摘 要： 作为全球重要的金融机构之一, 1870年成立的德意志银行本身就是世界银行业发展的缩影, 在曲折中表现出强大的生命力。早期的德意志银行充分利用企业股份制度和德国对外扩张的机遇, 不断发展壮大并成为世界级大银行, 但两战期间却陷入低迷期。二战后, 1957年合并后的德意志银行致力于恢复国际业务, 并通过产品、服务和技术创新逐步蜕变为举足轻重的国际大型银行。2008年以来, 德意志银行受累于次债危机, 又陷于多种丑闻, 正艰难度日, 但以古鉴今, 笔者相信德意志银行会安然度过危机, 并获得新的生机。本文研究发现, 德意志银行在战略布局及执行力、多元化经营、科技运用、公司治理与风险控制等方面均有得意之作, 对国内商业银行发展具有重要的借鉴意义;其合规管理之败笔也为国内银行敲响了警钟。
关键词： 德意志银行; 发展战略; 服务创新; 风险管理;
自1870年成立至今, 德意志银行有着悠久的历史, 始终是欧洲乃至全球最重要的金融机构之一, 但2008年全球金融危机以后, 德意志银行逐渐跌落神坛, 目前正陷入深渊。早期的德意志银行居经济社会中心, 参与了国内外重大经济活动, 其主营业务为银行, 但经营活动涉及影响国计民生的新兴工业产业, 形成了十分密切且颇具德国特色的银企关系。二战结束后, 德意志银行被拆分为十大区域银行, 1957年重新合并后的德意志银行在发展国内市场的同时逐步恢复海外市场业务, 并取得了显着成绩。1974~1991年时期, 布雷顿森林体系崩盘后, 世界经济秩序陷入混乱, 欧佩克禁运, 全球通货膨胀居高不下, 第三世界债务危机日益加深, 东欧国家发生巨变。然而, 德意志银行丝毫没有受到影响, 反而在国内外业务上取得了不凡业绩。1992~2007年的跨世纪时期, 德意志银行的投资银行业务日渐壮大, 成为世界上举足轻重的大型银行。自2008年以来, 美林证券、雷曼弟兄、贝尔斯登等投行纷纷倒下, 德意志银行却生存下来, 但实力也大打折扣。国内一些文献大都集中于德意志银行在20世纪初期所进行的几笔重大并购案例以及目前的危机, 却较少基于历史角度研究德意志银行的发展特点。甘当善和王应贵 (2016) 讨论了世界大型银行的国际化经营趋势。潘功胜等 (2007) 认为, 自20世纪80年代以来德意志银行通过系列收购成功转型为欧洲的全能型银行和世界级投资银行。董小君和钟震 (2017) 研究发现, 自身经营失败、金融监管盲区和美国刻意打压等内外部因素使德意志银行逐渐陷入危机。李丞北 (2018) 认为监管失误是德银落败的主因。曹廷求 (2009) 讨论了美国金融危机爆发后德意志银行的战略调整及其效果。本文希望弥补相关文献之不足, 以期为我国商业银行发展提供一些借鉴和参考。
一、1870~1956年早期:德意志银行的全方位发展与调整
德意志银行于1870年4月在柏林开业, 成立时便定位为一家可从事各类金融业务的国际化全能银行 (混业经营) , 但其业务重点是国际贸易结算与融资, 即促进德国、欧洲其他国家及海外市场的贸易关系。从成立之时到一战爆发前的几十年里, 随着普鲁斯 (后来德意志帝国的主体) 的强势崛起, 德意志银行不断发展壮大, 成为服务于帝国扩展的金融工具, 参与了国内外许多重大经济项目, 如德国企业的股份制改造、土耳其铁路项目、西班牙铁路电气化规划、北太平洋铁路项目、奥斯曼帝国银行经营、山东矿业筹建等重大项目。当时资本市场不存在, 或处于萌发阶段, 早期德意志银行居于社会经济活动之中心, 其业务范围超越了当下银行业务所涉及的范围。在这几十年里, 德意志银行的迅速发展表现在以下四个方面:
第一, 德意志银行的国内外分支机构不断增多。从成立起, 德意志银行通过设立分行、子公司、收购现有机构、入股等形式不断扩张其经营网点, 其经营地域包括欧洲、拉美、中国上海、日本横滨等地。尽管有些机构成立不久因经营问题关闭或出售, 整体来说, 这段时期德意志银行海内外分支机构呈现快速扩张趋势。例如, 1871年3月, 德意志银行联合其他银行在伦敦设立了德国伦敦银行 (1879年出售其股份) , 7月1日在不莱梅 (国际贸易中心之一) 设立第一家分行;1873年3月8日, 德意志银行在伦敦开设自己的分行——德意志银行 (柏林) 伦敦代办处 (1914年因战争原因逼迫关闭) , 同年入股巴黎一家银行 (1877年被清算) 。1876年, 德意志银行是当时德国最大的银行。截至1914年, 德意志银行下设7家分行和31个支行, 成为当时世界上最大的银行。
第二, 德意志银行股本迅速增长。1872年, 德意志银行通过参股形式登陆纽约 (1882年退出) , 其股本由成立时的1500万马克增至4500万马克。由于其存款业务、国内外投行业务、融资业务和外贸业务发展势头良好, 为补充资本实力, 1881年德意志银行将股本提高至6000万马克。1888年10月4日, 德意志再次将股本增至7500万马克。1895年, 德意志银行股本增至1亿马克。1897年, 德意志银行入股 (柏林) 地下电气铁路公司, 同时银行股本增加至1.5亿马克。1902年, 德意志银行在威斯巴顿设立存款分行, 股本再度增至1.6亿马克。1904年, 德意志银行股本增至1.8亿马克。1905年, 德意志银行纽伦堡分行开业, 其股本增至2亿马克。
第三, 德意志银行的银行业务范围不断扩大, 投行业务趋于活跃。1876年德意志银行开始办理存款业务。1883年, 德意志银行联合J.P.摩根等银行为北太平洋铁路提供银团贷款。1886年, 德意志成立德国海外银行, 为中南美洲提供国际商务融资。1890年, 德意志银行在柏林设立德意志美国信托公司 (德国历史最悠久的审计与信托公司) 。1891年, 德意志银行汉堡分行开设保险柜业务。1898年, 德意志银行牵头组成的银行财团创建了德国海外电力公司, 为阿根廷首都的电站建设与营运、输电线路提供融资。在投行业务方面, 1877年, 德意志银行以主承销商身份为普鲁士和后来的德意志帝国发行4300万马克的政府债券。1887年, 德意志银行参与国内工业 (特别是电机行业) 的投资与发展活动。1889年, 德意志银行在西班牙设立分行, 其主要业务由国际贸易融资发展转向政府公债发行和铁路建筑融资。同年, 德意志银行承销了意大利政府公债, 并在随后的两年里垄断了意大利中央政府、地方政府和铁路公司的三分之二的贷款和债券发行业务。1897年, 德意志银行帮助西门子和哈斯克合伙企业完成股份制改造。
第四, 德意志银行大量涉足非银行业务, 如铁路与电力建设。德意志银行将大量的财力投资于土耳其铁路项目和北太平洋铁路项目。1888年10月4日, 德意志银行从土耳其政府获得安娜托利亚铁路的建设和经营权, 该铁路连接伊斯坦布尔和安卡拉, 后延伸至巴格达和巴士拉。1892年安娜托利亚铁路第一期投入营运;1896年, 安娜托利亚铁路第二期投入营运。1893年, 德意志银行在约翰内斯堡成立A.Goerz&Company以发展南非的黄金和钻石储备业务。1895年, 德意志银行参与西班牙基础设施建设, 如建电站、塞尔维亚和巴塞罗那公交系统电气化。1897年, 德意志银行入股 (柏林) 地下电气铁路公司。1899年, 德意志银行和德华银行 (德意志亚太银行) 协助筹建成立山东铁路公司和山东矿业公司, 同年还获得修建科尼亚至巴格达、八年内至巴士拉铁路的优惠条件, 1904年一期项目投入营运。1903年, 德意志银行购买了罗马尼亚石油公司, 正式进入石油开采、提炼和销售业务。1906年, 土耳其政府与德意志银行控股的安娜托利亚铁路签订协议, 由后者承建科尼亚地区的灌溉工程。1908年, 德意志银行协助筹建巴伐利亚氮肥股份有限公司, 同年, 经过四年的谈判, 德意志银行获得了巴格达项目下土耳其南部山区修建铁路的优惠条件。1909年, 德意志银行伊斯坦布尔分行成立, 联合其他银行成立土耳其铁路建设公司, 由后者实施巴格达铁路项下的840公里项目, 与土耳其政府签订担保贷款, 用于修建跨金角湾大桥。
1914~1956年间, 德意志银行经营处于非正常状态。第一次世界大战结束后, 德意志银行进入清算期。由于海外资产丧失殆尽, 德意志银行不得不出售其他资产, 大部分精力用于支撑已有业务, 但银行也有大手笔, 如成立了电影制片公司 (UFA) , 以及促成戴勒姆与奔驰公司合并。1929年, 为降低经营成本, 德意志银行与当地银行合并组建了Deutsche Bank und Disconto-Gesellschaft, 这一举措无意中帮助银行成功抵御了三十年代的全球大萧条与银行危机。对德国银行业来说, 此次危机是分水岭, 以前的黄金时期难以再现。1937年, 德意志银行恢复其原名。二战期间, 德意志银行沦为侵略工具, 负责对被占领国银行机构的管理。二战结束后, 德意志银行被强制拆分为10个地区银行, 经过不断合并, 至1952年又形成了三大银行:北德银行、南德银行、莱茵威斯特法伦银行。简而言之, 早期德意志银行的主营业务是银行业务, 但同时也是重要的投资公司, 其业务涉及当时社会经济的主流业务, 如铁路投资、矿山开采、石油生产、电力工业、电气工程等。在德国本土及其殖民地, 德意志银行的身影处处可见, 德国的日益强大成就了德意志银行的不断崛起, 而德国对外侵略战争也为德意志银行的跌落埋下了悲剧的种子。
二、1957~1973年恢复与发展期:德银金融创新与腾飞
随着战后经济的迅速恢复与发展, 合并后的德意志银行进入了高速发展期。德意志银行存贷业务两旺, 进出口贸易融资与外汇交易业务持续领先, 总资产规模连年增长, 由期初的不足10亿马克猛增至期末的463亿马克。归根结底, 国内业务的产品、服务与技术创新、国际投行业务、海外网点布局是德意志银行快速发展的主要原因。
首先, 德意志银行的产品与服务创新为企业发展注入了活力, 极大提升了银行的经营效益。在贷款业务方面, 1959年, 德意志银行推出了限额为2000马克、每月还本付息的两年期个人小额贷款;1962年针对私人和商业客户推出了额度为2500~6000马克、期限为3年的中等额度个人贷款;1968年, 增加了个人透支服务和个人房产按揭贷款。德意志银行的贷款余额在总资产中的占比由1958年的30.61%上升至1973年的49.17%。在存款业务方面, 1960年货币账户成为零售业务的重要支点, 也是银行其他延伸服务的起点;1966年, 储蓄账户成为最重要的存款业务, 超过50亿马克, 占存款总额的1/3;1972年, 德意志银行将工资账户和零售客户的其他账户合并为个人账户。在支付业务方面, 1968年德意志银行推出了限在国内使用的支票卡, 向着无现金化社会迈出了第一步;随着欧洲支票体系完善, 1969年支票卡推广到欧洲18国, 发卡量达到2500万张。在投资理财业务方面, 1961年德意志银行创设累计型投资基金;1970年德意志银行通过德意志地产投资公司基金推出房地产基金业务。在科技运用方面, 为了缓解工资成本的上涨压力, 德意志银行早于1962年在汉堡分行启用电子数据处理系统, 减轻了员工机械重复性劳动, 提高了员工的生产效率。
其次, 德意志银行国际 (投行) 业务, 不断斩获大单。1958年, 德意志银行恢复了其国际证券发行业务, 并为南非英美公司成功发行了5000万马克的可转换债券。1959年, 德意志银行作为主承销商为世界银行发行了2亿马克的债券。1962年作为主承销商为日本大阪发行1亿马克债券。1963年作为主承销商为欧洲投资银行发行6000万马克债券。次年, 为海外机构发行8.95亿马克债券。1965年, 再次为世界银行发行债券。在全球主要金融中心, 德意志银行活跃于股票和债券发行与交易市场。在国内, 1961年德意志银行参与大众汽车的私有化过程;1965年参与了维巴 (Veba) 公司的部分私有化改革。在国际贷款方面, 1970年德意志银行作为牵头银行联合14家信用机构向苏联对外经济银行为天然气管道项目提供12亿马克的辛迪加贷款 (1972年追加12亿马克, 1974年再追加15亿马克) 。
最后, 德意志银行国外营业网点建设持续推进。1958年, 德意志银行香港分行开业;1959年在开罗设立代表处 (全球第八家代表处) ;1961年德银海外银行 (德意志银行的全资子公司) 在布宜罗斯艾利斯重新开业;1962年, 德意志银行设立波哥大和东京代表处。为了提高信贷服务, 德意志银行、阿姆斯特丹银行、比利时兴业银行、米德兰银行开展国际合作, 成立了欧洲顾问委员会 (即后来的EMIC, 欧洲银行国际公司) , 并于1968年在纽约成立了欧洲美国银行公司和欧洲美国银行信托公司。为满足欧洲公司的国际投资需要, 1967年德意志银行联合阿姆斯特丹-鹿特丹银行、米德兰银行、布鲁塞尔兴业银行和伦敦萨姆尔.蒙塔古公司成立欧洲中期信贷银行。1969年, 德意志银行的圣保罗代表处转变为德意志海外银行的分行。由于国际金融市场业务日益重要, 德意志银行于1970年在卢森堡设立了德意志银行金融公司, 主要从事外汇、证券业务和国际融资, 同年在巴黎和德黑兰设立代表处。1971年, 德意志海外银行在东京设立分行, 替代了1962年德意志银行设立的代表处, 同年, 牵手瑞士联合银行在纽约成立瑞士-德银公司, 主要经营美国国内和国际资本市场融资业务以及股票经纪业务。欧洲银行国际公司于1972年在汉堡设立德意志亚洲银行, 管理雅加达、香港、卡拉奇、吉隆坡和新加坡分行业务。1973年, 为了应对货币和资本市场的国际化趋势, 德意志银行在莫斯科、马德里、伦敦和悉尼设立代表处, 同年, 意大利商业银行加入欧洲银行国际公司, 后者在伦敦成立欧洲银行公司 (投资银行) , 并购买圣保罗布拉德斯科投资银行。
德国经济进入战后快速增长期, 德意志银行也取得了斐然的业绩。产品和服务创新不断加强了德意志银行的存贷款基本业务, 存款增长为银行其他经营活动提供了充裕的资金来源, 贷款业务成为银行利润的稳定来源。德意志银行的国际业务逐渐成为新的利润增长点, 而营业网点的国内外布局则夯实了未来可持续发展的业务基础。
三、1974~1991过渡期:德银曲折中持续发展, 国际化初见成效
1974~1991年期间, 世界经济发展的不确定因素陡然增加:布雷顿森林体系瓦解的后续效应继续放大;发达国家普遍面临严峻的通货膨胀形势;第三世界债务危机日趋严重;东欧国家政体发生巨变。德国经济增速由1973年的4.78%跌至1974年的0.89%、1975年的-0.87%, 1980~1983年德国经济然步入困难期, 经济增速分别为1.41%、0.53%、-0.39%、1.57%;1984~1991年德国经济则连续增长八年。尽管宏观经济环境出现了不利的变化, 德意志银行资产依然保持连年增长的势头。德意志银行的国际业务明显提升, 国际员工占比上升较快, 由1975年的2.48%上升到1992年的19.31%;中间收入 (非利息收入) 占比由1974年的20.24%提高至1992年的29.82%;成本收入占比整体下行降, 由1974年的72.55%震荡下行至1992年的67.10%。
德意志银行的骄人业绩依然跟其管理创新、产品和服务创新有着密切关系。在管理上, 1974年德意志银行开始发行职工股;为了接近客户和市场, 1975年德意志银行在全行实施了新的组织战略举措, 即在全国设立14家中心支行;1990年, 德意志银行再次改变组织结构, 并设立三大业务集团:私人银行、公司及机构业务、资源与控制部门。在产品创新方面, 1976年德意志银行推出中等额度商业贷款, 即为中小企业提供五年固定利息的资本投资贷款, 而且展期和条件修改也极为方便;1983年推出具有保险功能的储蓄计划, 既许以较高收益, 又提供财务保障;1987年增添住房储蓄产品;1989年开始销售人寿保险。在服务创新方面, 1977年, 德意志银行联合其他银行推出信用卡业务, 从而扩大了欧洲支票服务范围;环球银行同业金融信息协会 (SWIFT) 系统的使用改善了德银的对外支付结算效率;1983年, 德意志银行升级了欧洲支票卡功能, 客户可从800台处理机上提取现金;1984年, 德意志银行设立了德银咨询, 为公司客户提供更好的企业兼并及公司和市场分析服务, 并于1986年借助电子媒体 (如Btx银行在线服务) 扩大了德意志银行的信息和咨询服务;1988年设立投资者关系部, 以加强与股东的沟通与交流;1990年德国计算机化期货和期权交易所开业, 作为做市商银行积极参与计算机化交易。在信息技术方面, 为提升全行自动化水平, 德意志银行于1991年在12000个工作场所安装了多功能终端, 职员可在终端上进行业务操作。
这段时期, 德意志银行最大亮点就是国内分支机构建设, 以及海外网点布局。德意志银行注重在国内业务机构的建立, 不断通过收购扩大业务规模。1975年从佛里克 (Flick Group) 购买了奔驰汽车29%的股份;1987年购买了罗兰·贝格咨询公司;1988年并购了德意志科隆信贷融资公司;1989年, 柏林墙倒塌后, 在东德设立办公机构;1990年购买了设在法兰克福的格鲁内利乌斯银行 (Grunelius&co) , 联手柏林德意志信贷银行德意志银行-柏林以接管东德银行的网点和商业业务。尽管德意志银行在国内扩大营业网点和业务范围, 但其主要战略着力点是海外市场的网点建设和业务拓展。以海外员工数为例, 1975年德意志银行的海外员工为1011人, 1991年达到了14179人。
考虑到国内外宏观经济环境的变化, 德意志银行的成就显得来之不易。布雷顿森林体系崩溃后汇率风险剧增, 欧佩克石油禁运使西方国家经济陷入困顿, 通货膨胀高企令中央政府头痛不已, 但却无良策, 发展中国家债务危机拖累了西方银行机构, 但德意志银行却能安然度过, 产品与服务的持续创新和海外经营是关键。德意志银行早在全球经济一体化大潮来临之前就未雨绸缪, 用实际行动引领新时代。
四、1992~2007年收获期:国际化大潮下德银国际投行业务如日中天
20世纪90年代全球经济一体化进程启动并加速, 在新世纪这一趋势向各个领域日益深化。然而, 这一时期也是多事之秋, 如1997年亚洲金融危机、1999年欧元区正式启动、2000年末美国高科技股崩盘、随之而来的世界经济的四年衰退期、2001恐怖袭击、第二次伊拉克战争等。尽管如此, 德意志银行凭借已有优势平稳度过了外来冲击, 其收入结构不断优化, 业绩表现一如既往地好, 成为同业中的佼佼者。
德意志银行所表现出的韧性源于三方面。首先, 德意志银行将投资银行列为发展重点。1995年, 德意志银行宣布, 保持传统业务的强大优势, 做大做强投资银行业务。投行收入和交易盈利在德意志净收入中的占比由1992年的26.57%跃升至1996年51.88%, 2000年又升至75.87%。其次, 德意志银行的国际化经营跃上升到一个新的台阶, 成为在国际上举足轻重的大型银行。以国际员工数量衡量, 1992年时国际员工在其员工总数中的占比只有26.57%, 2007年该比例达到64.52%。最后, 德意志银行始终注重成本控制。期初的成本收入比率尚能为德意志银行高级管理层所接受, 但随后几年的占比不断走高, 2003年达到81.8%, 到期末时收敛至69.6%。为了降低成本与收入比率, 1996年德意志银行进行了业务组织调整, 将管理和结算功能集中于区域中心, 在8个地区设立了19个中心分行, 提高对客户的个性化服务;1999年将私人和公司客户部门并入“德意志银行24”;2001年把五个业务集团合并为公司与投资银行 (CIB) 和私人客户与资产管理 (PCAM) ;2003年明确提出变革, 向着精简、专注、进取的全能银行迈进。在这个跨世纪时期, 德意志银行经营实现了所期盼的蜕变。
德意志银行蜕变的根本原因有两方面, 一是继续注重开发新客户、新产品、新服务。1994年, 德意志银行收购了夏普斯·皮克斯利集团 (Sharps Pixley Group, 世界着名的贵重金属和有色金属交易商以及伦敦黄金、白银定价报价商) , 为银行客户提供了新的交易产品和服务。1995年, 德意志银行成立“银行24”, 次年开通账户管理和转账功能。1997年, 德意志银行推出现代化储蓄卡“Spar card”, 其客户可以从欧洲15万个自动取款机提取现金。1991年, 德意志银行成立欧洲交易银行, 将支付和证券交易绑定在一起。2000年, 德意志银行金融门户网站money-shelf.de上线, 提供金融理财、多个银行账户管理、基金、股票和保险产品的比较与交易等服务。2001年, 德意志银行的网上投资中心Maxblue在德国和西班牙上线, 将零售银行业务和证券市场联系起来;与美洲银行 (次债危机后易名为美国银行) 、巴克莱银行、丰业银行、西太平洋银行和巴黎银行合作, 允许客户从30万台ATM机取款。2004年, 德意志银行内设“我们的银行”, 在德国本土为土耳其裔和土耳其出生的客户提供服务。德意志银行和德国邮政银行就国内交易支付和对外支付签订协议。2006年, 在保险服务方面, 德意志银行收购了波恩保险集团;2007年从劳埃德集团手中收购了阿倍人寿保险 (Abbey Life Assurance Company) 。
二是德意志银行不断巩固投资银行的领先优势。尽管德意志银行的投资银行业务已经很强大了, 银行高层依旧实时出手收购优质公司。1993年, 德意志银行全面收购了澳大利亚投资银行——贝恩公司。1998年, 德意志在法兰克福新设投资银行中心。新的营业场所拥有750多个交易平台, 可供1400个职员使用。1998年11月德意志宣布计划收购美国着名的投资银行——银行信托 (Bankers′Trust) , 这是德意志银行在美国金融市场进行的最大一笔交易。2000年, 德意志银行收购了美国网上经纪商——全国折扣经纪商集团 (National Discount Brokers Group) 。2002年, 德意志银行完成了对苏黎世金融集团旗下的苏黎世斯卡德投资 (Zurich Scudder Investments) 的全面收购。
德意志银行的多元化经营战略非常成功, 投资银行业务的国际竞争力越来越强大, 特色越来越鲜明。期间, 虽有全球性经济危机危机时有发生, 但德意志银行具有较强的抗风险能力, 经营受危机影响较小, 而业绩反弹力量更大, 银行总体表现值得称道。然而, 2001~2007年间德意志银行秘密调查和跟踪20名银行的公开批评者, 该起商业间谍案为德意志银行的后阶段发展投下了长时期的阴影, 也严重伤害了银行的声誉。
五、2008至今的困难期:经营问题渐露, 巨额罚单下德银艰难求生
与过去的三十年相比, 德意志银行这十年的经营可谓惨不忍睹, 多年的连续巨亏后如今走到了断臂求生的地步。以其在美国上市的股票为例, 2001年10月3日德意志银行股票登录纽约证券交易所, 2008年6月5日德意志银行股票调整后 (考虑分红、配股、增发、拆细等因素后) 的收盘价为83.71美元, 2018年6月5日的收盘价为11.03美元。德意志银行股价连续多年的阴跌和最近两年的大幅跳水只能说明一点:德意志银行经营的内部或外部环境发生了重大利空变化。德意志银行的资产规模由2008年初的2.2万亿欧元下降至2017年末的1.47万亿欧元;净收入锐减, 失去了昔日的稳定性, 出现了大幅波动;人工成本具有较大的粘性, 信息技术成本一路走高, 两者之和造成经营费用攀升, 成本收入比率上升到2017年末的93.4%;贷款损失居高不降, 持续蚕食经营利润。最近五年, 德意志银行的信用评级下降, 由2008年初的高等级债券被下调至中下等级, 将大幅度提升银行未来的融资成本和渠道选择;全球监管趋严, 核心一级资本率要求提高, 限制了银行的资金经营活动。
自2008年以来, 德意志银行可以说度日如年, 业绩严重滑坡, 正常经营遭遇到种种困难。德意志银行年度的总结最有说服力:2008年年报称2008年为最困难的一年, 乐观地将危机视为机遇;2009年年报称过去的一年为颇有成就的一年;2010年年报称当年为关键的一年, 德银明显加强了竞争实力;2011欧洲主权债务危机爆发, 年报称当年为非常困难的一年;2013年年报认为德意志银行的各项战略目标取得了坚实的进步;2014年年报则称过去一年充满挑战, 声称要“赢回客户信任”;2015年年报把当年总结为具有挑战的一年;2016年年报称2016年非常具有挑战性;2017年年报把过去的一年总结为“又一个净亏损年”。
德意志银行的巨额亏损主要源于经营之外。从收入结构看, 德意志银行的交易净收入严重缩水, 2000~2007年交易净收入年均值为6527亿欧元;2008~2017年仅为2509亿欧元。即使剔除严重亏损的2008年, 德意志银行的交易净利润年均值也只有3898亿欧元。德意志银行的净利息收入和佣金净收入 (投行收入) 前后变化不大。换言之, 除了交易净收入外, 德意志银行的其他主营收入变化较小, 不是净收入大幅度下降的主要原因。相反, 2015年德意志银行当年的净收入达到335亿欧元, 刷写了新的历史记录。德意志银行经营困难的主要原因是支出项、监管要求和诉讼赔偿。
2008~2012年间德意志银行的经营费用逐年增高, 并未因为净收入锐减而减少。2013年, 德意志银行决心重新制定发展目标:更加精简、安全、均衡、以客户为中心的全球综合银行, 当年的费用比上一年减少了31亿欧元。2015年, 德意志银行经营费用高达387亿美元, 当时高层提出要减少高别级委员会数量, 加快决策进程, 更加强调个人的工作积极性和责任心。2015年后, 德意志营业费用回落, 2017年底跌至247亿欧元。德意志银行的最大两项常规支出就是人工薪酬和信息技术费。如果说德意志银行能够通过业务调整和金融科技降低人工费用, 那么银行根本不可能减少对金融科技的投资, 否则会被新一轮金融科技所抛弃。数据显示, 信息技术支出越来越大, 2017年接近40亿美元。经营费用总体偏高, 进一步降低的空间有限, 总利润额因此而被侵蚀, 成本收入比处于近几十年的最高区间, 即德意志银行每挣一个欧元所付出的成本偏高, 银行几乎无利可图。
德意志银行的减值损失、损失准备、巴塞尔协议Ⅲ资本要求和监管处罚叠加起来削减了银行的盈利能力、降低了可用资金、增加了资本压力。纵观这几年, 德意志银行的减值基本保持在10亿欧元的水平上, 贷款损失准备均值超过10亿美元;核心一级资本率由2007年的8.6%逐步提高至2017年的14.8%, 冻结了较大部分的资金。再次, 融资成本大幅度提高。由于股票狂跌, 德意志银行未来很难再通过配股和增发从股票市场融资。由于其信用等级不断被资信评级公司调低, 债券融资的成本也越来越高。最后, 诉讼和合规费令德意志银行付出了高昂代价。2012年被曝光的伦敦同业拆借率操纵案罚了德意志银行25亿美元;因向投资者销售有毒资产, 2017年德意志银行跟美国司法部达成和解, 同意向后者支付72亿美元 (31亿美元为民事罚金, 41亿美元用于消费者补偿款) ;因向缅甸、利比亚、苏丹、伊朗和叙利亚提供清算服务而违背美国制裁禁令, 2015年德意志银行被纽约州金融服务局和美国联邦储备银行处以2.58亿美元的罚款;因参与俄罗斯洗钱活动, 又被纽约州金融服务局和英国金融行为监管局处以4.25亿美元的罚款。
为了增强资本实力, 最近几年德意志银行不得不变卖非核心资产, 裁员节支, 甚至收缩投资银行业务规模, 但主要还是通过配股和发债来提升核心资本水平。德意志银行较好地把握住融资时机, 以较低的成本获得了急需的资金补充。2012年, 德意志银行进行了其历史上最大的股票融资活动, 以每股33欧元价格向现有股东配售3.651亿新股, 共获得资金102亿欧元。2013年4月29日, 德意志银行再次按收盘价32.9欧元/每股向机构投资者发售9000万新股, 获得了29.6亿欧元的资金, 认购率超过5倍。尽管2016年德意志银行正面临诸多问题, 投资者依然力挺银行渡过难关, 德意志银行共计发债318亿欧元, 其平均期限为6.7年, 平均票息率仅高出欧洲三个月同业拆借率129点。同时, 德意志银行还发行了3年16亿欧元高级无抵押债券、10年7.5亿欧元二级债券、5年45亿美元高级无抵押债券。2017年是德意志银行非常困难的一年, 4月7日, 德意志银行以每股11.65欧元的价格公开发行6.875亿新股, 其中6.801亿新股获得认购, 剩余的7400股按均价15.5欧元在交易所售出。
德意志银行目前的处境与其职业操守不无关系。随着德意志银行的经营越来越顺利, 高级管理层的职业操守出现偏差。商业间谍案只是开端, 在房产抵押债券证券过程中德意志银行未能守住道德底线, 竭力向投资者兜售连自己内部人员都嗤之以鼻的低质资产, 漠视政府监管条例, 最终付出了惨痛的代价。
六、德意志银行经营得失对其他商业银行的启示
德意志银行从成立至今已有近150年的历史, 可谓百年老店。跟世界其他大型银行一样, 德意志银行正面临严峻调整, 但以古鉴今, 德意志银行会安然度过危机, 并获得重生的新机, 因为其能保持其优良传统, 具有强大的自我修复功能。德意志银行值得总结的经验与教训实在太多, 本文拟从战略执行力、多元化经营、科技运用、公司治理与风险控制等几方面加以归纳与梳理。
在一百多年的历史里, 德意志银行的高层管理具有远见卓识的战略眼光, 擅长于制定五年发展规划, 牢牢把握银行发展的大方向。早期的管理高层拥有乔治·西门子这样的商界奇才, 并长期在董事会担任要职, 为银行未来发展打上了深深的烙印。早期银行业务涉及多种行业, 重建后的岁月里除恢复了其传统业务外, 德意志银行高层将战略目光转向了南美、北美、西欧和亚太市场, 重点发展投资银行业务, 并逐步发展国内存贷款业务。布雷顿森林体系崩溃后, 德意志银行早在全球一体化正式拉开大幕前就已经在全球进行了战略布局。1995年, 德意志银行明确定义发展目标为国际投资银行, 直到2013年才重新定位为更加精简、安全、更加、以客户为中心的全球综合银行。即使在困难时期, 面临业务非正常亏损, 监管资本充足率提高, 德意志银行提前布局, 在最好的时机补充了资本实力, 否则银行会面临更大困难。正是由于德意志银行高层的掌控力, 银行平稳度过了大大小小的数次危机。美国金融危机期间, 跟其他大银行一样, 德意志银行损失较大, 但仍然保持强大的韧劲, 其收入于2015年创历史记录。
多元化经营助力德意志银行的持续发展壮大。德意志银行始终保持和巩固其强大的传统业务优势, 并不断做大做强其新的核心竞争力。在不同的发展时期, 德意志银行都能推出新的产品与服务, 并根据市场变化通过兼并和出售动态调整自己的产品与服务组合。德意志银行一直是全球主要的外汇交易做市商, 即使最近几年其市场份额一直在下降的情况下依然如此。据2018年《欧洲货币》调查结果, 德银的外汇交易名列第8, 市场份额为5.48%。恢复后的德意志银行通过新产品和新服务促进了存贷款业务高速发展, 后来银行业务不断调整, 降低了对利息收入的依赖度, 非利息收入占比超过七成。在次贷危机期间, 虽然全球主要中央银行实施了量化宽松政策, 德意志银行的利息收入基本保持稳定, 减缓了投行业务损失对银行合并收入的冲击。特别值得一提的是, 自1992年以来, 银行数次优化其业务组织结构, 其目的在于贴近客户以更好服务其金融需求、赢得客户的信任、提升银行盈利水平。即使在危机最严重的时候, 德意志银行依然得到投资者的信任, 从而降低了融资成本。德意志银行还通过国际经营降低了银行整体风险水平。早年, 德意志银行的海外发展重点是南美和南欧 (意大利、土耳其及东欧国家) , 随着世界经济格局改变, 其海外布局也发生了改变。1999年, 德意志银行近一半的净收入来自德国本土, 24%来自欧洲其他国家, 25.22%来自北美, 8.68%来自亚太, 只有1.26%来自南美。2017年末, 德意志银行55.68%资产配置在欧洲 (28.09%在德国) , 32.55%的资产配置在北美, 9.81%在亚太。简而言之, 南美市场已无足轻重, 北美和亚太的地位在提升, 而在世界经济东移的大趋势下, 亚太地区的比重还会提高。
运用金融科技提高经济效益一直是德意志银行的经营法宝。成本收入比偏高始终困扰德意志银行的管理高层。德意志的早期经营细节难以获得, 但自从1956年恢复公布年度报告以来, 成本增长速度高于净收入增速, 降低成本收入占比自始至终是德意志银行的不懈努力, 尤其在当下连年亏损的情况下, 控制成本更具挑战性。虽然金融科技是当前非常流行的高频词, 但德意志银行却早已付诸实践。德意志银行于1962年启动了电子数据处理系统, 从而极大降低了人工消耗;1968年推出的支票卡和1977年的信用卡业务成为欧洲无现金化社会的先驱, 为欧洲支付体系现代化做出了巨大贡献, 同样提高了员工生产效率。德意志银行的高速通道 (Autobahn) 早在1996年就已开发出来, 用于实时交易美国国债, 于2002年增加了外汇交易。即使在目前最困难的时期, 德意志银行的信息技术投资有增无减。德意志银行先后在柏林、伦敦和硅谷建立金融科技创新实验室;《德意志银行2020年战略》表明将投资十多亿欧元提升其数字技术能力, 以期成为私人和商业客户的数字技术领先的投资理财银行, 开发出更多的创新产品与服务。例如, 德意志银行在网络投资平台Maxblue (2001年投入使用) 推出了机器人投顾Anlage Finder, 向国内外软件开发者开放了内部数据端口。
然而, 德意志银行注重追求利润最大化, 却忽略了公司治理的根本原则:社会责任和良好的公司公民, 这也是目前陷入困境的主要原因。2001~2007年所发生的商业间谍案已经对银行的声誉产生了负责影响, 公司的傲慢态度引起了全社会的不良反应。德意志在次债危机中所扮演的角色成为了众多调查报告点名的反面典型, 特别是受到美国联邦储备银行的公开批评。作为有着广泛影响力的投资银行, 德意志银行在危机爆发前后为了挣取利润毫不负责地向客户投资者竭力推销房地产抵押证券。尽管内部人士对这些资产的质量嗤之以鼻, 德意志银行在2009年依旧打包和推销这些产品 (CDOs) 。德意志银行还违背美国法律, 与黑名单上的国家暗地里提供清算业务。美国政府对德意志银行的处罚可能有国际政治报复之嫌疑, 但德意志银行参与俄罗斯洗钱活动, 操纵利率定价却被有关政府抓了个实处, 所受到的严厉处罚也是合情合理。德意志银行在利润最大化的过程中忽略了合规管理, 特别是本地化监管条例, 犯了许多大银行都会犯的错误, 忘却了做一个良好企业公民的最大原则。
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