第 5 章对我国钢铁企业横向并购绩效提升提出建议
5.1 逐步规范企业并购中的政府行为
钢铁企业并购绩效不佳的主要原因之一是由于政府的过度干预。政府在企业并购时需明确及谨慎的发挥作为社会管理者的和资产所有者的不同身份。在并购初始阶段，政府的协调作用是有必要的，但也要避免过度干预、强行干预。
5.2 做好企业并购能力的评估
并购活动作为企业超常规的发展方式，在不影响自身已有业务的正常发展的前提下如果还存在溢出，才有能力进行并购。钢铁业属于典型的资本密集型产业，在并购时不仅要对目标企业的资产、债务照单全收，还需支付巨大的整合管理费用，因此钢铁企业所拥有的包括财务、实物、人力、信息、技术、社会关系等资源的多寡，协调和配置这些资源的管理水平的高低以及在获得目标企业的控制权后，对两个资源不同、组织文化背景不同的企业进行整合管理的程度直接决定着企业并购的绩效。因此，做好企业并购能力的评估是提高并购绩效的重要基础。
5.3 重视并购后的的企业整合
整合是指通过在并购双方之间建立起紧密关联，并进行系统性的的重构和融合，以此来创造和实现企业并购加之的一系列活动构成的过程。当企业并购活动从法律意义上已经结束后，因整合不力或不当而导致失败的案例不胜枚举，因此将整合作为钢铁企业并购后的工作重点是提升并购绩效主要途径。
钢铁企业并购后整合包括如下几个方面：
5.3.1 愿景与战略整合愿景阐述的是企业的追求、发展方向和道路，它通过赋予员工希望、荣誉和个人价值等激励员工朝着既定的目标努力工作。战略是指组织为实现愿景而制定的战略目标和战略路径，直接指导者企业的具体经营活动。当两个具有不同愿景的企业并购后，如果不及时确定新的愿景，就可能降低企业的凝聚力，最终造成组织的混乱，最终影响并购绩效在战略方面，并购发生后需要对并购双方企业原有的战略做出调整以适应新的组织。并购双方基于各自原有的战略或以主并方企业为主制定出能够指导各方的有效运营的统筹安排，以增强企业的竞争优势，从而提升并购绩效。
5.3.2 组织与人事整合随着战略整合和新战略的提出，企业的轰动重心和核心职能将发生改变，相应的业务和管理部门也需要重新设计。因此，并购后必须通过组织整合打造出新的组织结构才能更好的应对新的竞争格局与经营环境，从而有效的提升并购绩效。
5.3.3 技术知识整合。
随着竞争环境的变化，钢铁企业对产品技术、工艺技术和信息技术的依赖性越来越高，而以知识为基础的技术因为减少了对原料、劳动力、时间、土地和资本的有形资产的依赖，成为了企业的终极资源，这些特性使其成为新经济时代维持企业竞争优势的重要源泉，因此，有效的整合技术知识资源可以提升钢铁企业的并购绩效。
5.3.4 运营机制的整合包括供应链上的整合、业务流程整合及关系资本整合。钢铁企业由于自身的生产特性决定了其在应链上采购、钢材生产制造和产品销售渠道的依赖程度很大，因此供应链上的整合是钢铁企业整合的重点。业务流程方面，由于钢铁生产流程十分复杂，在生产过程中不仅需面对能量、物质排放的问题，还需面对工序结合、交错的问题。此外，资金密集和资源输入输出密集也是钢铁行业的特点，并且其原材料的采购、工艺研发、治理、销售等各流程也相对复杂。因此当并购实施后，两个拥有复杂业务流程的钢铁企业协作时，很容易发生冲突，如果流程整合不当会严重影响并购绩效提升。
