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【题目】中国房地产集团公司可持续发展战略的计划研究
【第一章】房地产企业竞争战略策划探究绪论
【第二章】竞争战略论文研究的理论基础
【3.1 - 3.3】房地产行业的总体分析
【3.4 3.5】中房集团内部条件分析
【第四章】中房集团的SWOT分析与战略选择
【第五章】中房集团竞争战略的实施与保障
【结论/参考文献】中房集团发展战略的制定与实施结论与参考文献
第四章中房集团的swoT分析与战略选择
4. 1中房集团的SWOT分析。
通过使用swoT分析法，对中房集团的自身状况进行分析，对行业的外部环境和内部环境进行对比，可知中房集团的发展状况令人堪忧。为了改变这一局面，化被动为主动，中房集团需要调整战略布局，重新确定自己在市场中的定位，选择正确的目标市场。在此基础上，提升研发设计能力，推出符合目标消费市场的产品。
SWOT分析法中分四个要素，企业内部优势（Strength）及劣势（Weakness ），所处外部机遇（Opportunities）和威胁（Threats ）。
4.1.1中房集团存在的竞争优势。
（1）国有房地产企业信誉度高，融资渠道简单容易。
资金是限制房地产企业开发的主要因素之一，没有资金无法从政府手中获得土地。一方面，由于房产企业实力雄厚，得到政府大力扶持，资金回笼较快，使得银行愿意为房产企业进行放贷业务；另一方面，国有房产企业可以凭借雄厚的资金实力，和庞大的政府立项产业发展。可以采取发行债券、上市等方法来进行融资。国有房地产企业与中小房地产企业相比，由于银行宽松的贷款制度和广泛的融资渠道，使得前者在融资方面具有较强的竞争实力。
（2）获地优势明显。
近年来，国家不断增大对土地市场的调控力度，房地产企业获取土地资源正面临着巨大的挑战。对于国有企业来说，取得用地完全依靠的是国家扶持。由于设置的房产企业准入门槛较高，虽然中小型企业与地方土地管理部门有着良好关系，但所具有的优势在明显减弱，而具有较高资金实力、良好政府关系的国有房地产企业具有较强的竞投优势。同时，一次性出让的土地面积大，竞买地块的总价比较高，中小房地产企业很难承受高额的地价，国有房地产企业在土地购买力方面呈现明显的优势。
（3）人力资源流动性小。
人力是企业的血液，是企业发展的软实力，房产公司对现有土地和资金配置水平主要靠人才来实现。企业的竞争就是各企业人才的竞争，所谓得人才者得天下，谁拥有了创新理念的人才，谁就有了敏锐的感知力，洞察力，精准的判断力，准确的分析能力，就能够为企业的长期发展提供有力的保障。国有房地产开发集团较中小房产开发企业，具备独特的实力和长期的稳定，这些特点吸引了大量专业人士的加盟。同时，受政府相关部门委派的国有企业高管，具有大局观念、高素质、强烈的使命感和社会责任感，而中小企业高层人员来源复杂。因此，国有房产开发集团更具有一定的安全感和稳定性，人才的稳定有利于企业的长期稳定快速发展。
（4）承建能力强。
目前，在土地出让方面，地方政府在为了满足综合开发、统一规划及配套建设等相关要求，不论是在旧城区改造还是在新区建设方面，政府常常采取大面积土地整体出让的方式，而以零星小地块出让方式的很少。需要有有管理能力、资金实力、有资质、能承担社会职责的企业来接收，一般中小企业无论是在承建能力还是在资金支持能力方面，都难以单独承受过大的项目。
4. 1. 2中房集团存在的竞争劣势。
（1）市场适应能力弱。
我国的房地产市场己经由过去的买方市场转变为现在的卖方市场，且消费需求也都趋向于个性化和多样化，形成了现在房地产市场多样化需求的特点。国有房地产企业集中关注投资回报率高的高档物业，而中小房地产企业具备规模投资小、对市场反应迅速、经营手段灵活等特点，使得其在提供个性化和多样化需求上存在着独特的竞争优势。
（2）社会关系差。
国有房地产集团在土地开发过程中，疏于与当地土管部门建立良好关系，竞争意识淡薄，很难获得当地的多项优惠政策。而民营小规模的房地产开发企业大多是从各地方建筑施工队或己经颇具规模的企业转型而来，这些建筑行业利用原有的建筑关系群，逐步扩大到房产领域，凭着建筑时的超高质量和效率在一定程度上远超国有房产集团。
4. 1. 3中房集团的机遇分析。
（1）我国城市化进程发展迅速。
据统计，全国城市化率在2008年达到43. 9%,其中，一、二线大中型城市的城市化率较高，普遍高于全国的平均水平。而中西部城市和三、四线等不发达市的城市化率较低。随着一座城市的城市化进程的不断推进，必然会首先带动当地房地产业和建筑业的发展，这一积极的外部发展环境给国有房地产企业提供了更多的生存机会和广阔的发展空间。
（2）国家完善住房保障制度。
构建和谐社会，保障经济发展是我国社会保障中的重要工作之一，保障性住房和居民住房水平的提高更是完成保障工作的首要前提。因此，国家明确提出完成2013年完成棚户区改造住房290万套，建设保障性住房310万套的工作任务。承建政策性住房、廉租房建设，不仅可以享受到国家和地方政府的优惠，而且扩大了生产规模，在一定程度上还可以降低生产成本。
4. 1.4中房集团的威胁分析。
中房集团得天独厚的发展背景为集团的项目开发提供了无限机遇，凭着这份机遇，中房集团也在房地产市场中快速发展起来，但也因为这样的长期顺境发展使得中房集团在当下的政策调控中面临很多生存威胁。
（1）宏观调控政策不确定性任何一个行业在发展达到鼎盛，或者是影响了该地区或国家的经济民生时，即便它是国家的支柱产业也会受到政府的宏观调控的干预。同样没有任何一个政策调控出台后就始终如一保持不变的，政策调控会随着该行业的发展趋势变化而变化。而最能影响一国或者地区经济发展的行业就是房地产，同时它也是受国家政策干预最严重的一个行业。近几年出台的土地改革，银行税率改革，住房面积和住房条件改革，以及新婚姻法的变动，都触碰着房地产行业发展这个敏锐的神经。这种政策的波动，不仅可以给小型的房地产开发企业毁灭的打击，同时也给国有房产企业的生存和发展提出了严峻的考验。政府通过政策的改革，淘汰规模小的民营企业，也给国有企业的改革提出新的参考意见。
（2）房产市场的转型期，消费者的观望期。
2008年以后是我国房地产交易市场的冷淡期，房地产市场出现了供过于求的局面，房价曾一度下滑，很多开发商从开发售楼的角色变成买方市场的二手房交易者。
二手房市场逐步成为房地产市场的主角，很多囤房的消费者，积极抛售自己手中的房源，力图在最后低迷前赚取高额利润。开发商的一手房市场也因二手房的冲击，销量持续低迷。成交量不及二手房市场全年一半。很多刚性需求的消费者转变思想。购房心态日趋理性，根据开发商实力，地段，交通等多方因素来综合考虑。
（3）建设用地紧张。
随着土地改革政策的提出，政府土改部门对建设用地提出了更严格的要求。很多房地产开发企业很难在市中心地段拿到更好的土地用于居住建设或是商业改造。土地紧张，开发商没有土地，成为了企业发展问题中的首要问题。这就需要中房集团审视国家重点开发项目规划等计划的出台，着眼未来提前做好应急预案。尽管凭借国有建筑企业的背景，中房集团仍有一定的土地储备，但地荒的现实也应该成为企业未来发展威肋、中的一个考虑因素。
（4）建材行业价格上涨，开发成本不断扩大。
房地产市场的高额利润，除了让跟多的建筑企业转型过来外，更多没有实力或是看准自身发展潜力的建筑材企业来说，水涨船高的发展方向也可以达到长期获利的效果。房产的开发离不开建材业的原材料供给，初期开发商们可以通过低价格获得建筑材料，高价格卖出获利。而今看来，在政府收紧土地使用权，提高土地使用成本的同时，建材行业的大规模涨价，也是给房地产开发商们一个有力打击。
（5）房地产市场不够完善。
目前房地产市场存在的问题主要表现在：商品住宅的供销体制还没有真正完善；中、高、低档商品住宅的结构层次需要进一步协调理顺；商品住宅的新增量与存量之间调整的关系函待解决；二、三级城市，房地产市场还需继续搞活、开放；中介市场不够规范，缺乏强有力的管理体制；商品住宅价格还需趋于合理；房地产市场与金融市场二者之间的游离特征依然很明显；房地产金融体系相对发育比较迟缓。这些方面的问题对于中房集团的发展均有一定的制约作用。
4. 1 .5本章小结。
1、中房集团存在的优势总结：
中房集团有着先进的规范的管理体系，面对当今调控政策，领导班子决策科学。
集团人力资源组件优秀的人才队伍，是集团发展的稳定力量。长期的对外销售和产品质量，为中房集团打下了较高的品牌口碑，销售团队能力出众。
2、中房集团存在的劣势总结：
中房集团具有国有企业生存优势的同时，缺少了商业地产开发的经验和敏锐的市场发展眼光。中心城市可使用土地逐渐减少。身为国有房产集团，担负着支撑国家财政来源的重任。不同级别城市相同开发商的产品质量和服务水平不统一。
4. 2中房集团的战略选择。
4.2.1产品差异化战略。
房地产行业的差异化战略，是指房产企业开发的房屋和物业等其他服务项目，在本行业范围内具有独树一帜的特性来满足不消费者的需求，从而达到同行业竞争中的优势战略。实现差异化战略可以有许多方式。例如，设计概念性住宅生活区，提升房产企业品牌效应，将设计理念与园区配套设施结合，为消费者及业主提供独特的区域化生活经济圈等。
产品是生产企业赖以生存和发展的物质基础。一个企业可以长期的生产经营下去，必定是由于制造了消费者足以信赖的产品。它满足了消费者的需求同时提供了良好的售后保障。所以房地产开发商也应具备生产这样的产品来满足消费者的心理预期。这样不仅可以为公司带来长期持久的经济效益，同时也建立起了稳定的资金来源目前，房地产市场竞争日趋激烈，市场消费主体微观化，需求多元化，大众化住宅己很难吸引顾客，实施特色经营模式，以个性化住房来占领房地产市场。
普遍的房产开发企业着眼于，如何降低开发成本，如何发挥营销策略，如何开发潜在客户以及如何利用政府有利的政策找出促销ply头。而这些都不是差异化的体现。
要想在竞争战略中保持领先水平，就要开发出独特的个性化房产项目，所以中房集团应首先考虑差异化战略，不要遵循一般房产企业在成本、销售和客户等方面的提高。
因为从建筑行业来看，开发商的楼市无论在核心地段还是在质量方面都平分秋色。企业的有利竞争更倾向于产品的附加值上，深入了解消费者的需求，搭住消费者的消费命脉，才能设计生产出符合需求市场要求的附加产品。除了满足这些，中房集团也应在集团综合实力竞争中提出差异化战略，完善集团的组织结构与管理水平，提高员工的综合素质，整合资源利用率，将可用资源从新组合，凭借国有企业的有利背景，打造出坚不可摧的房产开发集团王国。此外，联合国内外知名服务行业，成立独特的服务团队，为开发的项目提供有利保障。
建议中房集团在现有的开发产品基础上，加大商业地产的投资和开发比重。以住宅为核心发展全产业链，以商业带动住宅，住宅反作用于商业，从而实现二者价值的共同提升。中房集团可以针对不同的消费者开发符合需求的产品。例如：市民中心购物广场、社区超市或商圈、SOHO.通过商住两用楼盘的开发，形成行业内的联合，从区域购物中心、社区商业系列、以及写字楼系列的商业产品形态进行开发。目前中房集团商业地产的投资占比为16%,综合行业发展趋势及企业实际，可控制在25-35%之间。
4.2.2重点集中战略。
房价的泡沫效应导致国家不断出台调控措施，各级政府也积极响应，开始着手联合打压房价，住宅市场低迷，住宅建设用地使用权很难从土地局获得。于是，有实力的开发商又纷纷转向工商业用地。早在我国区域经济划分初期，各地方政府为了加快经济建设积极的招商引资建立工商业产能区，地产机遇尤为凸显。工商业房地产的开发的利润较高，但需要较高的资信水平和大量的资金支持，中小企业由于规模小、资金不足难以获得工商业土地的开发资格。这便成为了国有房地产企业避开政策风险，同时也避免与住宅开发项目的小型开发商的激烈竞争。同时也可以获得高额利润。此外，随着城镇化特别是放宽户籍限制的路径选择上来看，中小城市将是"主阵地",这就意味着二、三线城市甚至四线城市的房地产业将迎来大的发展机遇。各大房地产企业开始突出一线城市，在二、三线城市开始了争夺战。主要原因有：一、为打压房价，国家对于一线城市的调控力度大，使得很多房地产开发商不堪重负，转战二、三级城市；二，地方政府希望大力推动二、三线城市发展，缩小城市建设之间的差距；三，良好的市政设施，使整个城市环境得到了合理的改善，促使房价在二、三线城市得到提高，开发商有利可图，地方政府政绩卓越。如今看来，二、三线城市己经成为下一轮房地产市场循环周期的重中之重，国有房地产企业也应抓住我国城镇化的机会，做好战略布局，谋求企业的长远发展。
