营活动与战略目标的一致性是战略执行的核心，只有这样才能保障经营活动与战略计划的执行相衔接，战略执行效果就越好，执行力度也就越强，才能有效避免经营活动与战略执行的冲突。
（3）战略的执行主体还是公司的全体员工，员工对公司的归属感来自于公司的良好的文化环境。因而，营造与战略计划相匹配的企业文化也是很重要的一个环节。否则，员工不适应企业战略与文化环境的调整，就会很大程度上影响一个公司的内部凝聚力与稳定，不利于战略的贯彻落实。
6.7 监督与控制
战略的执行需要有第三方进行监督与控制，也就是对执行绩效进行考核，考核战略实施的全过程。
针对于公司的区域拓展战略而言，战略执行上的监督与控制主要是对特许经营的风险进行控制。特许经营的风险来源于以下两个方面：一方面质量保证体系的复制不容易。
特许经营者往往有业务渠道但合同的执行能力弱，体现在人力资源（监理企业的最大成本就是人力资源）及质量管理没有体系。另一方面，特许经营者往往缺少长期发展战略眼光，注重短期效益，对相对长期的效益，如口碑、社会评价、后续业务的跟进等缺少足够的重视，对公司的信托责任不够。对此主要从以下方面着手：（1）在特许经营合同中会要求经营者在一定年限内聘用注册监理人员，以保证基本人力资源的培养和审核，之后达到一定的人数后会有管理费的返还。（2）管理体系的一体化，通过启动期的培训，以及日常的巡视，和公司 OA 系统的联网，使得特许经营项目接近或达到公司的质量管理标准。（3）进行适当的奖惩措施，如获得政府部门或业主的奖励可以有管理费的返还，相反，收到当地政府的批评，或发生质量安全事故，将有严厉的惩罚措施。（4）较长期限的合作方式。我们一般会签署 3-5 年的特许经营合同，在此期限内，会很大程度上避免短期行为。
针对公司内部战略执行与实施的监督，需要有专门的第三方监督与控制小组。监督和控制小组主要的工作目的是：定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。其工作内容包括：①监督和控制经营项目工作；②整体变更控制；③范围验证（范围确认）；④经营范围变更控制；⑤进度控制；⑥成本控制；⑦质量控制；⑧管理项目团队；⑨绩效报告等。
6.8 本章小结
公司要实现区域拓展的战略目标，面临着多方面的困境，因而需要多方面的努力。
不仅需要公司自身在经营上稳定已有的工程项目的管理与咨询业务，更要稳步发展特许经营，拓宽自身的发展区域范围，实现业务能力的提升与公司利润。营销渠道的建设是营销至关重要的环节，也是营销的核心，所以必须要注重信息渠道、客户渠道与竞争渠道的建设与培育。至始至终，公司的发展离不开客户的支持，客户关系管理与维护是公司发展的重要保障，因而有必要对目标客户进行跟踪，把握客户需求。
战略制定与战略执行是公司战略管理的重要两个方面，战略正确并不能保证公司能够取得成功，而是需要同时具备合适的战略和有效的战略执行能力。战略的制定到落实，我们是从组织机构、执行机构、监督与控制三个方面进行战略实施，保障公司战略管理能够良性循环地发展，最终实现公司的区域拓展发展战略。
