6 CR公司相关多元化战略实施对策
6.1市场经营策略
6.1.1继续保持和加强铁路四电主业
实施相关多元化战略，CR公司应继续巩固和提升铁路四电主业。一个企业，应该专注于自己的领域，毕竟掌握得资源是有限的，只有将力量集中于一点，才能超越别的企业，取得持久而非凡的成就。企业要打造长期竞争优势，不能脱离自己的主打产品。铁路四电市场在目前来讲是是CR公司的主要市场，铁路四电施工能力和技术水平是其核心竞争力所在，应该继续保持在铁路四电施工领域的优势，扩大规模，巩固地位，不断为用户提供满意的服务。
6.1.2沿着四电产业链延伸和拓展
实施相关多元化战略，CR公司要沿着四电产业链延伸和拓展。深化和完善四电产业链，这条产业链不仅包括铁路四电工程施工，而且还包括城市轨道交通、高速公路、电力、电信和国外的四电工程施工。要努力开拓和挖掘城市轨道交通、高速公路、电力、电信等四电工程施工市场，不断提髙在经营收入中所占的比重。对于国外铁路四电工程施工领域，要积极努力参与，联合其他企业共同“走出去”,增强实力，抵御风险，并带动铁路相关产品的销售。
6.1.3努力发展资本经营业务
实施相关多元化战略，CR公司要努力发展资本经营业务。实施相关多元化战略，不单指生产经营的四电相关业务，而且还包括资本经营的四电相关业务，如参与BT、BOT项目。为此，CR公司要逐步改变盈利模式，由单一的生产经营型向生产经营与资本经营双轮驱动的发展之路迈进，形成生产经营业务积累收入、资本经营促进企业发展的运行框架。
6.2集团管控策略
CR公司实施以“四电强企”为核心的相关多元化战略，需要合理的组织结构尤其是集团管控作为保障。通过对国内外实施多元化战略的企业实践来看，多元化经营既有可能给企业带来“1+1》2”的多元化溢价效应，也可能导致企业的多元化折价损失。而其中问题的关键就在于企业必需要有强有力的集团管控策略作为保障机制，从而能够有力保证下属经营单位对总公司意志或者股东意志的坚决贯彻执行，能够有力防控母子公司、总分公司之间的风险交叉转移，进而才能有效发挥集团协同效应，赢得集团的整体市场竞争优势。围绕CR公司的相关多元化战略，并根据前文对CR公司的现状分析以及集团管控的适用类型，笔者认为CR公司应逐步实现对工程公司的战略型管控，加大对合资公司的财务管控力度，加强对设计院的管控和引导。
6.2.1逐步实现对工程公司的战略型管控
按照“管理有序、放权有度、控制有力”的原则，CR公司要建立相对集权与各工程公司自主经营相结合的管理体制。CR公司定位为战略管控协调与决策中心、市场开发中心、生产组织监控中心、资源组织中心、利润中心、人才队伍建设中心、科技创新中心和安全质量管理中心；工程公司定位为战略执行中心、生产经营实施中心、生产要素及资源配置中心、核算中心、成本控制中心、自主创新与成果转化中心和实用人才建设中心。CR公司依据以上定位，对工程公司实施管控。
逐步提高托管项目的合同额度，培养各工程公司的施工组织能力和系统集成能力。充分调动各工程公司的积极性，使工程公司的管理者集中精力做好市场经营和施工管理工作。
加强对工程公司经营工作的指导与支持，增强工程公司的经营能力，提高自揽合同数量与合同额度。大力开拓农电改造、市政工程、公路和机电工程等路外市场的经营。特别是城市轨道业务和路外市场业务开拓，CR‘公司领导帮助相应的工程公司开展业务，对实力相对较弱、资质较为欠缺的工程公司提供更多支持。
6.2.2加大对合资公司的财务管控力度
对于合资公司，CR公司作为股东，要重点实施财务管控模式，为制造板块营造机制灵活、环境宽松的氛围，充分发挥其主观能动性和积极性。
进一步支持工业制造板块做强做大，四个产品制造企业可以谋求上市来缓解资金压力、扩大生产规模。第一工厂在完成迁址后，快速拓展产品线，形成标准化水泥柱、钢柱钢架钢结构和地铁管片三大系列产品的制造能力。第二工厂在现有产品制造基础上，充分利用空余场地和运输线的独特资源，建设动车组检测维护中心和高铁技术培训中心；积极利用丰富的土地资源，选择科技含量高、市场前景好的项目和产品，提高企业的持续发展后劲。为了更好的参与国际市场竞争，产品制造公司要积极做好欧标、美标等产品认证工作。
制定相对独立的政策和管控机制。在用工制度、产供销、经营激励等方面给予合资公司相对独立的政策。在管控方式上，进一步完善法人治理结构和内部控制制度，以《公司法》、《合资协议》和《公司章程》等进一步规范合资公司的决策和管理行为，实现合资公司管理的科学化、规范化。
建立责任考核评价机制。加大对合资公司销售收入、实现利润、科研开发、安全质量等指标考核力度，强化对合资公司的考核评价，引导合资公司提高产量，加强服务，做大规模，贡献利润。
控制重大财务风险。要完善、优化合资企业的公司治理机制和重大决策审批制度，通过规范管理防范财务风险。
6.2.3加强对设计院的管控和引导
设计院要成为CR公司科技创新、项目运营、新兴市场开发和工程总承包整个价值链的带动和引领主体，避免成为单一的经营实体，具体要做到“两合两高两先”.“两合”,即内部整合与外部联合。内部整合“四电系统集成”等科技开发职能和设计咨询为一个实体单位，实现科技开发职能集中、责任集中。外部联合，就是要积极和其他大型设计院、中土公司和上级公司海外部加强合作，开展业务分包，为CR公司对外合作建立平台、搭起桥梁。
“两高”,即多做高端课题研究和高端产品技术的成果转化工作。高端的科研成果主要由设计和科技幵发板块产生，制造板块的新产品也要出自科技开发人员科研成果的转化。
“两先”,设计院要先行熟悉EPC、BT、BOT等模式的运作规则和海外市场规则，先行进入城市轨道设计领域，尝试和各省市业主方合作，为CR公司资本经营和任务承揽提供支持。【1】
6.3财务管理策略
由于CR公司实施成本领先的竞争战略，提升在融资方面的差异化竞争优势，实现由“侧重规模增长”向“侧重效益增长”的转变，最为核心与关键的就是要加强财务与资产管理。同时，向与主业相关的资本运营业务延伸，也同样需要加强财务与资产管理。在发挥财务管理的资源配置和预警功能，充分借助资本市场和社会力量等多种融资平台和方式扩大融资渠道、合理配置期限结构、降低融资成本。因此，CR公司需要加强资产经营管理，保持资产的保值增值，规避未来的不确定性风险；需要强化成本意识，提升资金资本运作能力，扩大产融结合空间；需要强化危机意识，加强对财务风险的防范与合理分散。
6.3.1稳健经营，实现资产保值増值
资产经营战略主要解决两方面问题：一是资产的保值增值问题；二是规避未来铁路投资不确定性可能带来的潜在风险。CR公司大部分现金资产仅仅以银行存款的形式存在，有相当部分的闲置资金。现金资产由于多种原因没有进入生产领域，资源配置效率低、不利于资产的保值增值。
促进资产结构多元化。CR公司要逐步实现资产结构的多元化，进行资产的有效组合，改变单一的投资渠道。对闲置资金的利用可开展股权投资，包括对金融企业的投资、对相关产业的投资；证券投资，包括债券、证券投资基金；资产信托委托管理等。此外，加强资产的保值增值。工程公司多数地理位置偏僻，可以选择就近的省会城市搬迁，既可以提高区域经营的便利性，也可以通过占有核心城市土地的途径实现资产的保值增值。
实现产业资本和金融资本的融合。今后大量出现的EPC、BT、BOT项目，为CR公司资本经营提供了产融结合的机会，要借助这个机会寻找金融资本开展合作，实现自身闲置资产与市场金融资本的相互转化和融合，通过产融结合提高CR公司在相关行业的影响力，推进CR公司BT、BOT等项目运营业务的拓展，同时达到资产保值增值的目的。
保证资产安全性，提高资产收益性。未来资产经营策略要保证安全性，要在投资项目上精挑细选，严把风险控制关，确保安全、稳健为本；在保证安全性的基础上获取稳定的收益，立足于长线，避免短期的投资行为。
6.3.2资本运作，推动业务模式创新
科学引导投资活动，为各产业板块提供支持。财务投资决策，要以整体战略为指导，以财务风险评估为核心，统筹运用有限资源，力争使企业的资金利用效率和效果达到最优。对于符合CR公司战略发展方向的优势资源，要加强兼并整合，或者通过资本市场以参股形式建立战略合作伙伴关系。
提升资本运营能力，为业务模式创新提供支持。加强项目可行性分析，创新性开展BT、BOT等项目投资。从小型项目着手，尝试EPC、BT、BOT等业务模式的创新，逐步积累经验，控制风险，培养能力。稳步开展在路外工程建设项目、市政工程建设项目、国家倡导的节能减排项目、城市轨道建设项目等方面的资本运营。
不断提升集团融资能力，多管齐下筹措资金。我国目前BT、BOT等项目增加会推动带资承包或EPC模式的发展，但是资金投入大、占用时间长。因此，CR公司必须要借助资本市场和社会力量，通过多种融资平台和方式。积极筹集社会资源为我所用，充分利用自有资金、银行贷款、短期债券融资，获取业务发雇与企业发展所必要的资金资源。对于回报率较好的项目可以在资本市场上筹集资本金，甚至可以将项目整体运作上市。
积极培养资本运营人才，做好EPC、BT、BOT等项目的人才储备。资本运营项目产业涉及面广、过程复杂、运作时间长、运作难度大，需要金融、法律、工程招标、项目管理、工程技术等各方面的人才。CR公司要大力培养、积极储备。同时，要在实施资本战略的同时，与律师事务所、会计师事务所、资产评估事务所等中介机构建立密切联系，获取外部资源的更多支持。
6.3.3强化服务，发挥监督指导作用
强化成本意识和危机意识。充分认识未来铁路建设投资规模下滑、市场竞争加剧、劳动力成本不断上升等外部环境变化对工程项目利润空间压缩的风险；充分认识“二次经营”、“三次经营”等工作对于企业利润的直接影响；充分认识加强内部管理对于提升企业盈利水平的重大意义。引导各级领导、各单位强化成本意识和危机意识，实现企业的稳健经营。
加强对责任成本管理和变更索赔的组织策划工作，制定完善变更索赔、责任成本管理的制度和流程。确定经营、施工、结算等环节各自应该承担的责任成本，并将成本管理指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位；要建立完善责任成本管理、变更索赔的激励机制，确定合理的激励幅度，既要保证集团整体利益又要充分调动相关部门与员工的积极性；要加强责任成本和变更索赔策划，贯穿项目自承揽到实施全过程；要结合项目具体情况制定针对性的实施方案，确定责任成本管理和变更索赔目标，编制责任成本管理预算，把相关指标纳入企业经营管理责任考核体系。
加大对各产业板块的资金扶持力度。充分发挥集团资金集中管理的优势，建立完善集团内部资金的互动体系，提高资金使用效率；强化集团对于各产业板块的财务支持力度，巩固现有主业优势；加大对产品制造板块的内部资金扶持，帮助其尽快扩大产能；加大科技开发和人才引进的资金投入，提高设计咨询的整体竞争力、人才水平。同时要积极推进内部市场机制，树立与强化各子公司的资金成本意识，促进各公司提高资金使用效率。
6.3.4防范风险，促进企业健康成长
加强引导，在增强集团与子公司的经营能力的同时，不断强化经营风险控制能力，不断对接“大市场、大业主、大项目”,提高营销质量，注重业主资信调查，努力将支付风险降到最小或可控范围内。
完善集团调控功能，确保总部资金安全运营。集团投资收益指标要逐年保持增长态势，增收部分每年拿出一部分支持重点业务的发展，并在年度预算中予以统筹与安排。对重点业务，按照统一申请、分级担保、分级使用、责任自担的原则，选择部分银行进行集团授信管理。
建立健全工作责任制，加大目标考核力度。引入自由现金流量、内部筹资率、营运资金等指标，逐步建立与完善资金内部控制机制和失衡预警机制，确保集团系统上下安全运营；加强对债权债务的清理工作，构建过程监控的即时管理体系；充分挖掘内部潜力，明确责任与义务，保障资金集中的各子公司生产资金使用和经济利益不受影响，并分享到资金集中的效益。
在搞好服务的同时，强化财务预警职能。加强对工程保函的过程监督，防范索赔风险；釆取有保有压，总量控制的担保政策，鼓励企业业务结构调整，控制一般性流动资金贷款担保。【2】
6.4科技创新管理策略
根据现代企业核心能力理论，企业最为关键的核心能力就在于企业所拥有的知识与技术优势。前文已提及，在四电施工领域，技术落后就等于被不断发展和变化的市场所淘汰，最终会逐步走向灭亡。为此，CR公司要保持自身在铁路电气施工与系统集成方面的差异化竞争优势，就需要继续加强科技创新管理，加大科技开发投入，健全科技管理和开发体系，注重科技成果的总结归纳，积极推动科研成果转化和传播应用，促进科研成果的转化效率与应用范围，从而构建出自己的科技高地。在具体领域上，要以高铁系统集成为牵引，在四电系统综合设计、产品制造、施工管理等多个方面加强研发与总结。
6.4.1加大科技开发投入，健全科技管理和开发体系
CR公司要进一步增加科技开发的投入，同时要建立完善科技管理体系和科技开发体系。
要有科技开发的专门预算，专款专用。年均科技投入应不低于营业收入的3%.科技费用要投入到如下几个方面：一是持续加大重大领域、重大课题研究等方面的投入；二是投入到有市场前景的科研成果转化方面，形成有形的产品；三是投入到科技高端人才的引进和培养上。
每年设立高端人才引进的具体指标、固定的费用额度、专门的培训经费。也可设立专项科研基金保证对外合作科技项目的顺利运作。
建立健全科技管理体系。以CR公司技术开发部、各成员单位科技管理部门为职能管理线实施全过程管理，包括下达科技考核指标、指导科技工作开展、严格考核科技工作绩效等。修订完善现有的科技成果奖惩制度和规定，从CR公司、各成员单位、指挥部和项目部等多层面保证科技工作执行到位、考核奖惩到位，形成自上而下、多层次的投入和监管奖惩机制。
建立健全科技幵发体系。形成以设计院为龙头，子公司和产品制造企业科技人员为主的科技开发体系。设计院既要成为CR公司未来科研开发板块的带头人，又要以高铁四电技术为依托，持续跟踪市场前沿技术与高端先进技术，积极承接路内、路外有影响力的技术课题，成为CR公司科研开发板块的组织者与管理者。
CR公司要采用“自主开发”与“合作开发”两种模式，以行业前沿技术、高端先进技术应用和工业产品研发为重点进行科技开发。一方面要积极推动各工程公司与产品制造公司的技术研发与成果转化；另一方面要充分借鉴高铁接触网导线技术开发的经验，以设计院牵头建立“以我为主、面向社会、借助院校”的合作开发模式，通过聘请行业内有影响力的专家共同组成CR公司技术创新的“专家团”,共同参与CR公司的科研开发。通过与铁科院等研究机构或者院士、专家合作进行联合开发，加快开发速度，抢占技术前沿。充分借助高校资源，在人才培养和科研合作等方面加强交流、互利互惠，促进科技成果向现实生产力转化。同时要发挥设计院在科技队伍内部培养过程中的主导作用，通过课题研究与具体参与等方式，让科技开发人才深入了解项目和工厂实际需求，提升解决实际问题的能力和技术转化能力。
6.4.2依托高铁系统集成，取得重点领域和课题的突破
科技开发领域要以高铁系统集成为牵引，在四电系统综合设计、产品制造、施工管理等多个方面加强研发与总结，形成科研成果。
在高铁、客专及城际铁路项目施工方面，要全面掌握250km/h及以上高速铁路，200km/h及以上客专和城际铁路四电系统设计、施工技术及检测技术。CR公司已经通过郑西及其他客专项目，在四电系统集成施工及产品技术标准、检测技术、安全管理技术、工艺工法等方面积累了丰富的经验，一方面要把己经掌握的技术进行归纳总结形成标准体系，进行集团内部的知识共享与推广应用；另一方面要充分利用铁路建设的契机，力求取得新的突破与发展，增强CR公司技术实力，为“走出去”奠定基础。
制造板块，一方面要持续保持与发展CR公司在接触网导线、接触网核心零配件方面的技术领先优势，积极利用联合开发等形式，加强新产品新技术的研究与开发；另一方面要积极研究开发适合城市轨道交通市场与海外市场要求的产品，积极尝试接触网以外产品技术的研发或引进，可以通过控股、参股、重组兼并等方式与国内外先进厂商建立战略合作关系，加强资源整合，适时进入空白产品领域，弥补产品结构缺陷。在产品检测技术方面，要积极建立CR公司接触网产品测试中心。【3】
6.4.3加强科研成果管理，促进成果转化和推广
要注重科技成果的总结归纳，设计院要配合集团技术开发部组织“专家团”或外部鉴定机构做好成果评审鉴定工作。同时要积极做好各研发单位的科研成果申报工作，积极推动科研成果转化和传播应用，促进科研成果的转化效率与应用范围。要积极开展以高铁、客专项目工艺工法、施工技术、检测技术等为主要内容的科研成果交流、推广与应用工作，共享科研成果。
6.5人力资源管理策略
人力资源是现代企业的第一资源。遍览国内外企业兴衰成败经验，成功企业莫不是拥有一支富有创造性与敬业精神的人才队伍，失败者也往往更多的原因在于人才激励约束机制不到位，致使人力资源的潜力和优势无法充分发挥，甚至频频出现道德风险等问题。对于CR公司而言，人员规模总量虽然较大，但管理技术人员占比较少，特别是有影响力的专家与技术人才缺乏；薪酬激励效果不够明显，考核体系有待完善，以致员工缺乏竞争意识、危机意识和创新意识，主动性、积极性和创造性不够。为此，CR公司需要注重人力资源管理，建设现代人才培养与管理体系，充分发挥人力资源的核心支撑作用。
6.5.1充分发挥人力资源支撑作用
制定以CR公司战略为导向的人力资源规划，做好人才队伍建设工作。要提前预测各类人。
才的需求数量、结构比例，根据各板块均衡发展的要求配置各类人才。通过外部引进与内部培养相结合的方式优化企业人才结构，尤其要关注核心人才队伍建设，加快对企业急需的高层次管理人才、高技能人才、复合型技术人才的引进力度。
构建“人尽其才、才尽其用”的用人机制。以市场需求为导向，结合CR公司的现状、发展战略和市场大环境，重点建设核心人才队伍。努力构建以薪酬体系和绩效管理体系为核心的人才激励机制，以能进能出、能上能下为目标的人才使用机制，以需求为导向的人才培养机制，以市场化、弹性化为特点的劳务用工机制。
6.5.2建设现代人力资源管理体系
要逐步建立现代企业的人力资源管理体系。通过岗位说明书明确岗位职责，建立以岗位价值为基础的薪酬管理体系，以岗位职责确定考核指标，开展绩效考核工作。
（1）进一步梳理部门与岗位职责。根据战略任务分解部门职责和任务，设计岗位和编制数量。明确部门和岗位的工作职责和任务，避免出现工作内容交叉、职、责不明确带来的推诿、扯皮等现象。
（2）建立多元化的薪酬体系。根据不同板块、不同企业实际情况，制定总体一致、部分差异化的薪酬政策。实施多元化薪酬激励，改变目前相对单一的激励机制，逐步建立与企业发展相适应的薪酬体系。根据上级公司对CR公司领导层实施年薪制的荽求，加大工资改革力度，逐步对子公司领导层、相关单位部门负责人和特殊人才推行年薪制。同时与任期考核相结合，通过短期与长期考核相结合的方式引导与激励各级领导。
CR公司整体薪酬体系实行基本工资、绩效工资和各类补贴。基本工资包括岗位工资、工龄工资，绩效工资包括安全奖、质量奖、出勤奖、年终考核奖。基本工资和绩效工资主要体现员工的价值，对员工的工作起到激励作用。各类补贴体现企业对员工的关心，主要包括住房补贴、交通补贴、通信补贴、误餐补贴、防暑降温费、取暖费等等。但是根据业务板块的不同，要进行调整和变化，使薪酬体系更加合理。【4】
（3）完善薪酬调整机制。建立和完善内部合理竞争的薪酬调整机制，薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现。薪酬体系要根据员工的绩效表现与员工个人能力等因素进行设计和调整，积极引入内部竞聘、竞争上岗机制，实行机关分管领导和员工绩效考核等措施，激发组织活力，提高员工积极性。同时，设计和开放不同的职业晋升通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
要通过积极有效的薪酬管理体系，构建形成员工关注价值实现、注重提升绩效的企业文化；推动薪酬政策的透明化、公幵化，在提高薪酬管理科学性的同时，薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，便于员工理解设计初衷，引导规范工作行为，提升工作绩效。
6.5.3建立人才培养机制，培育高端战略人才
（1）多渠道加强人才培养。一方面，把有水平的行业专家、学院教授、海外工程专家请进来做培训。另一方面，可以把经营管理人才、海外经营管理后备人才、优秀的项目经理输送到高等院校、科研院所以及培训机构去学习。要形成机制并制定相应政策和制度。可以和清华大学、北京大学合作办班，定期制、定员式的培养综合管理人才。和西南交大合作，加强电力、电气化人才的培养；和北京交大合作，加强通信、信号人才的培养。同时，积极推动集团内部各单位之间的经验交流和相互学习，推动不同板块之间的进一步融合与协调发展。
（2）重点培育五支高端人才队伍。高层次科技人才。未来五年内，要大力培养专家级人才，引领企业不断开拓新领域。以科技创新型人才培育塑造企业核心竞争力，提升企业话语权，以技术研发带动产品制向高端产业链延伸，开发一批重大研究课题和产出有影响力的重大成果。
高层次经营管理人才。培养一批企业发展急需的战略管理、资本运作、市场营销、项目管理等方面的高端管理人才，提高企业的战略管理能力、市场开发能力、资本运作能力和跨文化经营管理能力。
海外工程经营管理人才。在海外高端人才的培养中，由于涉及专业领域广泛，可借鉴的案例有限，因此，需要借助专业的培训机构，派遣有潜质的精通外语的人才参加类似“国际工程管理”的培训班、短期的专题讲座、参与到中外“联合体”承包项目中。
高级技能人才。全面推行首席技师制，推广定制培养模式，培养一大批主要服务于生产一线的技术技能型、知识技能型、复合技术型、善于技术革新的技能型人才。
复合型政工人才。按照企业战略目标和发展需求，培养一批政治理论修养好、政策理论水平高、具有良好的思想和工作作风，德、能、勤、绩、廉综合表现优良的政工干部。
（3）优化人力资源配置。实现CR公司、子公司、指挥部、项目部人力资源上下联动。加强CR公司与各单位、各单位之间的人才资源共享，统一调度，综合使用。要集中高端优势人力资源，攻克重大项目或课题。按照市场经济和科学管理的要求，从根本上用好现有的人力资源。根据工程成本、技术难度、市场影响等方面进行周密细致的分析，科学配置人力资源，集聚各单位人员、设计科研人员、合作伙伴等各方力量，重点攻坚大项目、大课题，提高CR公司整体影响力。继续加大高端急需人才的引进，按照企业产业结构调整和发展需求，通过各个渠道吸引高端人才，可以是设计院、其他工程局、竞争对手的人才，也可以是各大专院校的博士生、研究生。
