第 3 章 BJ 房地产项目成本管理的现状分析
3.1 BJ 房地产项目简介
BJ 房地产项目的项目全称为“吉林伯爵盛世纪”.该房地产项目位于我国吉林省吉林市船营区临江门大桥东南侧，是我国吉林省单体面积最大的建筑。BJ房地产项目的总投资达到 4.5 亿元人民币，总面积达将近 30 万平米，商住混合体达到 33 层。其中，一至三层为一个整体，并由大商集团购买投资，现在已经为一个大型商场。而三层楼以上，是四栋分体的住宅。目前，BJ 房地产项目已经开始投入使用，包括地下三层停车场。BJ 房地产项目的成本管理一直坚持了三大原则。第一，全面管理原则。BJ 房地产项目基于在整个生产经营的全过程，通过特定的方式去管理所有的生产要素。有三种形式可以阐述它的真正内核意思：全员管理、全程管理、全要素管理。这三者，缺一不可。全程管理贯穿了BJ 房地产项目的整个阶段，包括从最初的投资预算到最终的竣工；而全程管理则主要是通过数据跟踪以及部分的数据分析、误差纠正去进行项目的整体管理。还有就是全要素管理，这是极其重要的一部分，涉及工期进度、质量状况等方面。
不仅要管理人员的调动，也要管理整个项目资金的流向。当企业在实施组织管理职能时，全员管理就自然而然地产生了。种种实际经验都能够证明，对于 BJ 房地产项目的开发成本来说，组织框架的影响可谓极其深重。尤其是权责以及利益方面的关系，都是通过组织框架去体现的。房地产商能够获得多少权利去进行多少的成本核算，完全是由“权”决定的，而得到这个权利之后，他也有了相应的责任，包括项目质量与项目进度还有项目成本管理的责任，而完成相关的任务后可以获得一定的利润，就是最终的业绩。激励机制是由责任以及权利共同组成的。想要充分发挥员工的主观能动性，一定要组织一个合理的人员架构以及良好的管理制度。
其次，是重点管理原则。尽管在 BJ 房地产项目的整套项目开发过程当中，成本管理都是必须的，但是能够控制的成本在不同的阶段也是不一样的。尤其是早期的 BJ 房地产项目投资决策阶段，可以说决定了整个项目流程的走势。根据相关的国内外研究，虽然设计费的金额通常占总额的不到 5%,但是却足以影响整个项目八成以上的资金投资。在施工阶段时，成本控制只能控制百分之五到百分之十五左右的投资成本。所以，对于整个工程项目来说，早期的投资决策阶段是最为重要的，一定要节约好成本开支。第三，是动态管理原则。这个原则最大的特点是，BJ 房地产项目在核算成本管理的目标值时，会把成本的计划金额作为主体，再在实际的项目施工过程当中，核算动态成本，并定期进行项目资金分析，控制总体成本的走向。这种方式，能够让后期的新增项目成本有据可依，能在可控的氛围内进行。BJ 房地产项目一直坚持先计划，再进行跟踪，再进行二次计划的动态循环资金控制理念，最大限度地避免偏差。
3.2 BJ 房地产项目成本管理的现状
1、成本特点
BJ 房地产项目的成本来源于以下三个方面，一是土地费用、土建施工产生的费用以及设备使用的成本；其次还包括相关配套基础设施的费用；另外还有项目成本管理费用、财务管理费用以及融资成本等费用。以下通过表 3.1 对上述存在的多种成本费用进行深入地分析。
2、成本管理措施的实施特征
（1）基于不同房地产企业特征开展成本管理
按照房地产公司经营业务的复杂性能够将其划分成下列四种类型，一是综合型；二是精细型；三是积极型；四是简化型。通常来说，因为房地产企业类型存在着差异导致其经营业务有着不同之处，在这种情况下，公司成本管理的内容和特点也有非常的差异，因此，成本管理要按照公司特点来进行。如表 3.2 所示。
（2）完善成本计划，实施全过程的成本管理
房地产项目的成本规划方案是非常基础和重要的管理前提。现阶段，BJ 房地产项目成本计划制定体现在两个方面，第一个方面就是制定房地产项目的成本规划方案；另外一个方面就是应该制定房地产项目的期间费用管理方案。随着近年来 BJ 房地产项目的持续发展延伸，公司的技术方案以及实施方案不断地进行着细分化，在这种情况下，根据结构图对各个成本对象实施成本估算，并把估算结果与限额值进行比较，结合现实情况，优化组合项目。此外，还涉及成本计划的调整。由此来判断是否需要对设计和计划进行修订和补充，构成从下到上的反馈和调整过程。现阶段，BJ 房地产项目成本计划制定体现在两个方面，一方面是制定项目成本计划；两一方面则体现在期间费用计划。制定项目成本计划如表3.3 所示。
另外，在全过程成本控制的实际操作过程中，BJ 房地产开发公司在项目开展的所有时期均需进行成本控制。如前所述，成本控制对于房地产开发公司来说非常重要，它是开发商对开发项目投资的有效控制，在项目管理过程中起到关键作用。通常来讲，房地产开发项目的成本控制分为下列几个时段，见下表 3.4 所示：
通常来说，为达到上述目的，重点是通过两种途径实现，一是目标成本管理，另外一个就是作业成本管理。前者的基本原理就在于制定目标成本，根据规范的成本结构树把，层层分解目标成本，在实际的操作过程中，各个部门、科室积极落实预算计划，这样就会使得目标成为执行力比较强的行动计划，需要说明的是，在实行的过程中也要不断进行比较，由此来找到问题存在的原因，进而借助某种手段和措施来加以改进。现阶段，国内经济市场发展日益成熟，竞争更为激烈，在这种情况下，对 BJ 房地产公司来说，是一种机遇，也是一种挑战，它需要借助现代化的成本管理方法，不断提升公司的成本管理，使其取得更大的发展，唯有此，才能通过成本管理实现公司效益的增收，由此确保公司的持续发展。同时，这也是公司能够克服现阶段危机的重要途径和措施。
作业成本管理的原理就在于，公司通过对作业成本计算，进而获取相应的数据信息，并对其实施作业管理，在这种情况下，就可以有效降低浪费程度，实现客户价值的持续改善以及提高。
3、BJ 项目开发成本管理发展的现状分析
20 多年来，伴随我国的市场经济不断发展，我国 BJ 房地产公司的成本管理也获得了快速的进步。目前就已经取得了不错的成绩。例如，BJ 房地产开发公司逐渐构建内部控制机制，在公司的外部，也逐渐建立起了成本管理的相关配套机制和体系。与此同时，BJ 项目开发企业的开发商经过成本管理方案的征集、计划、更新技术、加强咨询等方式，引入了外部竞争，将 BJ 房地产开发项目的成本控制在了可以承受的范围当中。我国 BJ 房地产项目开发竞争的关键因素变迁轨迹如下图 3.1 所示。
近年来，BJ 房地产企业对成本的管控主要集中在少部分人手中，尤其是公司的财务以及高层管理人员，在公司内部，普遍的共识认为成本、效益均是由公司的高层领导以及财务部门进行管控，在这种思想的支配下，会使得公司内部的相关部门不能参与其中。如果 BJ 房地产企业出现了成本超过了预算的情况，轻易很难准确划分职责，这样就会容易导致成员之间相互推脱，不能负起责任。现阶段，大部分公司均看到了成本控制对公司良性发展的重要性，在实际运行管理过程中，积极把责、权、利进行密切联系，同时，为了更好地实现成本控制，还将其效果和个人绩效紧密相连，在具体实施的过程中，制定了相关的考核制度，需要说明的是，大部分缺少配套的组织管理以及实施细则，在这种情况下，实施绩效考核不会产生重要作用。
通过以上的分析可知，项目成本的动态控制能够被看成是完整的系统，它包含两方面内容，一方面是控制子系统，另一方面则是被控子系统，二者之间通过信息流紧密相连。其中，前者是动态控制过程的关键，其主要作用就在于分析成本数据，由此来发现偏差，进而实施纠正，需要说明的是，控制子系统又能够被划分成两个单元，也就是制定目标控制单元以及调节单元。后者是实现动态控制过程的基础，其任务体现在下列内容中，确定控制目标、建立控制机构以及制定测量实际成本的标准，有效监督成本的执行状况。
3.3 BJ 房地产项目成本管理中存在的问题分析
通过上文对目前 BJ 房地产项目成本管理现状的分析，我们可以知道 BJ 房地产项目的成本管理方面已经取得了一定的进展，但是其发展壮大的过程中还存在着一定的问题，作者将这些问题总结为如下几个方面：
1、成本很难降低，影响施工质量
BJ 房地产项目在成本管理过程中存在着过分压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价的现象。这样的情况就容易导致 BJ 工程造价偏离合理的水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。
2、 对成本的管理过程缺少监督和跟踪
基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，BJ 房地产项目普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。
3、项目的开发周期较长，使得成本管理的周期较长
BJ 房地产项目的开发周期比较长。这主要体现在下列环节中，一是项目论证；二是土地的获取；三是设计方面；四是实际施工，这四个环节开发的周期很长，因此，导致其成本控制周期变长。在这种情况下，会严重影响设定目标成本、收集以及分析信息、开展绩效考核等工作。再就是，还会影响到信息处理费用。
4、不确定因素非常多
通过上述分析可知，BJ 房地产开发项目的成本体现在以下几个方面，一是购买土地的费用；二是拆迁过程中产生的费用；三是前期进行开发带来的费用；四是建筑安装费用；五是基础设施建设安装产生的费用；六是配套设施的费用，此外还包括开发间接费等。现阶段，在国内主要实行土地招拍挂制度，在这种模式下，企业只有支付更好的价格才能取得土地使用权，这种情况使得市场供求关系对土地价格影响比较大，同时，人们未来的心理预期也对土地价格产生一定影响。再就是，拆迁政策对其影响也比较大，当前，尽管国家通过立法对拆迁进行了规定，但在实际操作过程中，主要是基于开发商和被拆迁者的谈判，这就使得不确定性因素增大，加大了成本预算的不确定性。此外，影响 BJ 房地产项目的建筑安装、基础设施以及配套设施费用因素来源于两方面，一是市场建筑材料价格波动；二是市场的供求关系。基于以上分析，使得开发项目的成本控制更加困难。
5、对人员的素质要求高、责任划分难度大
现阶段，BJ 房地产项目开发过程的全部环节均需进行成本控制，在这个过程中，其关涉的专业种类比较繁杂，在这种情况下，需要人员具备娴熟的专业技能，同时，具备一定高度的管理水平。例如，在实际操作过程中，设计人员必须同时懂得设计技能和经济知识，同时，还需了解现场的工程管理。再就是，项目开发的任务由公司的多个部门协同完成，因此，实施成本控制的绩效考核难度非常的大，更别说责任划分。
通常来说，BJ 房地产项目的招标工作比较重要，房地产开发项目的业务流程中招标工作一直贯穿始终，无论是前期的土地竞拍、规划设计，还是施工的总承包、专业分包，抑或是销售代理、物业委托均需开展招投标。如前所述，房地产项目开发的各个时期涉及的专业内容比较丰富，由于专业限制，从事招投标的员工难于全面掌握，在这种情况下，要积极发挥各专业部门的作用，使得部门人员能够发挥能动性，这对各专业主管部门的负责人提出了更高的要求，他必须具备较强的业务能力，同时，责任心也必须要强，唯有此，才能在工作开展中协同招投标部门做好工作。再就是，不但要保证项目的质量，同时，还要对成本进行有效控制。该过程的具体实施体现在以下几个方面，一是出图时间；二是选取入围单位的选择；三是合理分析商务和技术标等。施工阶段会使得建设资金的投入加大。施工过程中产生的设计变更、现场签证、隐蔽工程签证非常重要，它是后期工程结算的关键凭证，可以从组织、经济、技术、合同、变更管理措施等方面来加以控制。
6、成本控制的理论及观念滞后
现阶段，相比较开发前期，BJ 房地产项目成本管理的理论研究有了明显改观，不可否认的是，还存在很多的问题，例如，成本控制研究方面的系统性还存在着一定的差距。众所周知，传统的成本控制方法研究均是面向单个成本控制方法，很少关注方法之间的联系，在这种情况下，就难于构建出系统的成本控制方法体系。再就是，成本控制方面缺少系统的管理。例如，在实际情况中，部分公司仅是关注节约成本，不重视项目的质量和进度。以上现象说明，针对成本控制的研究还缺乏系统性。
需要进一步说明的是，BJ 房地产项目开发公司在成本控制的范围、目的及手段等方面的认识也存在着一定缺陷。国内的大部分公司仅仅将成本控制的范围控制在企业内部，更有甚者，仅仅是将其控制在开发过程中，这就会忽视其他相关领域成本行为的控制，通常来说，房地产开发商比较重视施工控制，但是比较忽视设计控制。在实际运行过程中，项目投资控制的重点体现在施工前的投资决策以及设计阶段。现阶段，设计合同通常仅仅是规定设计范围、工程技术要求、设计进度、设计收费标准等，从根本上未对设计单位实施成本造价约束。
7、成本控制的方法与手段不足
首先，BJ 房地产项目使用的成本控制方法比较传统。标准成本 、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，BJ 房地产项目成本管理采用了目标成本法，先进的成本企划法等在企业未得到推广。成本企划法是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，同时达成这些目标的综合性利润管理活动，其实质是成本的前馈控制。它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤。而针对未来的目标对目前的方法与步骤进行弹性调整，是一种先导性和预防性的控制方法。
其次，BJ 房地产项目忽视开发项目的动态管理。目前，BJ 房地产项目开发商在施工前忽视设计阶段的成本控制，在有了施工图纸后，虽然严格的进行预算审核，对之后的招投标工作也非常重视，但是管理上不严谨，容易造成公司的成本不能达到理想状态，而个人从中受益。此外，在工程开工后，施工阶段的成本控制效果不如预期，在成本的管理总结方面做的较少。一般企业在项目结束后，虽然认真结算但很少有人对成本的控制情况进行后评价工作，也就是没能对每一个项目的管理经验和教训进行总结，以便下一个项目做的更精细。在实际操作过程中，当发现成本超出预算时往往己经过去比较长的时间了，一方面企业不能认真分析成本超支或节约的原因，另一方面由于分析的不及时未能对企业的管理起到应有的提示作用。动态管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。
综上所述，BJ 房地产开发项目成本控制贯穿于项目开发全过程，要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理、物业管理等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透、运用到开发各环节的措施之中，从而有效地控制成本。
