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【题目】泰和教育并购下文化整合探究
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论
【2.1 2.2】企业并购存在的主要风险
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献
第一章绪论
第一节选题背景、目的和意义
一、选题背景
泰和教育集团（以下简称“泰和集团”）于1996年在美国创立，1998年起回到中国进行发展。泰和教育集团在国内最早倡导“构建中国自己的开放式网络教育平台”并第一个研发出教育部鉴定并与国际标准符合网络教育的平台，发展成为全国信息技术标准化委员会教育技术委员会的核心创建成员，是国际化软件工程高级人才培训体系、园区型实训基地以及实训体系的典范。
泰和集团服务业务的主要目标是强调解决升学以及就业两大关键环节，努力为高效的个性化学习服务提供给不同时期的学习者。当前，泰和集团的主要业务包括职业教育服务、基础教育服务以及企业培训等方面，其设立的学校与机构已遍布于全国30多个重点城市，形成了以实训基地与区域教育服务中心为依托，以课程、师资、IT支持、服务流程以及网络学习服务的标准化为重要载体的服务体系。
为使企业迅速得到扩张和发展，泰和集团采用资本并购的模式，共计收购了25家培训教育公司，迅速将泰和集团推向了国际化市场，成功在境外上市。
但是，资本并非只会带来“正面能量”,“身体” 一旦不能消化大规模并购所带来的“急速膨胀”,同样会出现可怕的“消化不良”.因此，泰和集团在并购后企业之间的文化整合方面存在一系列难以适应其发展战略的现实问题，无法形成可持续性的发展。本文将从企业文化整合的角度帮助泰和教育解决上述问题。
二、选题目的和意义
本文以分析泰和集团内外发展战略为基础，从企业文化整合的基本点出发，针对并购后一系列问题的系统分析以及研究，并对国内外当前研究成果进行借鉴的基础上，主要目的是为并购企业顺利完成文化整合的方法进行探索，为企业并购提供一份非常完整的关于企业文化整合的操作模式以及管理体系，并进一步为今后开展并购的公司或者正在开展并购的公司提供一定的理论借鉴，同时还为己完成并购的公司的健康持续发展提供借鉴，同时还为并购企业经营管理者的正确决策提供丰常的理论依据。
三、国内外研究现状
1、企业并购相关理论综述
由于并购行为引发了一系列的管理问题与社会现象，所以诸多西方经济学者与管理学家一直都把企业并购理论作为关注的热点。国内外经济学者们不断推出各种理论和整合模式，但是由于企业并购的多样性与复杂性，每个理论只能站在各自的角度、在特定的条件下对并购行为做出部分的解释。从并购理论的角度来看，目前企业并购主要包括：新古典理论、效率理论、市场势力理论、财务协同效益理论。简单理论综述如下：
新古典理论。企业并购完成后，由于规模的扩大降低了企业的投资和经营成本，使企业获取了效益，同时使企业组织结构也得到了更大的改善。
效率理论。②该理论认为企业并购的动因在于企业之间在管理效率上的优劣势的差别。并购后的资产重组会产生社会收益，包含管理层业绩的提高，因此，企业并购的主要动机是增加并购后企业的价值。
市场势力理论。理论认为企业市场份额的不断扩大，可以实现市场垄断从而提升企业竞争力，并占领市场的有利地位。
财务协同效益理论。④该理论认为企业并购可以实现财务的整合从而达到经济上的收益，并最大限度的降低债务风险实现合理避税。
2、企业并购整合相关理论综述
企业并购整合是一个复杂多变的系统性工程。目前对并购整合的理论和模式有多种解释。美国着名的管理大师Peter F.Dmcker对企业并购整个曾提出过5种观点：（1）企业并购后的整合过程中，并购公司一定要对被并购公司有所贡献，如资金方面的注入或者管理及技术方面资源的转移等；（2）并购企业与被并购企业之间必须有相同的战略理念和共同的核心组织，确保企业目标的一致性；（3）并购公司必须充分尊重被并购公司的企业文化和传统；（4）在公司并购整合完成大约1年后的时间里，并购公司必须培养出有能力接管被并购公司业务的人选；（5）在公司并购完成1年后，并购公司与被并购公司的人事机制必须平等对待，例如奖励与升迁机会的平等，被并购公司的员工同样享有担任并购公司要职的机会。
3、并购完成以后企业文化整合相关理论
文化整合的概念。国内专家学者关于文化整合的概念十分丰富。引用魏杰对企业文化的解释是，“企业文化，指的是对企业整体行为与所有员工行为进行指导以及约束的一种价值理念。”《企业文化词典》中关于企业文化的概念，也就是企业文化指在长时间的管理实践与生产经营过程中一步步形成的基本定型的行为规范的一种表现形式。
第二节 论文结构、内容和方法
一、论文结构图
二、主要内容
本文主要立意于通过对泰和集团并购后文化整合问题的分析，阐明并购企业间的文化差异及文化冲突，根据文化整合的基本原则，提出并购企业文化整合的建议，为企业兼并提供一套较完整的企业文化整合的管理体系和操作办法，全文共分六章，具体如下：
第一章，本文的绪论。包括回顾以及总结国内外企业并购文化整合相关理论及研究进展情况，同时阐明了本课题的背景、目的与意义。
第二章，并购企业文化整合的分析研究。主要阐述了企业并购过程中存在的风险、并购企业间的文化冲突。主要是通过对企业并购存在的风险和企业文化的差异进行分析，重点描述企业文化整合的过程与模式。
第三章，泰和集团并购案中文化整合的现状。主要描述泰和集团并购后是如何实现文化整合的。包括文化整合的流程、内容和模式的选择。
第四章，泰和集团企业文化整合存在的问题。本章主要描述泰和集团企业文化整合中存在的问题及产生的原因。
第五章，泰和集团企业文化整合的改进。针对上述问题及原因，探讨进步改进的思路与办法。
第六章，结论。
三、研究方法
本文主要应用的研究方法是理论研究结合案例分析的方法。
1、理论研究
本文首先对国内为研究进展以及理论成果进行了研究，对企业文化、文化整合中的文化冲突等相关的理论进行了细致深入的阐述，为企业并购完成后企业文化整合过程中的具体问题与解决措施的研究提供了理论基础。
2、案例分析
木研究主要以泰和集团并购之后的文化整合为具体案例，对企业并购过程中出现文化冲突的具体原因进行了分析，同时还研究了文化冲突对并购企业造成的影响，最后针对具体问题，提出企业并购后文化整合的解决方案和具体措施。本文的实证分析主要同前人的理论研究进行鉴定。
四、创新之处
对企业并购后的文化整合问题进行细致深入的研究。对于我国来说，社会各界经常对企业并购问题十分重视，也开展了大量的研究。然而企业并购完成后的文化整合问题却难以引起人们的重视，因此，我国在企业并购完成之后的文化整合相关问题的研究仍然处在初级阶段。鉴于这个原因，本课题系统深入的研究了企业兼并后的文化整合问题，希望能够为我国众多企业并购的文化整合提供许多科学性对策，从而使企业文化整合的绩效得以提高。
重点体现企业文化的执行力。企业文化执行力来自企业文化，还对企业文化具有一定的反作用，发展为企业文化的组成之一。企业并购之后文化整合的主要在于执行情况，所以本研究重点体现了执行力对实现企业文化整合目的现实作用。
