第四章 TR 公司技术人员绩效考核改进和完善
TR 公司在实施绩效考核时，出现一些问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性的、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，使绩效考核真正有效。
4.1 TR 公司的发展战略及绩效考核目标
4.1.1 TR 公司的发展战略
企业战略就是企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。TR 公司一直把“开拓创新、为客户提供一流的金属压延装备、实现双赢”作为战略目标。在实际运作中以全面掌握客户需求，为客户提供可行性方案以满足其需求；设计方案以高效率、低成本、人性化为原则进行设计；制造严格执行 ISO 质量认证管理流程，确保设备制造的符合性；快速高效安装投产，结合行业需求，推动设备的技术先进性。以“拒绝平庸，追求卓越” 人才管理理念，建立具有竞争优势的工程技术专业团队，为客户创造价值而奋斗。
公司发展战略是决定整个绩效考核系统指标体系和价值取向的核心因素，公司、部门/项目组、员工绩效考核指标自上而下构成了一个金字塔型的体系。如下图：【1】
4.1.2 绩效考核的目标
基于 TR 公司的现状及公司发展战略，重新构建绩效考核的主要目标：
（1）在公司层面形成统一的绩效认识，依据公司战略目标提炼出既独立又关联，并且能相对较全面地表达评估要求的考核指标体系。
（2）个人目标和企业目标要有关联性。对于企业而言，整体大目标的实现，得益于每个小目标的实现。绩效考核就是以计划目标为导向，并把目标层层分解、层层承担，通过绩效实施产生一种动力来推动目标的实现。通过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。
（3）必须与员工进行充分的沟通来确定绩效指标，让员工了解考核的目的，一同了解和认识所在部门的目标、职能，完成工作任务的标准，完成目标的预期的难度，能获得的支持资源，并一同分析讨论如何完成工作目标和如何反馈工作结果等。
（4）通过上述努力改进员工与企业的绩效。
4.2 绩效考核指标体系的重构
4.2.1 绩效考核方案的选择
绩效考核是一把双刃剑，既像是一把尺子，能测量员工工作的效度，激励员工的工作积极性，又像一根绳子，它会束缚员工。
对于成熟度较低的行业，企业主要应采取战略性绩效管理，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；成熟度较高的行业，企业主要应采用精细化绩效管理，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展[12]。
根据 TR 公司目前的情况，进一步以关键绩效指标（KPI）为核心的完善绩效考核办法。建立以项目负责制为核心的绩效考核管理体系，分别改进确定公司、项目组和个人的评价指标体系。遵循 KPI 的“SMART”法则：S 代表具体（Specfic），是指明确可行的。M 代表可度量（Measurable），是指验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A 代表可实现（Attainable），是指关键绩效指标应当设计为通过员工的努力可以实现的、在时限内可以做得到的目标。R 代表现实性（Realistic），是指与关键职责相关的，关键绩效指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的目标。T 代表时限（Time），是指关键绩效指标应当是有时间限制的、关注到效率的指标[13]。
技术型企业中的技术人员是一个素质较高的群体，也是公司的核心竞争力。他们从事不同的专业性很强的工作，工作收益既有可量化的部分又有难以量化部分，这就需要我们在考核指标体系，还需引入定性和定量的指标。
4.2.2 技术人员的绩效考核指标设计
一般来讲，关键业绩指标的建立，可以分成三个步骤，可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系[14]。首先，根据公司的战略目标，找出公司的业务重点，确定出公司的关键业绩指标 KPI。接着确定各部门或项目组的 KPI。然后，进一步分解更为详细的 KPI，作为技术人员业绩衡量指标的要素和依据。
（1）公司绩效 KPI。公司绩效 KPI 依据公司确立的战略目标，经过反复的研讨确立为实现战略目标所需要的关键绩效指标。【2】
（2）部门/项目组绩效 KPI确定部门/项目组绩效 KPI 是一个相对复杂的过程，主要根据公司绩效 KPI 和承担项目的部门或团队主体一致。依据公司实施项目负责制的管理理念，设计项目组的 KPI指标如下：
1）项目计划公司根据工程项目的技术领域及人员能力，确定项目负责人（除总经理外公司员工均有机会担任项目负责人），由项目负责人根据公司承诺客户的成套设备项目的要求，制定详细的项目总体实施计划，具体到任务、责任人及计划时间，做好出现问题的预备方案计划。对项目计划的执行力进行管理。
2）项目质量项目质量包括项目审查通过率、技术文件完整性、项目竣工。其中，项目审查由内部专家审查和客户专家审查组成，由项目负责人着相关技术专家对项目进行评审；技术文件依据 ISO 质量管理体系关于设计开发的输入和输出的要求进行；项目竣工主要以客户验收和项目总结为考核依据，而客户验收按照合同要求满足客户产品质量要求，项目总结是对整个项目过程进行反馈归纳总结方便后期设备维护及借鉴，包括竣工图纸、技术文件等资料的归档。
3）项目预算及成本控制项目运作过程中，由项目负责人分三个阶段进行项目预算及成本控制。第一阶段，项目总体开始阶段，做好项目的初步预算，包括技术人力成本、制造成本、安装调试成本预算；第二阶段，根据完成后的施工图纸，进行更为详细的加工制造的成本预算控制；第三阶段，项目的客户现场安装、调试及验收，包括出现问题的预案等成本管理。
4）项目管理这里项目管理要求项目负责人根据项目计划，定期检查项目总体情况，形成书面报告上报上级主管。包括进度、质量等存在的问题及解决方法。
5）技术的持续进步主要包括：现有问题是否改进、项目在业界位置是否提升、项目有否其他厂家不具备的优点等。
6）人员培养项目运作期间，培养项目组人员技术进步。主要包括：项目组成员是否进步、是否能承担更大的责任、是否能够在行业扩展个人影响力。【3】
（3）技术人员绩效 KPI结合公司及项目组的 KPI 指标，对技术人员从三个方面进行综合绩效考核指标设计：工作业绩、工作态度及工作能力。
工作业绩是针对技术人员在承担工作的岗位上，通过在计划的时间要求内完成的工作成果，从计划执行力、品质执行力、工作效率（工作饱满度）、难度系数等四个方面指标进行评价。
工作态度是针对技术人员的个人日常行为素质进行考核，从工作主动性/服从性、敬业精神/责任心、团队合作性、工作条理性/时间管理等四个方面的指标进行评价。
工作能力是针对技术人员从事的技术工作性质，从任务分担比重、专业知识技能、分析判断能力、组织协调能力等四个方面的指标进行评价。【4】
4.2.3 技术人员的绩效权重设定
结合 TR 公司、项目组及员工绩效 KPI 设定，在综合考虑对参加项目的人员全面的绩效评价体系，对技术人员的项目综合绩效考评采用项目组绩效和个人绩效两方面权重考核，考虑项目组承担公司责任重大，发扬团队作战能力，项目组的主导地位，项目组绩效占 70%和个人绩效占 30%。即：技术人员综合绩效=70%项目组绩效+30%个人绩效。
1）项目组绩效 KPI 指标权重设定见表 5-4：
项目组 KPI 考核项的权重的分配依据 TR 公司现有项目负责制的激励制度。【5】
2）个人绩效 KPI 指标权重设定见表 4-5：
技术人员个体 KPI 考核项的权重的分配主要依据 TR 公司多年的管理经验。【6】
4.3 绩效考核标准的设定
绩效考核标准是衡量各项考评指标得分的基准。绩效考核标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度[15]。指标要解决的是考核”什么“的问题，标准则是解决”如何“考核的问题。一般情况下，描述性指标标准主要针对工作态度和工作能力的考核，标准一般分为 4 个或 5 个等级，1 级最低，5 级最高，相应的分数也是从低往高，5 级为最高分。量化指标标准是用数量作为标度的标准，如工作业绩一般用分数作为标度。量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量管理等领域[16]。量化指标标准的设计要考虑两个方面的问题，一个是标准的基准点，一个是等级的差距。
针对 TR 公司设计的技术人员综合绩效考评，定量和定性考核。定量需要预先设定考核目标值进行量化，而对于定性指标采用 5 级的描述。
例如，“计划执行力”：5 级，能提前完成工作（100～120 分）；4 级，能按时完成工作得到满意的表现（90～100 分）；3 级，能按要求完成工作（70～90 分）；2 级，能完成工作，但需改进（60～70 分）；1 级，经改进后仍不能完成工作的（60 分以下）。
“预算成本准确率”：5 级，准确率在实际±5％以内（100～120 分）；4 级，准确率在实际－5％～－8％之间（90～100 分）；3 级，准确率在实际－8％～－10％之间（70～90 分）；2 级，准确率在实际－10％～－12％之间（60～70 分）；1 级，准确率小于实际－12％（60 分以下）其他见附件 B。
4.4 绩效考核周期的确定
TR 公司按年或按项目的周期对每位技术人员的综合素质做一次阶段性的评定，但技术人员综合素质的提高与参加技术工作的长短是有密切关系的，对评价应有连续性进行动态考评。对 TR 公司来说，按项目运作的周期评定为 1 个周期比较符合，整个评价周期动态观察每一位技术人员素质的提高，这样就调动了技术人员的积极性。
根据以上，结合 TR 公司实施项目负责制的管理办法，绩效评价周期采取月度考核为辅、项目周期考核为主的动态考核周期。月度考核主要针对技术人员个体的绩效考评，由项目组成员及项目负责人按月进行工作考评。项目周期考核，主要针对项目从开始到结束，正对项目组的绩效评估。对应为项目负责人的绩效评估结果，采用项目组考评结果系数加权法，作为项目负责人的绩效。年度总结，依据项目周期考核结果，针对技术人员全年的工作进行综合评比，评估结果应用于工资待遇、培训、晋升、岗位调整、评先等方面，以其提升员工的工作技能及公司人力资源管理水平。
4.5 绩效考核实施保证措施
绩效考核方案实施需要对考核信息进行全面、可靠收集，以及对其结果的反馈面谈等环节，众多环节从人员、制度、组织等方面来加以保障，保证绩效考评系统健康有序、扎实有效地开展，建议 TR 公司可采取以下保证措施：
（1）建立绩效导向的文化氛围为了保证绩效考核得到顺利实施和有效运行，TR 公司必须建立一种绩效导向的文化氛围。首先，企业高层应高度重视和支持，接受绩效考核的理念，自始至终对绩效考核工作给予关注与支持。绩效考核是吃力不讨好且非常难做的工作，若没有高层的重视与支持，仅由主管部门来推动很难得到保证。其次，要通过各种形式的宣传和培训，使企业的中层管理者认可和接受。在绩效考核中，真正实施考核者是公司中层管理者，其对考核的认可和理解程度，对考核起到核心的作用，因此对中层进行培训尤为重要。培训的具体内容应当包括绩效考核的理念、考核的内容、具体操作方法、结果反馈与沟通的方法和技巧、考核的误差类型及其预防。最后，还要使员工也了解考核的意义与方法，明白绩效考核对他们的好处，让每一个员工知道企业真正需要什么、重视什么、奖励什么，工作更具有针对性，愿意接受做好个人绩效工作。
（2）加强绩效培训，提高绩效考核水平由 TR 公司总经办负责从两个方面做好绩效考核的培训工作。一是对 TR 公司评审组和部门主管的培训。主要包括对考核制度的学习、掌握考核过程的一些技巧、注意的问题等，应充分认识到绩效考核是公司经营战略的一个重要组成。二是对技术人员的培训。技术人员既是考核者同时也是被考核者。培训内容主要从思想观念上让技术人员正确对待考核，端正考核和被考核时的态度等。另外，在绩效考核办法修改之后，要及时进行培训，使考核人通过前后比较，对绩效考核有更加深入的认识和了解。
（3）完善绩效考核反馈机制要做好绩效考核工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解公司的绩效考核的目的、作用及成果，形成管理者与员工的互动，并形成绩效利益共同体。
通过沟通与反馈主要让员工了解自己的优点与缺点，如何做好扬长避短，日后从哪些方面进行加强学习等；反映员工现阶段的工作表现，商讨下一阶段的目标。没有反馈的绩效考评起不到任何作用；没有绩效反馈，员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈管理者就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈管理者就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高[17]。
（4）成立实施组织。避免考核评价受到人为和客观因素的影响，必须坚持公平、公正的原则。需要设立TR 公司绩效考核委员会，负责对各部门及项目组推行考核方案的事宜；积极宣传、推广并及时发现处理绩效过程中出现的问题。
（5）考核结果与激励挂钩绩效评估的目的是为了给技术人员一个正确的评价，评价的目的在于激励，所以考核结果应与激励挂钩[18]，对考核结果为优秀的进行薪酬激励，不但进行物质奖励还要进行精神奖励，如树立标兵、晋升职位等；对考核结果为不称职，应降级减薪处理或不能享有公司的一些福利等，这样考核和激励的效果就会实现。
4.6 本章小结
本章根据 TR 公司绩效考核存在的问题，运用关键绩效指标（KPI）工具，重建绩效考核体系指标。依据公司战略目标，分解公司绩效指标、部门或项目组绩效指标，到个人绩效指标，并且完善 TR 公司以项目负责制为管理核心的考核体系。为了保证重建的考核体系顺利进行，提出了一些实施保证措施。
