第二章发展战略理论综述
2. 1战略理论发展进程
2. 1. 1战略管理理论演变过程
1.企业战略管理理论的发展阶段
战略管理理论,从发展的过程看,大致经过了四个演变阶段:以环境为基础的经典战略管理理论,以产业结构分析为基础的竞争战略理论,以环境、能力、知识为基础的核心竞争力理论和超越竞争的战略管理理论。由于环境变化的不可预测,在现实中不存在最完美的战略,好的战略是在边实施边调整的过程中制定出来的,而战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程。(见图2.1)
(1)以环境为基础的经典战略管理理论
以环境为基础的企业战略管理理论的形成是以美国管理学家钱德勒的《战略与结构》一书为标志(1962年出版)。通过对环境一战略一结构相互关系的分析,他认为,企业战略应当适应环境变化满足市场需求,组织结构又必须适应企业战略,随着战略变化而做出的相应变化。随后,战略给管理理论对企业战略构造的研究,形成了设计和计划两个学派。
设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表,主张在组织自身条件和外部机会相适应的环境下,将战略形成分为战略制定和战略实施两部分,战略制定过程分为企业内部条件因素和企业外部环境因素相匹配的过程,这种匹配使企业内部的优势和劣势与企业外部的机会和威胁相协调,因而建立了 SWOT分析模型。他提出:组织的高层管理者应负责战略的制定和监督战略的实施,制定的战略应当清晰、简明、易于理解和贯彻,还应具备灵活性和创造性。
以计划学派为代表安索夫,1965年出版了《公司战略》一书,此书标志着计划学派的形成。他认为企业战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程,企业战略应包括企业目标、项目、资金预算等具体的内容。强调由企业战略应受过严格培训的计划人员和战略规划部门来制定,通过对战略目标、项目、预算的分解,保证战略的顺利实施。1979年,安索夫又出版了《战略管理》一书,书中系统地阐述了战略管理模式,这种模式的战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程;企业战略的目的是追求自身的生存和发展,因此,计划学派偏重于战略的程式化和严格的计算,尤其注重财务的价值分析。
在这一时期,学者们的研究方法和主张不尽相同,但其核心思想是一致的:
一是企业战略的基点是适应环境;二是企业战略的目标在于提高市场占有率与提升企业的茧利能力;三是企业战略的实施要求组织结构的相应变化与适应。
经典战略管理理论对战略进行了启蒙性研究,它存在的不足也为推动企业战略管理理论,推动以适应环境为基点;是企业战略目标在理论的发展中提供了契机。
(2)企业竞争战略理论
20世纪80年代美国哈佛大学迈克尔?波特教授,在他的《竞争战略》一书中,阐述了竞争战略理论的基本思路,这一思路在一定程度上弥补了经典战略理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。他在产业组织理论结构(S)——行为(C)——绩效(P)的分析范式里,明确提出以市场产业结构分析为基础的竞争战略理论。该理论认为企业作为一个“黑箱”,是同质技术上的投入产出系统,企业资源通过自由流动,并在投入与产出之间存在相对的技术关系。他主张企业从外部环境中寻找机会,超额利润源于产业中认识有利结构性特征的基本能力,同时决定企业盈利能力首要根本因素是产业的吸引力,产业结构分析是建立竞争战略的基础,理解产业结构永远是战略分析的起点。
波特认为,企业赢利能力取决于其何种竞争战略,选择有吸引力的产业。而竞争战略的选择应根据两个方面决定:一是企业要选择吸引力、高潜在利润的产业。不同的产业所带来的持续获利能力也有所不同的,一个处在朝阳产业的企业要比处在夕阳产业的企业拥有更高的获利能力,因为产业的内在盈利能力是决定企业获利能力的重要因素。二是在已选择的产业中确立本企业的竞争优势地位。处在同一产业中的企业,即便产业环境相似,但处在优势地位的企业要比处在劣势地位的企业拥有更高的获利能力。
为了正确地选择有吸引力的产业和确定自己的竞争优势定位,波特提出用五种竞争力量形成的竞争模型对企业进行分析。波特在五类分析的基础上,有三种通用战略可以帮助企业获得竞争优势一总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
与经典战略理论相比较,竞争战略理论在分析市场产业竞争环境上有很大提升,尤其强调了在分析市场产业结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性,并系统地提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。
(3)企业的核心竞争力理论
波特的企业竞争力分析理论在解释公司绩效与环境面的关系方面获得了广泛认同,但对于企业资源与绩效间的研究仍显得不足。20世纪80年代以后,在科技信息技术与全球化的带动下,公司竞争环境的变迁己较过去更加愈演愈烈,公司对外在的动态竞争环境分析与掌握将比过去更困难,信息技术的迅速发展使企业的竞争环境更加残酷,越来越多的企业不得不把眼光从外部市场环境转向内在环境,更加注重对其自身环境独特资源和知识的积累。与外部环境相比之下,公司内部资源与能力反而更能为公司管理与控制,更适合为企业战略方向的规划做参考依据。21957年最早由学者Selznick出版的《行政管理中的领导行为》一书中,提出“独特能力”,标志着资源基础理论萌芽。研究者们将对探索企业竞争优势的着眼点逐渐从外部转移到企业内部,资源理论、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略理论的反叛中应运而生,也越来越受到学术界的重视,并逐步发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。
核心竞争力理论同时认为,企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力——“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心竞争力重点就是竞争优势。Barney认为竞争优势是,“该公司目前与潜在的竞争对手,无法同步执行该公司现在所执行的价值创造战略”,而“持续竞争优势”,该公司目前与潜在的竞争对手不仅无法与该公司同步执行公司所执行的价值创造战略,同时也无法复制并取得该公司在此项战略中所获得的利益”。“竞争优势之所以能持久,是因为企业拥有部分资源的异质性不可流动性,尚具有价值性、稀缺性、不可模仿性与不可替代等特性。企业竞争优势的差别就是企业所拥有资源形态的差别。企业间的竞争就可以看做是异质性资源层面的竞争,如何做到独占资源或打破竞争对手对资源成为竞争的焦点。通过产业环境分析及竞争对手分析进行企业资源不可模仿性评估、持久性评估、占有性评估、替代性评估及竞争优势的评估是战略制定的关键环节,企业战略制定的基础‘。由此可见,核心竞争力理论应得出五个要点:一是核心竞争力对企业本质上的集合体,企业核心竞争力相对于竞争对手而言更看重顾客的价值需求同时又不易被竞争对手模仿的动态能力;二是企业拥有的核心竞争力决定了企业经营范围的广度和深度,培育和发展核心竞争力是企业长期的不断发展的战略任务;三是企业战略是一个长期适应环境并不断积累、变化的过程;四是从企业竞争优势来看,企业长期的可持续竞争优势来自于企业所拥有的独特的资源和知识战略;五是企业内外和环境的变化,是反映企业战略的关键点。
(4)超越竞争的企业战略管理理论
进入20世纪90年代,随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,企业仅仅依靠自己的力量掌握竞争的主动权已经变得越来越艰难。随着战略联盟理论的出现,人们已经开始关注企业间的各种战略联盟,在此背景下,超越竞争成为战略管理理论的一个新热点。围绕这一趋势,呈现了一些新的管理理论。
顾客价值理论。顾客价值理论在企业中是真正站在顾客的角度来看产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客的认知度决定的。随着技术发展的日新月异和新产品的不断更新,顾客对于产品和服务的期望值也越来越高,顾客已不再是产品与服务的被动接受者,而是比以往的知识、信息和技能,在日趋多样化的产品选择中享有主动权。企业只有提供比竞争对手更多的价值给顾客,才能并留住忠诚的顾客。顾客价值理论正成为理论界和企业界关注的焦点,被视为竞争优势的新来源。
商业生态系统理论。1996年,'美国学者詹姆斯?穆尔在《竞争的衰亡》一书中提到:他首次将生物生态系统应用于商业领域,并打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制。并强调指出,企业生存和发展离不开与供应商、顾客、社会组织、公众及自然环境的紧密配合及联系。商业生态系统理论颠覆了传统的“把自己看做是单个的主体”的竞争思维模式,主张“共同进化”理论。这种生物生态理论模式弥补了以往战略管理理论偏重竞争忽视合作的缺陷,为企业构造新的商业模式提供了理论框架和思考方法。
边缘竞争战略理论。1998年,美国管理学家布朗和艾森哈特在出版的《边缘竞争》一书中论述了一种新的战略思想边缘竞争,这种边缘竞争理论快速的变化和不可预测性是未来经营环境的主要特征,因此,战略最重要的任务是对变革进行管理。边缘战略理论的核心是利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势,使公司在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。通过不断地创新和变革使公司本身获取持续竞争优势。
2. 1.2战略管理理论演变规律
从早期的战略思想发展到今天的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:
1.战略理论存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与企业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作,创造企业优势互补的群体)。
2.从竞争性质看竞争程度,它遵循着由弱到强,直至对抗,再到合作乃至共生的竞争发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争性,“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上,等到“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代,他们对于竞争优势来源的认识却各有不相同,他们针对地强调对抗性竞争是相同的。而“商业生态系统”的理论却不同与此理论,他们主张企业间是通过合作并建立共生系统以求得共同发展。
3.从竞争优势的持续性来看,在追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求中。“结构学派”的战略始终对产业结构的分析形成了三种基本战略的选择,而这三种战略主要基于产品的差异性。“能力学派”却将战略的核心定位了企业内部的知识积累和经验的共享,这些都是内在、无形的,因此,对竞争优势的持续性形成具有长远的影响。
4.战略管理的范式是战略管理均衡与可预测范式被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”,还是“结构学派”,都有一个假设,即外部环境是可预测或基本可预测。因此,制定战略的关键点是战略分析和推理,通过分析、经验和洞察力的结合,就可以基本把握战略的方向。“能力学派”的前提则是外部环境的变化是不确定性和不均衡性。所以,战略制定的重点就是比竞争对手要更好地掌握和利用核心资源与竞争能力,并且能够比竞争对手把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来‘,并发挥最大作用。“战略”这个概念最初只应用于军事领域。战略首先是一种计谋,但不是一般的计谋,是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。而企业发展战略是对企业发展的谋略,是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋,在企业战略管理系统中处于主导地位。
美国战略管理的鼻祖伊戈尔?安索夫1965年发表了《企业战略》,后又发表了《战略管理论》。从此以后,“战略”这个概念就幵始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来,全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展,与安索夫的理论创新是分不开的。其实,人们对“企业战略”的定义也是不统一的。但大致可认定:企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略,而在“企业战略”中,“战略”的本义己经被引申了,引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字,而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字,不要光盯着那个“战”字,因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解,才能够准确地把握“企业战略”的本质。
“企业战略”既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才幵发战略、资源幵发战略等等。企业战略是层出不穷的,企业发展战略是一个战略体系,在企业发展战略体系中,每一项战略在企业发展中起着的不同的作用。在社会大发展的今天,与科技、文化一样,企业发展战略也需要不断地创新。
企业核心竞争力也是企业战略管理研究和实践的重要内容,它作为一个带有里程碑意义的全新概念,标志着企业战略管理理论发展进入第三阶段。企业核心竞争力是1990年由普拉哈拉德和哈默首次提出来,他们认为核心竞争力的构成包括两个方面:一是企业所拥有的资源;二是企业拥有的能力。而企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力,近几年,尤其是许多快速增长的大企业,在积极思考如何提升自己的核心能力,随着全球经济一体化的加速,企业很难仅仅依靠自己的力量占有主动权,战略管理理论和实践正成为企业日益重视的大焦点。
2. 2战略分析相关理论
美国“竞争战略之父”迈克尔?波特1980年出版的《竞争战略》,到今天仍广为流传。他在书中提出的竞争战略理论改变了 CEO们的战略思维,他还在书中提出的竞争战略理论认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”,要选择有吸引力、高潜在利润的产业;竞争战略的第二个中心问题是企业在产业中的相对位置,要在已选择的产业确立优势地位,竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平,即使在产业结构不佳,平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报。为了正确地选择有吸引力的产业和确立竞争优势地位,竞争法则可以用五种竞争力来具体分析,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者,企业可以通过战略对五种竞争力量施加影响,获得竞争优势。波特认为在五力分析的基础上,有三种战略可以帮助企业获得竞争优势,分别是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特认为,这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹。
这五种力量的状况及其综合强度,决定着产业竞争激烈程度及盈利水平,从而决定着企业在产业中竞争优势和最终盈利能力。竞争激烈意味着产业的总体盈利能力较低,导致许多企业纷纷退出该产业;相反,竞争不激烈时,产业的总体盈利水平较高,这时,吸引大量的企业纷纷进入。对于不同的企业来说,所有面临五种竞争力量的相对强弱情况都会有差异,对于企业经营及盈利的相应影响也有所不同。企业可以通过战略对这五种竞争力量施加影响,并影响市场产业结构,从而获得竞争优势,提高获利能力。
波特认为在五类分析的基础上,有三种通用战略可以帮助企业获得竞争优势,分别是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
1.总成本领先战略
总成本领先战咯要求企业建立高效的生产设施,实行规模化生产,同时在经验的基础上全力以赴地降低成本,包括对生产成本和管理费用进行严格控制,最大限度地降低研发、服务等方面的费用开支。这就要求企业处于良好的地理,拥有较高的相对市场份额,以及与原材料供应商建立良好的关系等。企业赢得在行业中总成本领先的地位后,所获取的较高的边际利润又可以重新对设备进行投资以继续保持其成本上的领先地位,这种投资通常是企业持续保持总成本领先地位的先决条件。
2.差异化战略
差异化战略是指企业所提供的产品或服务和同行业的其它公司相比具有明显的独特性。差异化有许多方式,如品牌形象,技术、性能特点、经销网络、客户服务及其它方面的独特性。实施差异化战略要以一定的核心竞争力为基础。实施差异化战略能够使企业在所在产业中获得的较高水平收益,但有时会与争取更大的市场份额相矛盾,要求企业对这一战略的排他性有思想准备,公司实施差异化战略中通常伴随着比较高的成本代价。
3.目标集聚战略
目标集聚战略是指企业针对某个特定的顾客群和某产品系列中的一个细分区段或者某一地区市场。这一战略的前提是企业能够以更专业化的手段和更高的效率为某一狭窄领域的战略对象服务,即高度集中企业的资源和能力,在某一点上形成自己的优势,从而超过需要将公司资源和能力在更广阔范围内配置的竞争对手。
2. 2. 1 SWOT分析模型
SWOT分析工具广泛地应用于企业进行战略选择,用它来做衡量工具,最早是美国旧金山的管理教授在上世纪80年代初提出来的。用SWOT分析,就是把研究对象内部存在的主要优势因素(Strength)、劣势因素(Weakness)和外部存着机会因素(Opportunities)威胁因素(Threats),通过调查罗列出来,(如下图 2-4)[]
在这个表中我们看到:
1.在研究对象内外部环境中,存在着密切相关的多重因素,内部有优劣,外部有机会和威胁。
2.内部因素和外部因素相匹配,可构成四中战略。
3.SO战略的内容是依靠内部优势,利用外部机会;W0战略的内容是利用外部机会,克服内部劣势;ST战略的内容是利用内部优势,避免外部威胁;WT战略的内容是减少内部隐患,避免外部威胁。
2. 2. 2 PEST分析工具
时至通过对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)因素进行分析,来确定这些因素的变化对企业战略管理过程的影响。这些因素综合构成了企业的宏观环境,既为企业提供市场机会,又给企业造成一定威胁。
2. 2. 3波特五力分析模型
波特五力分析模型是迈克尔?波特先生于上世纪80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境,是分析企业外部微观环境的有效工具。波特五力分析模型理论认为,一个企业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量的相互作用,及供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力[8]。这五种作用力共同决定产业的竞争强度和企业利润率,其中影响较大的力对企业战略的制订起关键作用。
