6 结论
6.1 主要工作与结论。
（1）从进度控制需要采取的措施入手，并结合 HT 煤化工初期项目状况，分析出组织机构不合理和施工计划不完善是阻碍进度的主要原因。接着运用项目工程组织理论和设计，对现有管理模式进行剖析，指出垂直型管理结构的不足之处。接着又结合现实情况和矩阵式管理模型，设计出了 HT煤化工项目管理新组织结构图，通过与旧组织结构对比得出新组织结构五大特点，指出这种机构有利于利用有限的人力资源完成较多个子项目，并且能在发现问题后迅速做出反映，提高了项目管理效率。
（2）针对 HT 煤化工项目计划编制出现的问题，运用进度控制理论和方法，根据经营层、管理层、实施层和作业层的不同需要，将计划进度管理分为四级（即经营层--总进度计划，管理层--工段目标计划，实施层--详细工程进度计划，作业层--具体的工作安排）。同时结合项目具体情况，应用甘特图、S型曲线图、网络图计划技术，编制出了新的四级项目计划。最后利用新的项目计划和 PDCA 循环管理理念对进度进行了检查，并针对检查出来的问题及时采取相关措施予以纠正，从而保证了进度快速推进。
通过对项目计划编制的研究，得出科学而详细的施工进度计划，这是控制建设项目的施工工期及各个单位工程的施工期限和相互搭接关系的依据。正确合理编制施工进度计划，是保证各个系统及整个建设项目如期交付使用、充分发挥效益、降低建设成本的重要条件。
（3）在成本控制方面，通过文献分析法对 HT 煤化工建设成本构成进行分析，得出建设安装费是整个项目建设中主要投资，从成本控制上可控范围广而大。接着又对建设安装费进行剖析估算，得出材料费约占 HT 煤化工项目建设安装费的 68%,材料采购在成本管理中，属于绝对成本控制，因而采购管理的好坏，直接影响投资的多少。
通过运用鱼骨分析法结合项目建设初期采购状况的分析，得出影响 HT煤化工采购成本主要原因是供货商的选择和管理，接着运用管理学、成本控制理论对供货商的选择和管理进行了研究，并结合项目实际情况，制定了科学的供货商选择流程，采取了一般供货商和重点供货商区别对待的管理模式，并通过量化评分的办法，对供货商优胜劣汰。同时针对整个项目采购进货过程中存在的诸多问题逐一分析，利用各种办法进行综合论证，做到对全部采购程序的较大环节有了精确的了解和掌握，进一步约束和管理，客观上保证了项目建设过程中生产资料供应及时、未发生较大生产供应事故，切实降低了采购费用、衔接花费，达到了为整个项目节约资金的目的。随后，在工程成本控制方面，针对整体工程工期紧，设计时间短，造成没有施工图纸的问题，采取了积极而主动成本控制方案。通过组建深化设计小组，在施工图设计准备阶段，运用比较管理办法对工程图进行深挖以及对施工方案反复比选。采用工程定额模式，狠抓施工任务单、领料单管理和合同跟踪管理，实现了在没有详细施工图纸的情况下全过程施工成本控制。
（4）在进度与成本控制其它方面，如“责、权、利”的落实、制度建设、安全、质量以及文化建设等方面做了补充论述。总之，煤化工工程施工进度与成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，从工程开始施工到工程项目竣工每个环节都存在着施工进度与成本的管理。
6.2 进一步研究展望
在日益激烈市场竞争的情况下，如何完善和加强施工企业的项目进度与成本控制，使施工项目取得较好的经济效益和社会效益，实现进度与成本双丰收，如何实现和优化项目的进度和成本管理离不开管理思想、管理组织、管理手段和方法的协同作用、统筹施效，仍有许多方面值得我和 HT管理团队去作深刻的探讨。因此不断总结施工项目进度与成本控制的经验，努力推进项目进度与成本管理的规范化、科学化，不断提升施工项目进度与成本控制水平，适应复杂多变的市场，是谋求企业的可持续发展，提升企业竞争实力重要手段。
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