5 HT 煤化工项目成本控制优化措施设计
5.1 HT 煤化工项目建设成本构成及分析
在一般煤化工项目建设中，主要费用包括土地费用、前期工程费、建设安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费以及其它费用。其中：详见表 5.1和图5.1.
（1）土地费用
土地费用是指为取得项目用地使用权而发生的费用。由土地使用权出让金、青苗补偿费、人员安置补偿费等组成。需要通过招、拍、挂的程序，才能拍得。市场因素是影响土地价格的主要原因，属于外因，成本控制难度很大。土地成本一般占总开发成本的 8%左右。
（2）前期工程费
前期工程费主要指项目开发的前期调研、策划、规划、设计费、可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过总成本的 5%.从成本控制上讲可控范围小。
（3）建设安装工程费
建筑安装工程费是指项目建设过程中所发生的直接工程费、管理费、措施费等，又被称为工程建筑安装造价，包括材料费、设备费、人员费等。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从目前行业的数据来看，此项费用占到总成本的 60%,因而，降低成本费用，需要再次项费用上多下力气。
（4）市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。由于是政府性规费，企业不可控。其占总成本的 6%左右。
（5）管理费用
管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等构成了管理费用，是在项目运行、管理中发生的各种开支。它在项目成本中比重较小，常规不会大约 2%.成本控制的余地不大。
（6）贷款利息
项目投资一般时间长，资金的数额大，需要向银行等金融机构进行贷款，因而利息费用就成为总成本费用中的一个重要组成部分。项目融资额度与投资额有密切联系，因而企业控制余地较小，其一般占总成本的 5-10%.
（7）税费
税费作为国家税务部门和地方政府收取的费用，企业无法控制。从目前我国来看，主要由两部分组成，其一是税收，诸如契税、所得税、印花税等；再就是行政性费用，是由地方政府相关部门收取的各项费用，包括市政配套费、教育福缴费等。此项费用约占总成本的 9%.
（8）其它费用
其它费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过 5%.涉及面杂，占比小，费用可控范围小。通过上述统计分析可以看出煤化工项目，建设安装工程费占了项目所有费用 60%,可控制调整的范围广，是项目成本控制能否的关键所在。
HT 煤化工项目建设安装费用按计入成本的方法分为直接费和间接费，其中直接费包含直接工程费和措施费，间接费包括规费和建设管理费。详见表 5.2 在所列表中材料、物资费占项目总成本的 68%,因此控制材料、物资费用是项目成本控制的关键所在。
HT 煤化工项目工程如图 5.2 可以看出，材料的采购是成本管理重要组成部分，占工程建筑安装造价的 68%.材料采购在成本管理中，采购价格的高低，质量好坏，供货的及时性等，属于绝对成本控制，因而采购成本控制的好坏，直接影响投资的多少。
5.2 材料采购成本管理
采购一词是从 Procurement 翻译而来，它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。影响材料的采购成本因素主要有：市场供需状况、采购企业与供货商的合作关系、供货商的销售策略、采购批量和采购批次、交货期、供货地点与付款期等如图 5.3.从以上采购因素中可以发现材料物资采购无一不是和供货商有着紧密联系，而 HT煤化工建设初期对供货商的管理不规范，存在的问题比较多，给成本控制带来了困难，直接造成项目成本上升。
5.2.0 材料采购机构的设置
材料采购组织机构的设定是材料采购环节的组织保证。HT 煤化工项目成立了材料（设备）采购领导小组，由公司总经理、副总经理、财务总监及相关部门负责人等组成，公司总经理任组长，其它人员为组员。公司材料（设备）采购领导小组下设采购管理中心，采购管理中心设在企业管理部。设备物资部设立采购小组专门负责材料（设备）采购工作。如图 5.4.
如图 5.4 材料采购领导小组主要负责对公司所有采购工作实施指导和管理。对上报的采购计划进行分析、比较，确定采购招标形式，对材料采购、招标工作实施监督。
采购管理中心主要负责供货商的选定、管理。对供货的质量，供货商的服务等实施监督，建立和维护材料（设备）信息库，并依据供应商季度度评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰。而采购小组主要负责合同的签订及实施，对材料数量、质量进行核实，并组织材料的进货工作。
将供货商的选定和合同的签订分开管理有利于材料采购过程公开、透明，有利于防止供应商与采购方的私下交易，有利于控制采购的购入价格。为保值、保量及材料安全及时到货打下了良好基础。
5.2.1 供货商的选择
供应商的选择是影响材料采购成本的一个重要的环节。当今社会，企业之间的竞争逐渐转化为企业供应链之间的竞争。而供货商是整个供应链的“龙头”,供货商在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着项目施工的成功与否。
供货商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环。供货商管理与选择水平的高低，直接影响到采购产品的质量、进度，对于减少采购成本，保障工程的顺利进行起着关键的作用。选择了好的供货商，并与之建立良好的合作关系就等于拥有了良好采购成本控制的基础。
（1）供货商选择原则
供货商选择的基本准则是“Q.C.D.S 本原则，也就是质量（Q）、成本（C），交付（D）与服务（S）并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供货商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供货商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供货商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供货商的售前、售后服务的纪录。
（2）供货商选择步骤
供货商在供应链中担负重要角色，供货商的选择机制是多元化的，因此，企业的决策者选择供货商时要因地制宜，对企业所处的内外环境进行详细的分析，根据企业的长期发展战略和核心竞争力，选择适合本企业或本行业的理论和方法，制定相应的实施步骤和实施规则。选择供货商的基本的步骤应包含下列几个方面。具体步骤如下图 5.5.
A）成立供货商评选小组
企业需成立一个专门的小组来控制和实施供货商评价，这个小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主。小组组员必须有团队合作精神，还应具备一定的专业技能。评选小组必须同时得到采购企业和供货商企业最高领导层的支持。
B）分析市场竞争环境
企业必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应关系的必要。如果已经建立供应关系，需要根据需求的变化确认供应合作关系变化的必要性，分析现有供货商的现状，总结企业存在问题。
C）确立供货商选择的目标
企业必须确定供货商评价程序如何实施，而且必须建立实质性的目标。供货商评价和选择不仅仅是一个简单的过程，也是企业自身的一次业务流程重构过程。如果实施的好，就可以带来一系列的利益。
D）建立供货商评价标准
供货商评价指标体系是企业对供货商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。不同的行业、企业，不同产品需求和环境下的供货商的评价应是一样的，但供货商的评价标准应涉及以下几个方面：供货商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议等。根据企业实际状况和供货商选择的时间跨度，对供货商的要求也有不同，按时间的长短分别有相应的短期标准和长期标准。具体见下表 5.3:
在确定选择供货商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供货商进行评价，最终寻找到理想的供货商。
E）供货商参与
一旦企业决定实施供货商评选，评选小组需尽可能的让供货商参与到评选的设计过程中，确认他们是否有获得更高业绩水平的愿望。
F）评选供货商
主要的工作是调查、收集有关供货商生产运作等全方位的信息。在收集供货商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供货商的评选了。
G）实施供应合作关系
在实施供应合作关系的过程中，市场需求也将不断变化。企业可以根据实际情况的需要及时修改供货商评选标准，或重新开始供货商评估选择。在重新选择供货商的时候，应给予新旧供货商以足够的时间来适应变化。
（3）、供货商的选择方法
A）直观判断法
直观判断法是指预测者凭着已往的知识经验和综合分析能力，或依靠集体的智慧和经验进行预测的方法，是一种传统的预测方法，又称”经验判断“.这种方法的准确性取决于对于供应厂商的信息掌握是否完备、真实，取决于决策者自身经验是否丰富，判断能力的高低。这种方法简单、快速，但主观性强、受到信息完备、真实程度的限制。适用于辅助原材料供应厂商的选择。
B）考核选择法
在对供应厂家充分调研的基础上，进行进一步的分析、考核、比较再选择供应厂家的办法。
根据对供应厂商选择的目的和依据不同，可以将供应厂商的调研分为初步调研和深入调研，每个阶段的调研都存在供应厂家样本的选择问题。初步调研供应厂商的样本选择比较简单，划分依据产品的品种、质量好坏、运输条件等。在合适设定条件的供应厂商中进行选在，作为调研样本。
深入调研供应厂商的样本选择，划分依据是企业核心产品、和重要产品的供货厂商。根据供货厂商的实力、产品的生产能力、管理水平等，对其进行深入的调研。在单个指标考核完成后，接着要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算得到的一个综合成绩，可以用下式计算：
其中：S 是综合指标；Pi 是第 i 个指标；Wi 是第 i 个指标的权数，根据各个指标的相对重要性而主观设定。S 作为供货商表现的综合描述，值越高的供货商表现就越好。通过试运行阶段，得出各个供货商的综合成绩后，基本上就可以最后地确定供货商了。
C）招标选择法
当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供货商。采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多供货商企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。注意整个过程要求公开、公正和择优。
D）协商选择
协商选择法，在供应厂商数量较多，而采购单位难以取舍时采用此方法。它与招标法相比，缩短了采购时间，有利于采购方和供货方充分沟通，保证了采购物资在质量、交货日期和售后等方面的保证。但也存在一些弊端，就是可能最后不能选到最优的供货商，且其选择范围较小。这种方法适用于，投标的厂商不多，竞争不激烈，采购的物资规格和技术条件比较复杂的情况。
5.2.2 HT 煤化工供货商的选择与管理
HT 煤化工公司在供货商的选择上首先建立了由总经理领导的采购评审小组，并根据本公司的特点 以及质量、成本，交付与服务并重的原则，建立供货商评价体系，规范了选择供应商流程和供货商等级评定评分标准如图 5.6、表 5.4.从流程图 5.6上可以看出首先根据经营资格（证照齐全，经营方式，范围与证照）、质量信誉（质量历史，制造能力，实物质量，质保体系）、履行合同能力（品规、数量、价格、交货期及服务）由采购管理中心物资部初评进行初步筛选，然后执行首次供货商报验制度，通过由采购领导小组对文件评审、样品评定、历史比对、证书检验、同类企业比较等进行评选，如符合要求则进入公司材料（物资）信息库，同时选出了重点供货商和一般供货商，采取了对一般供货商和重要供应区别对待的政策。并依据 HT煤化工供货商等级评定评分标准表 5.4,每季度对库内供货商进行客观评价并按制度优胜劣汰。
例如：钢材是 HT煤化工项目的中主要材料之一，其品种主要包括板材、管材、型材、建材等约占材料总成本的 40%左右，通过发布采购信息，来洽谈供货业务的供货商达二十多家，既有神木当地的，也有外地的。经采购管理中心和设备物资部对供货商经营资格、质量信誉、履行合同能力进行初步筛选，选出十家综合能力较好供货商。
然后对首次供货商报验制度，即由采购领导小组对文件评审、样品评定、产品价格、历史比对、证书检验、同类企业比较等进行仔细评选，并依据首次供货商评定表 5.5 进行打分再选出 A、B、C、D、E 五家供货商，由这几个供货商同时供货，并选入公司材料（物资）信息库。
选定 A 为重要供货商，B、C 为一般供货商，D、E 为次要供货商。于是在下个季度工程中所需钢材，采购员可以不通过采购领导小组直接选择 A 供货商直接订货，如 A供货商无货，再与 B、C 供货商联系，如所需钢材型号 B、C 供货商仍然无货，再与 D、E 供货商联系，同时对 D、E 供货商所供材料严格检查。在下个季度末再对 A、B、C、D、E 供货商重新评分，如此循环。如果出现某家供货商评分未达到 70 分，则直接淘汰。由采购管理中心再寻找一家新供货商列入供货单位。
通过对每季度对供货商进行客观评价并按制度优胜劣汰，引入了合同执行过程中的竞争机制，避免供货商在合同签订后，先好后差，以及突然变脸的现象，大大提高了供货效率，减少了纠纷的产生，实现了成本控制目的。
5.2.3 招标采购和合同签订
材料的采购施行市场询价、货比三家择优购买，大批量的材料实行采购招标，充分利用市场竞争的环境，以最低价购买，降低了材料成本。公司根据国家《招标投标法》相关规定，对所有物资和材料估算价在 100 万以上以及服务项目估算价在 50 万元以上要求必须委托招标公司进行招标；材料、物资等在 100 万以下以及服务项目估算价在 50 万元以下的，由公司内部集体进行议标，充分利用市场竞争的环境，达到价低质优。
对于工期较长的工程，用时政分析研究法认真分析国内外经济情况和相关数据，根据相关材料价格走势签合同，价格可能上涨的材料签订闭口合同，将价格一次定死；价格看跌的材料签订开口合同，随市场行情调价，将材料费的价格风险最小化。例如：对 2012 年钢材市场进行研究，首先，铁矿石价格刚刚上涨，国内外经济刚从 2010 年的金融危机走出，增长乏力，通胀明显，房地产受多重政策打压，钢材需求必然萎缩。
其次，国家加大对淘汰落后钢铁产能和节能减排工作力度，国内钢铁产量释放必然受到抑制，因此钢材价格未来下降是大概率事件。所以在 2012 年将钢材供应价格随行就市，签订开口合同，后来事实证明钢材一路下降，给公司节约不少开支。
同时由于材料的运费在料费成本中占有一定的比重，因此运用对比分析法，减少运费的支出。如：公司直径为 8mm 的螺纹钢采购，包头当时报价 3560 元/吨，而神木报价 3620 元/吨，但考虑到从包头运到神木每吨钢材需要增加 110 元运费，经过探讨、质检，神木当地钢材符合工程需要，最终选择在神木购买。
5.2.4 材料进场入库
材料采购进货过程，是将同供货商订货成交的货物从供货商手中安全转移到自己需求地的过程。主要表现在三个方面：一是物流过程，是大量物资实体转移的过程，中间要经过包装、装卸、搬运、运输、储存、流通加工等各种物流活动，从供应地转移到需求地。每一种物流活动，如果不认真操作，都会造成物资的损坏、丢失或错乱。
如果物流方选择、物流路径的选择不合理，就会造成费用的升高；二是大量物资的转移过程，所有这些物资，都是货币的载体，占用着流动资金，这些流动资金占用，在银行要付银行利息。进货时间延长一天，就要翻一天银行利息；三是大量物资的所有权的实质性的转移过程。这个过程中，所发生的物资交接，是物资所有权的实质性转移。项目采购进货管理的目标主要有：
（1）保量：即保证进货物资的品种数量准确无误，尽量做到不发生少发生、丢失、遗漏、损坏等差错，如果发生差错，则要把收到的实际数量和差错的数量搞清楚，有记录，把发生差错的环节和责任人弄清楚，对发生差错的数量能够追回或补偿。
（2）保质：即保证进货物资的品种质量，发货时品种质量符合要求，进货途中不发生碰撞损坏、不淋雨、不潮湿、不霉变，一旦发生导致质量受损的情况，要把质量不合格的品种数量、质量事故的原因和责任人弄清楚，也要把证据文件、手续搞齐全，做到责任分明、追赔有源、赏罚有据。
（3）保安全：要防止途中发生安全事故。包括物资安全，也包括人身安全，也包括对社会、对环境的安全。对各项物流作业要明确提出安全要求，要事先做好各种安全保障措施、预防安全事故。要教育作业人员，注意安全。事前要同有关作业单位、作业人签订安全责任状或安全协议，大宗货物要买货物保险。发生安全事故时，要妥善处理，不留问题。项目采购部门在选择运输部门和运输人员时，也要注意对方的资质，不要随意选用不可靠的单位和个人。
（4）保时间：要力求按时到货。首先，项目采购人员要督促供货商按交货期交货、及时发货，不拖延时间，抓好运输部门的运输环节的运输时间和转运时间。争取在途中不耽误、不拖延，紧急情况下，要及时督促。
（5）保环境：确保运输途中不危害环境。要控制运输工具的污染源、对运输或转运环节发生的废弃物要妥善处理，要教育作业人员树立环境观点，要建立适当的责任制，对严重危害环境的要追究责任。
（6）省费用：要精心策划，使得运输途中的总费用最省。首先要选择运输方式，采用最经济的运输方式；其次要选择运输路径，使得运输费用最省。这就需要精心策划进货方案。
（7）无隐患：进货途中，项目采购人员要和各种环境、各种人物、各种情况打交道，要妥善处理好和供货商、运输单位、作业人员，以及有关部门之间的事情，杜绝各种矛盾的发生，不遗留问题、不产生隐患。事事注意掌握证据、留下记录、公平合理、有理有利、彻底解决。
例如，供货商采用供货商包送方式进货，HT 煤化工就要按进货进度计划的要求，督促供货商落实进货计划的实施，包括组织人力、物力和财力，制定落实措施，准备货物，初步查验货物质量和数量、准备运输工具、监督合适的包装、搬运等，每一项活动都要一一落实，直到按时发出货物。如供货商是委托运输或外包，就要督促落实找到第三方运输商，签订合同、领货、验货：交货、监督包装、装运，直到发车等，物资采购部门更要认真组织和指挥。如果是自提，更要认真组织指挥有关作业单位、作业人进行操作。每一步都要自己组织、自己操作、自己负责、自己承担全部费用和风险。
材料的进场验收要严把质量和数量关，除检查材料的出厂合格证和性能检验报告外，还做好抽样复检，防止劣质材料造成工程质量不合格；同时在数量验收时，注意因无效数量造成成本的增加，如钢筋超径等。
5.2.5 加强库房管理
加强库房管理。充分利用现有资源，合理安排材料进出场时间，减少因为材料进场太早，过早拨付款材料款的现象。同时在材料未用尽前，便及时向工地负责人或材料员提供库存情况，以便及时准备采购以免脱节。加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。坚持按定额确定的材料消费量，各施工单位只能在规定限额内分期分批领用，如需超出限额领料，要说明原因和物资部主管签字。施工中所需的一切材料器具进入现场，仓管员必须先凭材料员提供的由工地施工负责人签字批准的”进料单“入库。所进入现场的器具材料由仓管员负责清点、计量，方法与供货单位一致，以实际检验的当选量为实收数。
5.3 HT 工程项目施工阶段成本控制。
HT 工程项目可以分为两个阶段：决策阶段和实施阶段，实施阶段又分为设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。其中实施阶段中的施工阶段是工程项目中的关键环节，是企业购入成本最多的阶段。它的周期包括项目开工建设到竣工验收的一段工期。传统的项目成本控制是事后对于成本的汇集，暨在竣工验收时对成本的汇总。事后控制简单，完备，但其缺乏主动控制的因素，属于粗狂型控制，是对历史成本的放映，不能预防施工过程中材料的浪费。
HT 煤化工项目由于时间紧，项目原来按常规需要 24 月完成，主要股东却要求项目在 18 个月内完成，这缩短了四分之一的工期，给项目成本控制提出了挑战。要想在规定工期内完成工程，就不能在拘泥于传统的成本控制法，必须利用新的方法才能在规定工期内，保质保量的完成项目建设。因而，HT 煤化工借鉴了 EPC、CM 管理模式中的一些方法，进行全程的成本控制，缩短了设计时间，按期完成了项目建设。
在 EPC、CM 模式下，项目成本控制由被动控制变为主动控制。在项目动工前，以项目目标为核心，优化、深化项目设计，对抽象的项目目标细分，使其变为可理解，便于实施的具体目标，在针对这些具体目标，分别进行成本控制，以点到面最终达到全面成本控制。由小及大，既防止了在成本控制上有漏项，又可以对具体工作调整修正，降低纠偏成本。全过程的成本控制，使项目管理者全面的了解了工程各个方面的费用支出情况，对后期的工程索赔，和提高经济效益减少浪费十分有益。
5.3.1 前期图纸的深化设计
建筑工程的发展趋势，不再是按部就班的按照先出图纸后施工的步骤，而是项目设计与施工趋于同步。项目拿到的是一份概算示意图，而非具体的建筑施工图纸。从示意图、计算图到施工图，彼此之间存在着巨大的潜在效益，这与工程项目本身的特点和我国目前的施工机制有关。根据已有相关数据，可以发现，项目初步设计、技术设计和施工图设计阶段对项目整体造价的影响程度依次为 20%、40%、25%.深化设计就是在施工图设计阶段对工程造价影响的 25%里进行挖潜。HT 煤化工项目一期投资规模大，从数亿的投资中将有巨大的施工图设计潜能可以挖掘。在进行深化设计时，做到基本遵从设计意图和计算书，同时凭借企业经验和施工定额考虑材料、人工、机械的合理安排和运用。
为了顺利完成这个工程，公司在处理这个问题时积极打破原有部门格局，将企业现有资源整合，以总工程师为核心，原基建管理部班子为基础，聘请业内专家，并抽掉一部分集团技术科的骨干到项目班子中。组建深化设计小组在工程图上深化设计，施工方案选择时群策群力，相互配合，利用各自专业知识仔细论证，对设计进行优化评审，将原设计中电石冷却车间、机修车间厂房以及其他可变更厂房的混凝土杯形结构变更为钢结构，这样变更，不仅使加快施工进度，更使得厂区整个布局更为合理，用料更省，结构更安全，也使得资源可以二次利用，间接的降低了成本。
5.3.2 施工方案的比选
有效的施工成本控制不仅仅是能进行施工图深化设计，还需要注意经济与技术相结合。施工企业应从组织结构、技术、经济等多方面采取措施。包括明确项目组织结构，明确成本控制的责任者；严格审查监督施工组织设计、施工方案的编制和实施，深入研究节约成本的可能性。在施工过程中编制全面的，系统的施工计划。通过技术比较、经济分析和效果评价，处理技术先进和经济合理之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。最终选出先进适用、安全可靠、经济合理的施工方案。
HT 煤化工通过对同园区 XXX 企业厂房建设考察后，并反复论证沟通，在地基处理上，结合神木北部地区沙漠化土质实际情况，在保证桩基承载力的条件下，将原设计中单体分项结构工程的地基处理作了变更，由碎石桩地基改为振动式砂桩地基，据测算，总共涉及施工面积约 11.7 万米，按当时价格，每米碎石桩地基造价为 80 元，而每米振动式砂桩地基造价仅为 10 元，每米相差为 70 元人民币，仅此一项，降低工程投资约 1500万，大大节约了成本。
5.3.3 HT 工程项目定额管理
由于没有详细的施工图纸，就无法进行准确预算，公司运用企业定额，对工程成本进行控制。定额成本控制理论上偏差比使用预算定额更小。但是如今施工企业多采用总分包管理模式，劳务基本分包。公司的管理人员就不能得到工人实际生产情况，无法对这些情况进行汇总分析，也就无法得到企业定额。
HT 煤化工另辟蹊径，通过从已竣工的工程项目入手，认真仔细的分析成本数据，通过比较，逐步缩小成本范围来得出企业可以实际接受的施工定额。例如在电石项目中，气烧石灰窑单项工程的成本分析中，劳务分包报上来的造价是：人工 1320 工，人工综合单价 85 元，总计 112200 元。如按预算定额结算，2013 年的人工综合单价为 83元。该分包按预算定额结算价为 109560 元。乍看之下，没什么问题。但是在比较了已完成的同类型的单项的数据后就发现了问题。通过相关人员在集团经营科的查询比较后发现：相近时间里类似项目人工综合单价平均只要 55 元。如此算来，结算价应为72600 元，两者相差 36960 元。最终，该分包以 55 元价格结算。HT 煤化工灵活运用企业定额节约了人工成本 36960 元。由此可见，施工企业的施工定额对于控制成本是十分重要的。
5.3.4 施工任务单和领料单管理
全过程的定额计量管理，要做好每一分部分项工程完成后的验收工作（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收）， 特别是施工任务单和领料单管理，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，是保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，并为成本控制提供真实可靠的数据。同时利用比较分析法对领料单进行统计可以发现施工中出现的问题，对于比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。例如：天工建设集团在 1-18号通廊施工中，每周领料如表 5.7.并通过每周对领用的钢材统计得到表 5.8.
通过统计表 5.8 对前 6 周工作比较发现，在第 5、第 6 周时用料有下降趋势。经施工联系员去施工班组了解才知，由于从第 4周开始已进入 11月下旬，神木境内 11下旬气温已进入 0℃以下，天气相当寒冷，再加上风沙大，某些农民工已经不住恶略天气回家了，造成进度缓慢，用料减少。
公司在得知此情况后，适当提高了用工工资，并补充了人员，有效调控了工程进度，进而降低了施工成本。
5.3.5 合同管理
在我国，大多数合同管理还处于传统的分散管理。施工过程中各个阶段的合同管理是割裂的、相互独立的，控制工程项目的招投标工作分散于工程设计阶段和施工阶段中。例如，经营部门只关心合同经济部分而技术部门则只关心合同技术部分。相互没有关联，更没有独立的合同管理部门从始而终的跟踪管理合同。同时，工程内容的频繁变更是工程项目合同的特点之一，这是由于工程项目建设的多变性和不确定性造成的。在施工过程中的企业要有计划的核对合同实施情况。将计划目标与实际情况进行比较，找出两者之间的偏差，然后采取纠偏措施来修正偏差。需要注意的是，纠偏措施的选择也应遵循经济适用的原则。企业往往对于工程施工中的大量合同变更往往反映不够及时，错过了很多可以节约成本的机会。对于这些问题，HT 煤化工安排企业管理部专门管理合同，并推广运用了合同管理软件来动态的管理工程合同，从合同谈判、订立到合同的履行、终止进行全程监控。及时发现合同变更，迅速通知企业相关部门作出相应调整。
如在兰炭炉安装建设过程中，乙方负责安装，HT煤化工负责全部材料供应。但在某一型号扣板材料供应中，采购部门询价后发现价格过高，通过了解乙方上个工程还剩余许多这种扣板以及和扣板相配套的挂钩。企业管理部在知悉这一情况后，马上要求重新签订工程补充合同。将与此材料相关的工程分离出来，让乙方对这部分工程实行包工包料，结果双方都从中获得了利益。通过及时的、全过程的合同管理使公司减少了采购风险和成本。
