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【题目】J酒店管理集团发展困境探析
【第一章】酒店管理集团战略规划研究绪论
【第二章】企业战略管理相关理论及文献综述
【第三章】J酒店管理集团战略环境分析
【第四章】酒店发展SWOT矩阵分析
【第五章】J酒店管理公司发展战略定位与选择
【第六章】酒店管理集团战略管理实施与保障
【结论/参考文献】酒店管理集团公司战略研究结论与参考文献
4 SWOT 矩阵分析
J 酒店管理集团的 SWOT 矩阵分析是建立在外部宏观环境、行业环境以及企业内部管理的分析和调研基础上形成的。
4.1 外部机遇
首先，从政策角度讲，中国长期“求稳定、求发展”的政策主线比较明确，正如 2007 年，执政党最新一届全国代表大会报告中指出，“中国将始终不渝走和平发展道路。这是中国政府和人民根据时代发展潮流和自身根本利益做出的战略抉择。”
其次，从旅游业和酒店业的发展态势来看，持续高速增长成为主流，在新世纪新阶段，党中央、国务院把扩大内需、促进消费确立为促进国民经济发展的长期战略方针和基本立足点。旅游业是第三产业的重要组成部分，是世界上发展最快的新兴产业之一，被誉为“朝阳产业”.2014 年 8 月 9 日，国务院正式发布《关于促进旅游业改革发展的若干意见》（简称 31 号文件）。这是继 2009年《关于加快发展旅游业的意见》（简称 41 号文件）和 2013 年的《国民旅游休闲纲要》、《中华人民共和国旅游法》之后，国家出台的又一个促进旅游发展的纲领性文件。此后，国务院旅游工作部际联席会议制度得以建立。此外，文化、体育等领域也陆续出台政策，为旅游业和相关产业的融合发展营造了良好的制度环境。按照发达国家的经验，旅游业消费支出应当占到整个消费支出的 1/4左右，照此标准，中国旅游业的发展潜力巨大。现如今，几轮“微刺激”下的宏观经济稳定向好，暂时摆脱硬着陆的风险，一定程度增强了市场信心；全球服务贸易协定正在紧锣密鼓地制定；全球经济复苏带来的商务旅行稳步增长；高铁等交通网络的完善；在线旅游 OTA 的发展并转向移动端以及各国相继推出的签证便利化政策，将为旅游业发展带来新的推动力。
第三，根据统计，尽管“目前西部地区已设有 72 家五星级饭店，362 家四星级饭店。”但相对于沿海经济发达地区，广大中西部内陆地区所占比例仍然较低，未来随着这些地区的经济发展，其高星级酒店的建设速度也必然会有所提高，这对于大型酒店集团来说无疑是一个扩展业务的机会。
4.2 外部威胁
首先，国际酒店业品牌正在加速向中国市场扩张，例如，《商旅周刊》报道，“‘希尔顿集团看好中国市场，在未来两年内希尔顿将再添 22 家酒店，其中包括北京希尔顿三号航站楼机场酒店以及北京康拉德酒店。’对于希尔顿集团未来在中国的发展，希尔顿酒店管理集团亚太区总裁 Martin Rinck 在向记者的表述中显得胸有成竹。不仅希尔顿一家看好中国酒店市场，各大国际酒店集团也都在紧密部署他们在华扩张的战略计划。截至目前，洲际集团在中国新建酒店项目仍超过 100 家，已有和在建酒店超过 210 家，这使得中国成为洲际酒店集团布局的全球业务中心。”
其次，酒店行业竞争有加剧趋势，微利时代正在来临。2008 年，在由广发证券组织的一次酒店行业研讨会上，Mr. Miguel Ko（总裁-喜达屋亚太酒店及度假酒店有限公司）认为，“高星级酒店在我国有的地区已经出现过剩的供需状况。随着酒店行业市场的不断成熟，投资者以高投入获取高利润的时代已经不再存在，从投资策略角度分析，目前投资豪华酒店的回收期比较长，业绩增长比较缓慢，投资方必须有雄厚的资金作为保证。”
第三，可持续发展、绿色经营对传统酒店经营模式正在形成冲击。核心期刊《商场现代化》2007 年第 27 期刊登的《论影响我国星级酒店业经营绩效的十大能力》一文中提到，“星级酒店行业作为高消费场所，每年消耗了大量的自然资源，同时也制造了大量的生活垃圾。随着经济社会的发展，这种外部不经济效应也逐渐显露，社会成本呈现快速上升趋势，这已经引起了环保组织、公众和政府部门的广泛关注。世界旅游组织大力提倡生态旅游，就是要求将可持续发展的理念充分体现在旅游业的各个层面，其实质就是旅游业发展的全面生态化。因此，生态旅游的概念应该是二十一世纪星级酒店关注的主体。而我国的很多星级酒店环保意识淡薄，社会效益不高，这已成为阻碍我国星级酒店行业可持续发展的潜在因素，应引起我国星级酒店行业的高度重视。”
第四，采用房地产和酒店联动发展的行业模仿者越来越多。如上市公司华天酒店、金陵饭店，浙江本地的远洲集团，海外海集团等，以华天酒店为例，2007 年 8 月 27 日，该公司发布上市公司公告，宣称“酒店业与房地产业关联度较高，具有一定的依存度。地产开发能够改善区域环境，带动周边经济、消费的活跃；酒店的兴建和经营能够提高区域内生活设施的配套和品味，尤其是星级饭店的物业管理给房地产开发销售提供有力的保障，华天酒店的知名品牌优势和良好的酒店物业管理优势，又可为住宅区域提供高品质的服务与管理。这种以酒店业为主、带动酒店附近地产开发的模式，反映了酒店业与房地产业资源共享、优势互补的特点，揭示了公司今后”酒店+房地产“的发展特征与新的赢利模式的确立。”
第五，进入新的世纪以来，随着酒店数量激增以及其他行业的就业竞争，酒店业适合的高级人才开始出现缺乏及流动加剧的迹象。浙江省旅游局饭店行业管理处副处长王建平 2006 年 12 月撰文指出，“饭店从业人员流动过于频繁据统计，国外饭店员工的流动一般控制在 8%,而当前我国饭店员工的流动率一般都在 25%以上，高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象，而酒店业的人才流动更是一直高居各行业之最，创下了年流动率 30%多的平均水平，甚至个别饭店在半年内，员工因各种因素离开的占饭店总人数的 50%多。”
4.3 内部优势
首先，J 酒店管理集团是中国饭店集团 10 强和全球酒店集团 100 强，成功运营高端酒店已长达 15 年以上历史，迄今集团管理业绩遍及浙江、海南、云南、上海、山东、江苏、湖南、湖北、江西、安徽、福建、四川和山西等 13 个省市及澳大利亚珀斯，投资管理超过 50 家酒店。 经过长期的积累和充分的实践，J酒店管理集团管理平台建设完善，总部对成员酒店在品牌维护、运营管理、产品开发、市场拓展、人才培养等给予全方位的管控和支持。依托强大的集团化管理平台，J 旗下酒店无论是在经济效益还是品牌美誉度方面都有着十分优秀的表现。J 酒店管理集团依托对中国市场的深入了解和准确把握，通过对酒店的形象、产品、服务的塑造、人才与组织的合理架构，能使酒店焕发出强大的生命力。从而用事实证明：中国的民族品牌酒店管理公司及其酒店品牌不仅毫不逊色于国际品牌酒店管理公司，而且更了解中国、贴近中国、符合中国。作为中国本土酒店集团，J 品牌在多年的经营、发展过程中积累、沉淀了十分明显的品牌性格，在市场上有着良好的美誉度和影响力。
其次，凭借对中国式服务业和本土文化的深刻理解，J 酒店管理集团始终坚持“不以豪华材料装饰取胜，以文化内涵取胜”、“不以硬件设施自豪，以软件、优秀员工队伍自豪”、“不以常规服务自满，以差异个性服务自信”的品牌经营风格，为客人营造拥有如“俱乐部”、“博物馆”、“家”一般的时尚、文化、艺术、温馨氛围的舒适居住空间。 J 酒店管理集团擅长将“中国各地地域文化、民族文化和特色文化”有机结合及有效分享，以打造独具魅力的高品质特色主题酒店。近年来，J 酒店管理集团通过对旗下酒店主题文化的持续深化，进一步增强了每个独立的 J 酒店的文化特色和层次感，形成了 J 酒店所独有的中国酒店气质。
第三，在技术和渠道层面，集团已经建立了适用于酒店集团发展的资源、信息共享平台，如 ERP 系统、PMS 系统（绿云 IHOTEL）、400 免费预订电话、宾客信息共享系统、与全球分销系统（GDS）以及国际多家网络预订商（IDS）取得了合作，这些系统与合作对于集团为连锁化整合资源，市场营销提供了技术上和渠道上的支持。
第四，J 酒店管理集团扎根浙江、深耕长三角，经过十多年来在长三角高端旅游市场的努力开拓和创新实践，无论是在会员及常客，还是市场推广渠道，都有着丰富的资源积累。同时，集团在北京、上海等设立销售办事处，深耕华北、华东、华南区域的客源市场、合作渠道、营销平台，能够为成员酒店提供源源不断的客源。
4.4 内部劣势
首先，现有的核心领导层都是集团草创时期的元老，尽管他们都有丰富的单体酒店经营管理经验，但是缺少管理公司集团化运作的经验，如，随着集团项目拓展，委托管理项目增多，如何处理和业主的关系？怎么整合基地酒店与委托管理酒店两种不同性质的酒店资源？ 都需要边发展边探索。同时，面临着的营商环境的变化，这些领导层能否迅速适应环境变化，并学习掌握相关的管理知识，对于集团来说，确实是一个现实的问题。
其次，迅速扩张导致了人才的瓶颈问题日益突出。集团的人才储备显然很难跟上快速的发展节奏，大量缺乏管理经验的员工出现在基层管理岗位上，这显然对集团管理质量的稳定性造成了冲击。
第二、管理支撑体系不够健全及完善，酒店集团的核心竞争力之一为健全的标准管理体系，对酒店经营管理进行支持及管控，J 酒店集团由于之前的发展方式更加倚重于项目管理团队个体的能力与作用，缺少集团标准化体系的支撑，不利于集团化连锁酒店的发展。
第三，对旅游资源的掌控能力较弱，缺少整合旅游产业的经验，在主动推动酒店等相关产业整合方面的步伐较小。
第四，相比国内其他酒店集团，J 集团的产业规模还不够大，并且在 2013年刚完成改制，还需进一步历练和磨合。
