跨国公司(Transnational Corporation),又称多国公司(Multi-national Enterprise)、国际公司(International Firm)、超国家公司(Supernational Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等.70年代初,联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组,较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后,于 1974年作出决议,决定联合国统一采用"跨国公司"这一名称.主要是指发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业.以下是学术堂整理的《跨国公司论文》范文五篇供大家参考.
【第一篇】论文题目: 中西方企业跨国公司组织模式影响因素及路径选择
摘要:我国加入WTO之后企业制度演化的规律, 研究中西方不同跨国公司治理体系方面的变迁.对怎样吸收与应用先进跨国公司治理经验进一步优化国企的治理模式, 构造我国跨国企业今后的治理模式.
关键词:中西方企业; 跨国公司; 组织模式;
自从我国推行对外开放至今, 一些公司纷纷着手"走出去"发展战略, 逐渐提高贸易量, 进行跨国业务活动, 在很大程度上推动了走出去的进程.1988-2009年这22年时间中, 中国出口获得了急剧发展, 相对比来说, 年均增幅高于我国经济增幅.因受到2008年国际金融危机与相关方面的负面作用影响, 统计数据表明, 2015年出口稍微小于同期数据, 数额为12016.11806亿美元.按照相关数据表明, 到2016年12月31日, 非金融类OFDI实现433亿美元, 与2015年同期相比有所提高, 提高幅度6.5%, 创下了新高[1].然而, 我国公司怎样发展国际化道路, 需要采取何种途径等, 始终在不断地寻找.关于该环节, 海尔、华为、TCL、中兴等知名公司成为领军人物, 为我国其他公司的"走出去"积累了宝贵的经验.上述企业的模式并非一成不变, 应各有差异.具体来说, 主要涉及战略联盟、投资式等诸多类型, 各种模式将会给公司带来的收益有所区别.公司在"走出去"的过程中需要采用什么样的模式恰恰是我们研究的重点.
一、我国企业国际化路径的现状
自从20世纪90年代开始, 伴随我国开放程度的不断提升, 公司纷纷找寻"走出去"的发展模式, OFDI总数以及涉及的国家不断拓宽, 以海尔、联想等, 再加上国企纷纷涉足国际化道路, 且脱颖而出.在长达20年的时间里, 积累了丰富的实践, 中国公司的国际竞争力不断提升, 同时实现了非常可观的阶段性成果[2].对于现阶段的中国公司而言, 开展国际经济合作过程中, 多数公司通过贸易的方式来进行, 不仅如此, 大量的公司开始通过投资模式来进行, 到目前为止, 通过战略联盟与契约模式的公司则相对偏少.
(一) 以贸易式路径为主
现阶段, 中国许多公司仍然停留在"走出去"的起步时期, 多数公司基本上通过贸易出口与其他国家接触.通过分析现阶段中国OFDI数目我们能够得知.中国公司在"走出去"的道路上依旧通过贸易模式来进行.多数为外贸公司, 其中典型为五矿发展、华润股份等, 这些企业主要从事跨国贸易活动, 依靠自身多年来进行进出口贸易活动过程中积累的丰富经验, 最早到国外创办自己的生产基地, 同时还属于中国OFDI的主导者[3].现阶段, 中国一些公司即利用该模式来运作, 例如家电、服装等行业, 同时, 多数公司仍然停留在间接出口上.许多较为积极的公司着手在海外发展代理商, 利用他们来销售自己的商品.
(二) 公司逐渐趋向于通过投资的模式进入国际市场
伴随中国公司竞争力的逐渐提升, OFDI方式愈发引起大量公司的注重.按照相关数据表明, 2014年中国OFDI净额数目达到5652899万美元.中国公司OFDI所面对的行业主要包括以下几方面:批发零售, 所占比例达到10.85%;金融, 所占比例达到15.45%;采矿, 所占比例达到23.6%;租赁与商务服务所占比例为36.22%.另一方面, 对于OFDI面向的区域范围来说, 中国公司OFDI基本面向亚非拉地区[4].
(三) 契约式和国际联盟式路径具有相对较低的利用率
现阶段, 中国公司通过契约方法进行国际化发展的数量非常少, 中国许多规模实力比较强的建筑公司在这条道路上往往通过对外劳务合作与工程承包来进行, 通过这种方法来不断拓宽国外市场.相对于全球知名的跨国集团来说, 中国公司的实力相对较差, 同时缺乏足够的创新精神, 正是这一原因, 它们通过战略联盟的模式来运作的公司就更加稀少了.
(四) 跨国购并的比例大幅提升
具体来说, 方法主要涉及新建和购并, 我国OFDI长期以来一致趋向于使用第一种方法, 然而, 现阶段后者的使用变得越来越多, 比例大幅提升.
相对于第一种方式来说, 购并可以在相对较短的时间之内进军国外, 接着就能实现公司规模的拓展, 同时还可以最大程度地发挥出对方当前具有的资源的作用, 使得OFDI成本有所减少, 所以这种方式逐渐引起各界的注意.比如, 2015年中石油在市场竞争中胜出, 顺利完成对PK石油公司的收购, 涉及资金数目达到41.8亿美元.2016年年底国家电网在OFDI中取得菲律宾电网今后25年的经营权, 成交价格达到296亿元人民币, 创下了该企业的历史最高纪录[5].
二、企业跨国经营进入模式的影响因素
(一) 成本领先战略
通常情况下, 该策略常常暗含着缺少差异化, 就部分领域来说, 常常会将那些具有个性化需求的消费者失去.然而, 就许多标准化水平相对较高的商品来说, 各个市场间根本没有需求上的区别, 在这种情况下, 该战略往往非常有效[6].实施该战略的公司, 尤其是应当在世界各个国家和地区探寻生产成本凹地, 通过这种方式来充分确保自己产品的价格优势.就中国公司来说, 国内基地依旧属于成本凹地, 在短时间中寻找国外的替代者的难度相对较大, 使得出口主导型一直是大部分公司所采用的方式.受此作用, 许多公司已经构建起全球价值链分布格局--"生产在内、两头在外 (销售和研发) ", 成为一些公司的OFDI一直局限在贸易性进入阶段的关键根源, 而华为在美国营销的广告语就是"除了价格, 什么都一样", 这是不足为奇的.就那些标准性产品来说, 该模式是中国公司在激烈的竞争中保持优势的一个行之有效的方法[7].
(二) 差异化战略
就大部分消费品来说, 各个地区的顾客因为长期以来的习俗、民族文化以及经济收入等方面的作用, 消费喜好存在着一定的区别.公司要是想争夺到自己的目标市场, 那么一定要有目的地进行销售与研发, 充分迎合各个层次顾客的需要.公司能够按照其所具有的网络资源与比较优势, 利用各种资源投入度, 侧重于价值链之中的某个方面[8].通过自身来搜集市场信息资料, 或者还能够利用合作者来进行, 换一句话来说, 也就是公司的该项策略能够由自身来主导, 或者还能够利用参与差异化产业链的方式来进行.在这里, 需要注意的一个问题是, 公司要通过低成本的方式来进行.
归根结底, 成本差异化其实属于差异化的组成部分.在这里, 具体我们通过温州中小企业来加以阐述.它们在经营运作过程中主要是基于自身所具有的低成本优势, 不仅如此, 它们往往拥有良好的小批量制造的能力, 规模和灵活的有机融合成为它们长期在市场中处于不败之地的关键所在.从价值链改善的角度进行分析, 理想的差异化战略即有效整合每一环节的优势.具体来说, 在实践当中, 根据资源承诺从低到高的次序, 公司主要具有以下几个不同的选择, 具体我们通过表1来进行描述.
(三) "全球性企业战略"对跨国经营进入模式的作用
伴随世界一体化的深入, 产业逐渐发展成世界性产业, 生产和市场逐渐朝着集中化的方向发展, 从而构建起全球寡头垄断行业.这种情况下, 尽管竞争者相对较少, 然而涉及的地区却非常广, 所以, 跨国企业一定要统一其在全球的活动, 通过这种方式来防止内部各个子公司相互之间的彼此制约, 并影响到集团的总体利益.推行"全球性企业战略"的公司能够把自己的总部建立在自己的国家, 把每一个子公司建立在其他国家和地区, 通过集团统一管理的方法来进行大规模生产, 从而使自己获得强大的竞争优势.
海外运作的公司如果想获得持续的发展, 一定要与全球化的产业结构保持一致.具体来说, 其特点反映在以下两个方面:产业集中度非常高、高强度的竞争.该战略对公司进行规模经济非常有利, 其重要性包括以下几点:首先, 经营运作过程中, 规模经济必然产生非常高的效率, 这样就可以在激烈的全球竞争中保持优势, 将自己的对手打倒, 利用这种方式来实现自身市场占有率的不断提升, 从而使公司收益明显增加.其次, 公司利用国际运作能够与那些集中度相对较高的产业集群相互结合, 在此基础上, 最大限度地发挥集群的外溢效应, 然后利用集群网络在很短的时间之内实现公司影响力的提升, 使自己发展成整个集群中的关键公司, 最终实现公司绩效的明显提升[9].
因此, 为在国际化道路上继续前行, 那些想要开展"全球性企业战略"的公司一定要采取完全控制的模式.
H1:该战略导向使得公司侧重于采用控制程度较高的模式.
(四) "全球协同战略"对企业跨国经营进入模式的影响
具体来说, 跨国企业利用共享那些处于全球各个国家的每一个子公司的核心要素, 从而来推行"全球协同战略".在这里, "要素"主要涉及以下几方面内容:R&D、生产与营销能力等.由于受到该战略的影响, 公司资源 (主要包括上述的几方面内容) 在世界范围内配置, 世界范围内的成员单位间彼此互作.为充分发挥出集体的作用, 该战略必须利用内部化才可以取得真正的实效.
公司在"走出去"的道路上选择该战略能够在很大程度上减小成本, 增加绩效.伴随经营成本的不断提高, 集团和内部成员单位、成员单位相互间的关系变得越来越密切, 总部把集团的知识向国外子公司转移的能力不断提升, 于是便可以在很大程度上减少公司的成本.同时, 获取新技术的内部成员同样还可以把它向集团或其他成员转移, 这样公司在运作过程中每一方面的技能均能够在短时间之内不断提高, 不仅可以减少公司成本, 而且还可以使公司实力不断增强.
因此, 对于那些拥有该战略思想的公司, 唯有采用完全控制的模式, 这样才会科学合理地安排每一个内部成员的活动, 做到相互配合, 使得各种技术在内部得到充分的共享.所以, 能够获得下面的假设:
H2:该战略动机的跨国企业侧重于采用较高控制程度的运作模式.
三、影响企业进入模式选择的实证分析
(一) 样本选择与数据来源
我国的家电领域是目前为止最为成功的一个行业, 通过研究过去的资料不难看出, 该行业是国际化道路上最早的主体, 同时其中的上市企业还属于中国制造业的龙头老大, 将这些企业当作对象来探讨该课题, 其典型作用不言而喻.
相关资料表明, 到目前为止, 中国上交所与深交所中总计有25个家电上市企业.在这里我们主要按照各个公司的官网, 从中得到每个公司的海外运作方面的资料.分析的时候用到每一个公司的财务数据, 上述的资料主要来自于"国泰安数字服务中心".经由对每一个公司财务报表的细致研究, 将其中一直没有进行海外运作的公司除去, 还剩余19家, 以它们为例展开分析.以2009-2016年8年期间的数据为准, 在此基础上, 我们重新进行了筛选, 把其中的不完整样本剔除, 确定最后的结果是19家上市企业, 76个信息完全的样本数据.
(二) 变量的设定
1. 因变量:进入模式
因变量为这些企业的进入模式, 此处, 主要涉及两种, 分别为独资与合资.此处选择一虚拟变量当作模型的因变量, 要是其取"1", 在这种情况下, 那么指代公司通过独资模式来进入, 也就是完全控制;要是其取"0", 在这种情况下, 那么指代公司通过合资来进入, 也就是共同控制.
2. 自变量
(1) 海外收入占比; (2) 虚拟变量:是否参与海外技术合作; (3) 控制变量:企业市场价值.
(三) 模型的设定
我们的基本假设指出:进入模式是关于"全球性企业战略"与"全球协作效率"的函数.将控制变量加入以后, 则能够构建起多元回归模型, 具体情况如下所示:
上面的式子里面, Entryi用来指代进入模式;Incoi用来指代海外收入占比;Resei代表是否参与海外技术合作;Scalei代表企业市场价值;εi, 指代随机扰动项, 即其他影响条件.
然而, 因因变量Entryi是"1""0"取值的虚拟变量, 为二值响应模型, 正是这一个方面的原因, 所以无法通过传统的最小二乘法来实施回归处理, 必须通过逻辑 (Logit) 回归模型来处理, 具体来说通过Logistic回归分析法, 通过最大似然估计法, 获得每一个指标的值.
上面的式子里面, P指Entryi=1的概率.
(四) 实证研究结果与分析
可以看出模型所具有的经济作用, 具体如下所示:
(1) 通过表2可以看出, 对于模型Ⅰ, 在市场价值中没有明显的统计意义, 而模型Ⅱ中, 2个自变量均为显着的, 因此我们可以看出, 对比来说, Ⅱ优于I, 换一句话来说, 也就是不加入控制变量对我们的分析更合适.
(2) 通过表3可以看出, -2对数似然值用来分析逻辑回归的显着性, 其大小是58.354, 在这里, 因其实际显着水平比临界值大, 这样则表明Ⅱ的回归非常显着.
(3) 表3中, Cox&Snell R Square以及Nagelkerke R Square检验了回归方程的拟合优度, 本文的Nagelkerke R Square取值为0.577, 这说明Ⅱ回归方程的拟合性非常不错, 该战略选择倾向可以解释模式的选择的57.7%.
(4) 通过表2我们可以看出, Incoi对高控制程度进入模式有负向影响, 同时比较显着.这和假设恰恰相反, 说明由于Incoi高而拥有"全球企业战略"倾向的公司侧重于选择共同控制的方式.
(5) 表1中, "是否参与海外技术合作" (Resei) 对高控制程度进入模式有正向影响, 同时比较显着.和假设保持一致, 说明由于参与海外技术合作而具有"全球协作效率"战略倾向的公司侧重于选择完全控制的方式.
四、中国企业国际化路径选择的建议
(一) 政府层面的建议
1. 加强引导
一国公司要是可以采取有效的方式进入国际市场, 在这种情况下, 那么将对母国发展起着正面的推动效果.所以, 中国必须通过一系列的政策对公司进行合理引导, 使它们以有效的模式参与国际竞争, 也就是使公司与国家实行双赢.按照许多专家的理论成果, 能够总结出中国公司的主要模式:在对发展中国家投资的时候, 最好是通过合资的方式, 以新建为主.在对研发、技术方面进行投资的时候, 应当主要通过独资的方式来进行.为得到对方的部分营销网络、管理机制等, 在这种情况下, 应当主要通过特许经营的模式来进行.中国许多跨国公司的成员单位能够通过授权商所具有的技术、品牌、运作方法, 在短时间之内提高自身的影响力, 进一步拓宽市场, 同时在发展的时候一直掌控着经营权.我国公司能够通过下面的途径来开展该项活动: (1) 构建起良好的营销网络, 在此基础上, 创办基地, 进一步拓宽市场. (2) 并购国外知名企业, 科学合理地整合资源, 使自己发展成跨国企业. (3) 充分发挥国内生产能力优势, 最大限度地发挥海外资源的作用, 以迎合国际市场的需要[10].
2. 加快制定法律, 优化制度
上文中我们曾经提及, 中国公司海外发展当中面临着制度与法律等方面的问题, 所以, 笔者认为政府应当充分考虑当前的具体国情以及其他国家的好的做法, 及时完善相关制度法律.可以制定属于自己的《跨国经营企业法》《国外投资法》等相关法律.需要在第一时间之内通过政府相关机构编制一个指导性条例, 在此基础上, 通过金融、财政等机构制定信贷、税收等配套制度, 在一段时间的应用以后, 接着应当出台相对完善的法律.对于公司来说, 其健康持续发展的基础是公平的竞争环境, 所以, 政府应当根据世贸组织的相关要求, 对有关法律条款进行优化, 在财税、市场准入等环节为公司提供良好的平台, 引导那些相对较好的公司走上国际化道路, 积极主动地创业, 不断获得发展.
(二) 企业层面的建议
1. 进入前应当明确海外发展战略与目标
对于我国公司来说, 其在国际化发展中, 在确定科学合理的模式以前, 必须具备科学合理的发展战略, 据此确定一条良好的路径.公司需要按照自己的具体状况以及市场目标来确定国际化目标, 一方面应当满足公司经营能力, 另一方面还应当与自身所具有的资源相一致.应当以国际化战略为核心, 在此基础上, 进一步优化制度, 改善内部机构设置, 并进一步提升人才储备, 为顺利推行发展战略创造良好的条件.不仅如此, 公司应当时刻监控发展状态, 为充分确保目标的实现创造条件.
2. 注重东道国的影响
公司在路径选择过程中, 应当认真分析东道国方面的有关条件.其环境、市场因素等模式的选择起着非常大的作用.不仅如此, 公司应当充分了解对方的法规政策, 尤其对于对方的贸易政策必须充分熟悉, 还应当了解文化特点、工会等诸多方面的内容.
3. 慎重使用购并方式
正如上文所述, 虽然购并属于现阶段的其中一种关键模式, 然而, 长期的实践告诉我们, 并购活动尤其是那些跨国性的活动, 具有十分低的成功可能性.相关数据资料显示, 对美国471个企业大约6000起并购活动中, 取得的经济效益相对较差.就中国而言, 具有相对较差的创新能力, 同时在国际品牌方面的管理经验严重不足, 在这种情况下, 推行跨国购并将会面临相对较大的风险[11].所以, 中国公司在"走出去"的道路上, 尤其是在投资发达国家的时候, 必须高度警惕, 在充分考虑的基础上选择科学合理的购并方法.要是明确了将要使用的方法, 那么就需要细致深入地研究其中或将面临的风险, 然后制定相应的解决措施, 做到有备无患.
4. 注重文化因素, 把握良好的管理技巧
正如上文所述, 文化差异已成为我国公司国际化发展过程中面临的突出问题, 必须引起高度重视.关于这个方面, 核心工作是研究怎样在跨文化背景下尽可能地解决对方的矛盾;另一方面, 应当构建起科学的组织结构, 配套相应的制度, 科学分配公司的各种资源, 克服文化差异, 尽可能地改善公司的综合效益.归根结底, 之所以要探讨跨文化管理, 旨在使公司在国际化运作过程获得跨文化优势, 找到一条相应的道路.特别是应当怎样将本国文化所具有的弱势克服, 把我们中华民族的传统文化融入到管理理念中.
现阶段, 就我国公司而言, 最迫切的并非应不应该"走出去", 关键是怎么"走出去", 怎么走得更稳妥.对于此, 不存在一个一成不变的模式.我国公司能够充分考虑各自的具体状况, 充分吸收全球大牌集团的好的做法与理念, 在此基础上, 实现自身的不断发展.然而, 应当注意的一个问题是:以品牌建设与科技创新为出发点, 切实加强管理, 最大限度地利用自身所具有的企业文化优势, 科学定位, 发挥自身的长处, 避开自己的短板, 构建一条独特的发展之路.
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