第 3 章 北方 TX 军工企业资本运营优化条件分析
3.1 北方 TX 军工企业简介
1964 年 10 月，国家将南京某有线电厂军用磁石电话机、交换机生产线，全部迁至某省市，建成国营某厂。工厂自成立以来，经历了纯军品生产制造的三线建设时期，经过军转民的蜕变，成就了其辉煌三十年；上世纪九十年代末，在工厂濒临破产之际，经营班子果断实施重组改制、分兵突围、参与上市，成功参与发起组建某省第一家上市电子公司。2001 年，某厂完成改制后，将军品主体业务搬迁至某省会城市，注册地方厂名“TX 公司”，继续承载着某厂发展复兴的使命。2013 年 6 月，工厂经股权重组，融入中国兵器工业集团公司，成为其下属企业 BF 信息研究院集团的控股子公司；2013 年 9 月，经工商行政管理部门核准，公司更名为“北方 TX 公司”。
公司成立后，专注军民两个市场，开展通信指控产品的研制与生产，为我军信息化建设提供了大量优质装备。尤其是近年来，公司经过组织实施“产品市场结构、内外人力资源和资产资本结构”三大体系全面提升、同步推进、协调发展战略，迅速完成了从产品单一配套到系统总体，从有线设备向炮防指控、侦察指挥车、边海防系统和检测维修、模拟训练，服务领域从通信兵到炮兵、防空兵、工程兵等陆军各兵种以及军贸出口的全方位突破，初步形成了以陆军信息指挥、专用指控软件、武器平台综合保障、军贸出口装备和矿用安全调度系统为主体的五大产品系列，实现了由一个长期从事单体配套设备生产工厂向承担陆军信息化改造和主战装备综合保障主体业务的科技创新型企业转型升级。
公司始终重视人力资源队伍建设，通过广泛吸纳、重点引进社会各类人才资源，建立新员工培养、基础素质培训、专业技能培训三维一体的培训体系，以及与国内一流科研院所和重点院校建立战略合作伙伴关系，迅速提升公司综合技术实力和管理水平，造就一支稳定高效、结构合理、与行业发展相适应的人才队伍，并逐步建立了一个内外结合、虚实相融的多元化人力资源体系。
公司生产经营、经济效益逐年大幅递增，从求生存的原始积累阶段顺利跨入谋发展阶段，在保持人均产值利润居行业领先水平的前提下，用三个五年的跨跃，以年均 40%的速度增长，完成了主营收入从 1000 万到 1 个亿，从 1 个亿突破 10 个亿的发展目标。公司具有较完善的质量控制体系和科研生产资质，相继通过GJB9001B-2009武器装备质量体系和 GB/T19001-2008 质量管理体系认证，获得国家二级保密资格证书，具备武器装备科研生产许可资质。在各级主管部门的关怀下，企业多次被评为“优秀企业”、“优秀高新技术企业”、“江国防科技工业先进单位”、“‘高新工程’和‘专项计划’工作先进单位”、“软件产业十强企业”等荣誉称号，先后有 400 余项产品（项目）获得国家、省部级及军队的奖励和表彰。
3.1.1 改制重组情况
工厂自 1964 年成立以来，先后经历了三线建设、军转民时期，发展到 1997年，工厂体制问题凸显，军品订货逐年下降。1998 年，北方 TX 厂银行负债 1.5亿元，内部职工集资欠款 2500 万元，1000 多名退休职工未交社保费仍由企业自身承担，军品订货仅 500 万元，民品市场也急剧萎缩，这些问题束缚着工厂发展，企业举步维艰，面临全面停产的危机。
1999 年，由于受“无产品、负债高、负担重、收支差距、资不抵债”的现实所困，在濒临破产之际，依据国企改革有进有退的方针，经营班子果断实施“整体退出、分兵突围、参与上市、再图复兴”的战略方针，集中优良资产和精干人员参与发起组建新公司，并在 1999 年到 2000 年逐步实施。具体措施如下：
①清理在外投资，强化在外投资管理，强化子公司负债经营观念，增强投资回报意识，基本确立了母子公司间的投资人与经营者之间资产管理关系。按投资股本收益、资产有偿占用和往来帐相互清结三项资产财务关系全面清理了三大分子公司的投资、资产及债权债务关系，同时进行列帐清偿，但仍然继续大力扶持子公司的发展，竭尽所能承担子公司的各项管理负担。对长年亏损的两大分公司实施股权转让，规避投资风险，防止亏损继续扩大。
②争取银行支持，实施债务重组，降低财务费用。
③精简管理人员，实施下岗分流，压缩企业冗员。
④实施企业福利社会化，按资产运营方式转变三产管理机制，减轻企业负担，化福利及盈利。将职工食堂、托儿所、印刷厂、大车队等社会性服务部门按资产有偿转让方式全面与企业脱钩，实行社会化服务。对住宅区、生产区绿化及物业管理实行经营权拍卖方式，转换管理模式，实施有偿使用。
⑤盘活资产存量，实行内部独立经营，突出主业，放手辅助生产部门自谋出路，自我发展。1999 年，在总结前几年内部模拟利润承包的基础上，对机加厂、工模厂、塑印厂按“资产有偿占用、人员费用自理、经营风险自担”的原则，在确保企业收回厂房设备折旧以及水电费等有关资产占用费的前提下，放开搞活，促使其加强对外加工能力，尽快走向彻底独立经营自负盈亏的道路；对电镀、锅炉、印制板等明显入不敷出、污染严重的生产环节实行停产或限产，转向外协加工，防止企业生产费用的增加；对企业的报废设备、闲置土地进行出让，盘活资产存量，弥补企业资金不足。
⑥改革原有分配体系，以“按劳分配、效益优先、兼顾公平”为原则重新设置收入分配模式。1999 年，将正式退休职工的工资收入按社会养老保险的发放为标准，取消企业原有的交通费、书报费等福利性补贴，并积极着手养老金转入社会发放的工作。对提前内退职工以国家下岗职工待遇标准为目标，分步实施，力求平稳过渡。1998 年全面取消了内退职工的岗位工资，从原来的 90％-100％技能加岗位加补贴收入降至技能工资的 60％-80％。1998 年在岗人员全面取消岗位工资，实行效益工资。争取在 99 年分步转入：管理、技术人员“按岗位职责、业务技能和个人资历水平确定基本工资，按个人工作业绩和群体工作效果以及企业当期效益评价绩效工资”；操作工人“按合格生产产品数量实行计件工资”；销售人员和承包实体管理人员“按经营业绩实行年奖酬制”的新型收入分配体系，原有的技能工资和岗位工资则作为个人的档案工资予以保留。
⑦充分发挥现有技术力量，用足市场资源，确立军品、民品、出口三大市场功能各异，齐头并进的市场发展战略。
将本部及子公司的军品纳入到统一管理体系之中，重点进行“稳固总参终端产品，发展总装海军数字交换产品”的工作。内销市场以电话机和军民用专网交换机为主。电话机主要靠发挥品质优势，增加品种，降低成本，适应市场价格谋求出路，专网交换机则重点放在煤矿，电力网络改造方面。面对资金严重不足，生产发货数量减少及在外债权高居不下的情况实行清点调货，清帐追款的政策，使在外发出商品，应收帐款和产成品积压从 95 年底的 3297 万元降到了 98 年底的 1564 万元。同时利用深圳等地的技术力量改善话机品种结构，使客户对产品的认可提高到了一个新的层次。当务之急是要有流动资金来确保发货，否则现有的市场将丧失殆尽。出口产品目前仍以电话机（普通型和特种话机）为主，主要问题是技术实力难以支持产品上档次的要求，而亚洲金融危机形成的价格竞争亦使企业难以支持出口规模的继续扩大。经过一系列剥离重组的措施，不仅成功地解决了不良资产剥离、企业冗员分流和体制初步转换等国营企业历史性问题，还在保证工厂稳定的前提下，创造了一个和谐的发展空间。2001 年，工厂积极争取到参与组建某电子唯一一个上市公司的机会，通过运作上市，国营某厂改制重组，2001 年底在某地重新注册成立，注册地方厂名“TX 公司”，工厂重获新生！
3.1.2 增资扩股情况
随着企业发展阶段的变化和市场竞争的日趋激烈，深层次的缺陷日渐凸现并从根本上限制了其健康持续发展。TX 公司初始注册资本仅 2000 万元，近年来的盈利积累也基本用于股东分利，仅仅依靠自身积累进行技术改造来应对获得国家大力支持的国有军工骨干企业，实力明显极不对称。公司技术市场单薄，产品起点太低。公司成立时仅仅只有一个指挥机两个军用电话机，年销售规模 1000 多万元，只能从事军用指控通信系统中的三四级配套业务。同时技术人才严重匮乏，难以适应我军武器装备信息化建设迅猛发展要求。尽管自成立以来公司每年以超过营业收入的 10%投入新品研制，开展的项目有 30 多项，但仍然无法在短期内从根本上改变产品结构单一市场服务面太窄所带来的艰难局面。
军品订货大幅度调整，企业效益急剧下降，从根本上威胁到了企业的生存。由于外部局势发生变化，国家军品订货大幅度调整，尤其是老装备订货急剧下降。公司军品订货额从 2007 年起逐年下降 30%，2009 年只有不到 3000 万，2010年形势将更为严峻！近几年承研参研及自主新研项目有待军方确认且在短期内难以形成批量订货，无法快速构成对公司生产经营的有力支撑，只有尽快寻求能够批量订货的产品才能使公司摆脱面临的生产经营困境。
现有股权结构对 TX 公司争取国家军工技改政策支持形成障碍，从根本上威胁到了企业的生存和发展。近年公司承研参研的军工项目中有 6 项属于国家重点国防建设工程或“995”二期范围，预计可争取国家军工研制条件保障建设和批产技术改造资金 3000～5000 万元，但由于公司股本结构为公众上市公司绝对控股加自然人股东参股，国防科工局等主管部门将公司列为非公经济实体，可能限制甚至不予享受相关政策支持。一旦列入限制名单将使公司彻底丧失通过国家军工政策支持提高企业综合实力的良好机遇！因而改变公司股权结构适应国家政策有关要求以确保顺利争取国家军工技改政策支持已成为当务之急！
鉴于此，公司先后两次增资扩股：2008 年，某光电以 51.92 亩土地使用权折价 1329.18 万元，单向增资扩股，注册资本增至 3329.18 万元，其中某光电出资 3260.18 万元，占 97.93%，管理技术骨干出资 69 万元，占 2.07%；2010年，根据某省国资委、国家有关军工管理部门的指示精神，公司按国家规范程序完成股权重组工作，形成地方国企某电子集团控股 34%、上市公司某光电控股 33%、民营企业某精密机电控股 33%的股权结构，公司的资本结构调整迈出了第一步；2011 年，因地方国企某省电子集团股权结构变化，身份置换，从国有变成民营企业， 其下属单位某光电出售公司股权，被某投资公司收购，公司股权结构变为民营企业 某精密机电控股 33%、某省电子集团持股 18%、某投资公司持股 16%，企业再次回归 全民营企业行列。
3.1.3 重组合作情况
随着企业结构的进一步优化，企业迅速被激发出全新活力，实现跨越式发展，主营收入连年大幅度增长，并迅速跻身于我军信息化建设的主流队伍，成为全行业最富有生机和竞争力的成员之一。
与此同时，在发展过程中，TX 公司也清醒地认识到自身起点太低、基础太薄、综合实力太弱，始终未能形成自己的核心技术能力和核心研发队伍。从根本上说，近年来的发展主要是依靠市场运作能力，而不是来源于其内在的原生动力，企业缺乏核心竞争力，这一深层次的致命缺陷将严重制约企业的长远健康发展，甚至极有可能导致公司快速增长态势随时出现颠覆性的逆转！再加上部队编制体制调整、科研立项、装备采购体系的变化，军工行业环境发生了翻天覆地的变化，军工门槛放宽，大批优秀民营企业蜂拥而入，市场竞争愈演愈烈，原有的产品市场空间急剧压缩，然而解决这一根本性难题的唯一途径就是在自身不断提高完善能力的同时努力融入更大的体系，通过股权重组整合更多的有效资源以求取更广阔的生存空间。
因此，北方 TX 厂在加快自身建设发展的同时，一直在积极寻求对外合作，在国家大力提倡央企改革和推行混合所有制经济的大背景下，鉴于专业技术、产品门类和企业能力互补、可无缝对接等因素，最终于 2013 年与中国兵器工业集团进行股权合作，形成了央企控股（占股 51%）、上市公司持股（占 33%）、管理技术骨干拥股（占 16%）的混合所有制股权结构，这对 TX 公司承担兵器集团各类武器平台的信息电子设备研制，同时参与其正在预研的下一代新型军用信息电子装备的科研生产，为公司的发展争取更广泛的生存空间奠定了基础。
