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【题目】一汽-大众预批量物流管理平台设计探究
【第一章】汽车预批量物流信息系统构建绪论
【第二章】国内外物流业发展状况研究
【第三章】一汽-大众预批量物流发展现状
【第四章】预批量物流管理信息系统战略
【第五章】预批量物流业务流程再造
【第六章】预批量物流管理信息系统方案
【第七章 - 参考文献】预批量物流信息体系建设研究总结与参考文献
第5章 预批量物流业务流程再造
在进行系统方案设计前，我们按照哈默提出流程再造七大原则对预批量物流业务实施了业务流程再造。
围绕最终结果而非具体任务来实施再造
将分散在三个业务单元的需求计划管理、零件筹措、仓储上线等三个核心业务单元统一整合为预批量零件准备业务单元，以原本的零件筹措单元向上及向下延伸，吸收需求计划管理业务和仓储上线业务，减少信息流的传递及变异，实现统一数据流管理，提高工作效率和数据质量。
让后续过程的有关人员参与前段过程
筹措业务向前延伸，将原本被动接收订货需求的方式，转化为自主管理订货需求；仓储备货业务向前延伸，由原本的被动接货，盲目接收的方式进化为主动性规划及预见性收货。通过重新定义业务流程，打破计划、筹措、仓储上线各业务环节的界限，将业务彻底融合。
将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。本着这个原则，为减少信息收集者处理信息所消耗的时间和精力，并实现信息共享，在进行系统方案设计时，应该充分借助系统进行数据管理。
将地域上分散的资源集中化
利用数据库、internet、物流信息系统，将供应商、3PL、及公司各相关部门的信息管理，并实现零件资源共享
将平行工序连接起来而不是集成其结果将需求计划管理与零件筹措及仓储备货三个各自独立的平行过程串联在一起，即保证其各自的独立性和灵活性，又可以相互协调。
决策点下移并将控制融入过程中建立强大的数据分析功能，使原本接收工作任务的角色，结合系统数据，自主获取决策资源，制定决策，主动开展工作。筹措员决定筹措那些零件，什么时间到货，风险评估升级等，这些工作原本是由需求部门负责决策；仓库人员决定什么样的零件接收，什么情况拒收，什么时间备货，备那些货，什么时间上线等，这些工作原本是由需求部门和筹措员决策。快速决策及扁平化决策有利于提高效率和工作质量，但是必须有足够的决策支持技术和决策支持信息。
在源头获取信息
充分利用公司现有系统，Infas 系统、favas 系统、plat 系统、BESI 系统，实现数据整车数据分解，供应商信息获取，COP 数据获取等，充分利用已有信息系统数据作为数据源头，信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。
5.1 预批量物流核心业务整合
此前，一汽-大众预批量物流的三项核心业务：需求计划管理、零件筹措、仓储备货，分别分散在项目控制单元、筹措单元、及物料管理单元三个部门，项目控制单元根据项目需求，确定预批量阶段装车整车配置要求，通过 infas 和 favas 系统将整车拆分为零件需求，并将需求通过 EXCEL 的方式发布给筹措单元；筹措单元按照项目控制单元提供零件需求数据，通过 plat 系统逐个查询对应的供应商信息，分别向对应的供应商发布订货邮件，通过电话及邮件催货，物料管理单元负责接收供应商交付的零件，并负责按照项目控制单元提供的装车计划及备货清单，组织备货。
上述过程存在两个最为核心的问题：
筹措工作效率低，一个项目涉及的零件大约有 1300-1800 种，涉及的供应商大约有 200 家，也就是说筹措员需要查询 1300-1800 种零件对应的供应商，并分别制作约200 份手工订单，通过邮件逐个发送给供应商，并分别通过电话沟通，确认零件资源状态，催促零件发货等，这个过程将耗费巨大的时间成本，导致项目零件的筹措周期较长，需要 8-12 周的时间。
数据一致性较差，由于预批量项目随整车、模块试验的推进，定然会发现很多设计阶段未能发现的问题，在解决问题的过程中，不可避免的需要调整后续装车零件，这就导致零件订单不断的发生变化，也就是说，上述针对 1300-1800 零件、200 家供应商的筹措工作并不是一次性的工作，而是在不断的调整，而所有的这些调整，都将通过邮件及电话的方式沟通确认，随更改次数的增加，订单版本管理越来越复杂，需要确保项目控制单元发布的需求数据、筹措单元发布的筹措数据、供应商内部处理的生产数据、特殊仓库管理的到货数据的一致性，是一件异常艰难的工作，甚至说难以完成的工作。
新的业务流程，将分散在项目控制单元、筹措单元、及物料管理单元的需求计划管理、零件筹措、仓储备货等三项核心业务整合，全部划归筹措单元负责，全程管理零件需求数据、筹措数据、仓储数据等。由筹措员统一管理预批量物流数据，不再区分订货清单（项目控制单元管理）、筹措清单（筹措业务单元管理）、备货清单（综合订货清单和筹措清单数据），消除了项目控制单元向筹措单元传递数据所造成的信息失真，及效率的损失，及仓储管理单元备货信息因订货清单和筹措清单不一致所造成的数据失真。业务整合，导致局部工作量倍增，因此在业务整合的同时，必须引入信息系统，主要解决三个层面的问题。
一是量的问题
将繁杂、重复的工作标准化，标准的工作系统化，系统操作工具化，实现业务封装。如零件需求数据分析，这一工作人工处理一次需要约 4-6 小时，通过系统处理，预计需要 2-3 分钟。
借用电子商务的思路，在信息系统下建立多角色沟通协议，实现信息的快速传递及反馈，彻底改变从前每次发布、更改订单后，逐个供应商电话确认的过程，取而代之的是，一键发布，即时反馈。
二是质的问题
通过信息系统引入，实现实时运算，彻底终结预批量订货数据难以更新，更新后数据难以控制的历史，实现实时数据运算、更新，始终保证物流数据的准确性和适用性，这是压缩零件筹措周期最为核心的一点，只有保证数据传递及时性和准确性-瞬间完成针对 200 家供应商、1300-1800 种零件订单的发布、更新、评审反馈等，才有可能将筹措周期大幅度压缩，由 8-12 周缩短为 1 周；信息系统的引入，实现对大量物流数据的积累、分析和应用，为响应的管理、决策提供数据支持，如预测项目风险供应商、风险零件，预期预批量零件成本等信息，以便相应的部门提前进行管控；信息系统的引入，将实现对信息的综合利用，如结合零件的条码及系统化存档的质量文件，实现对零件的生产过程的及对零件装配终端的追溯，也就是说，通过系统管理，我们可以清晰地知道一个零件，是什么时间交付到一汽-大众，向前追溯对应此零件质量参数、过程参数，为零件的优化提供信息支持，向后追溯，可以知道，此零件用于那一台预批量车，便于跟踪记录零件的试验状态，并能够在必要时，快速召回相应的车辆等。
三是数据共享的问题
通过系统，实现统一数据源，各角色共享数据的模式，也就是说，系统是唯一的实时更新的数据源，通过不同的接口为不同角色开放其所需要的数据信息，有效地保证各角色所获取的保证数据的实时一致性。
5.2 预批量物流核心业务流程再造
在完成业务流程整合，重新定义职责后，需要基于新的业务分工，重新规划所有相关的业务流程，具体到本项目，主要针对需求计划管理、零件筹措、供应商订单评审及发货、零件入库验收及备货上线等。
需求计划管理流程，主要包括三个环节，一是需求计划分解，即通过 infas 和 favas系统进行拆车生成针对不同配置整车的零件需求；而是需求数据分析，针对拆车生成的零件需求数据进行分析，拆车生车的需求数据，包括二次配套零件、油品、控制号、软件等非装车零件，数据分析这项工作曾经是最耗费时间（每次分析需要 4-6 小时），且没有明确的分析原则，完全依赖于分析人员的业务能力，而这项能力的培养则是通过傅带徒弟和试错积累；三是需求数据更新，通过不定期的拆车，获取针对同一批预批量车的拆车数据，通过与上一版的拆车数据进行对比，分析零件的变化，可能出现的变化包括新增零件、取消零件，零件装配位置和单车用量变更等三种情况。这是一个全新的流程。
零件筹措业务流程，此前的流程是基于获取到明确的零件需求订单后通过邮件及电话的方式订货，新的流程将承接零件需求计划管理流程，实现系统化自动需求运算订单的模式，同时引入电子商务的思路，实现订单的在线沟通、零件交付、在途跟踪、交付确认等功能。这是一个完全不同于从前的业务模式的流程。
供应商订单评审及发货流程，是建立针对供应商对应一汽-大众预批量订货的响应流程，主要包括订单发布预警，订单评审预警，订单评审反馈，不满足订单磋商、订单交付预警等流程，并将这样的流程固化到系统中，确保供应商能够及时获取订单信息，及时评审订单、正确反馈信息，准时组织发货，正确交付零件等。这是一个全新的流程。
零件入库验收流程，则需要设计综合筹措、供应商、质保、三方物流等角色单元的综合业务流程，明确对供应商交付零件的实物及相关文件的要求，明确质保验收、物流验收的相关业务关联，明确验收不合格状态的处理机制等。这是一个完全不同于从前业务模式的流程备货上线流程，针对三方物流，设计备货上线的原则及工作模式，这一项工作，从前完全由项目控制单元临场指挥完成，引入系统化后，将有三方物流自行决策并完成相应的工作。这是一个全新的流程。
5.2.1 零件需求计划管理流程
5.2.2 预批量零件订货管理流程
5.2.3 订单评审及发货流程
5.2.4 零件入库检验流程
5.2.5 备货上线流程
以上业务流程的制定，主要是经与相关业务人员反复模拟确认，目前国内尚没有任何一家主机厂有成熟的管理经验，同时，也难以获取到关于预批量物流管理方案的理论研究成果，因此我们可以预见到在信息系统开发和实施过程中，不可避免的将会出现一些问题，我们将通过系统升级的方式，逐步完善业务方案及信息系统。我们的目标是填补国内预批量物流管理及信息系统的开发的空白，作为其他企业开发的范本。
