1 项目整合管理
项目整合管理是对项目管理八大功能在各策划管理的基础上进行整合使各功能管理相互融通、相互支持，全面满足项目的需要，同时达到优化的效果。开展单项目和多项目管理时，项目整合管理主要涉及两个层面的整合：各项目之间的整合管理和单项目的整合管理。
1.1 在公司层面各项目之间的整合管理主要有：（1）根据公司总承包项目年度市场量和客户需求，组织制定各项目之间的资源分配计划，并对具体项目任命项目经理和配置项目人员，统筹安排各项目之间的人力资源。（2）组织建立公司层面的总承包管理程序文件和数据库，为各总承包项目提供支持；建立各总承包项目之间的交流平台，促进各总承包项目管理水平提升。（3）协调项目部与公司相关部门之间的关系，解决项目开展过程中项目部与公司相关部门之间的存在的问题。（4）审批各项目经理编制的项目实施计划，重点审核企业、项目、业主在进度目标、成本目标、质量目标之间的关系；审核各项目经理如何实施项目管理八大功能的整合。
1.2 在项目部层面的整合管理主要有：在整个项目中，对项目管理八大功能进行整合管理，协调解决内部和外部环境产生的矛盾和冲突。在已实施的某项目中，设计由自身完成，施工安装由分包商完成，设备材料采购由业主、自身及分包商各自完成相应部分。该项目的特点是工期紧，带来了设备采购后供应商提供的资料与设计开展的矛盾；详细设计供图与分包商施工安装的矛盾，设备供应商的供货与安装之间的矛盾。
对于自身设备采购与设计开展的矛盾。主要是协调采购部门与设计部门的工作，共同确定对详细设计进度起到决定影响的设备，并对这些设备采购方式、供货进度、采购成本与详细设计进度进行整合，获得解决矛盾的方案。本项目针对这些设备主要采取议标缩短采购时间、适当提高成本激励供应商的方案。详细设计无法一次性供图与分包商施工安装进度之间的矛盾，通过整合时间、成本、人力资源、分包采购、沟通管理获得解决矛盾的方案。主要通过分包招标条件设定约束让分包商接受、通过与分包商沟通协商分批出图及增加设计人力资源投入解决。供货商的供货进度与安装之间的矛盾。主要通过整合合同采购管理、成本管理及沟通管理获得解决矛盾的方案。对关键路径上的设备选用长期合作的供货商、提高成本来解决。以上几个矛盾通过项目的整合管理，达到了预期的效果。
2 项目范围管理
在已实施的某项目中，项目范围管理工作从业主招标时就开始。组织公司相关人员对项目的背景、目标、范围进行充分的分析和研究，形成具有范围定义的投标文件。项目投标文件在范围定义编制时，除了总承包必须开展的工作范围陈述及反述外，重点在于业主负责的设备采购范围的陈述、业主制约本项目开展的其他条件陈述、由业主委托其他 EPC 商完成的影响本项目开展的陈述。
范围管理中范围定义是项目是否顺利开展的关键、是项目成员开展工作的依据、是开展其他功能的基础。所以应给予特别重视。项目合同签订后，在项目投标文件描述的范围定义基础上，由项目经理组织项目主要管理人员进行合同分析解读，并在项目实施计划中对项目背景、项目目标、范围陈述、假定因素、界外事物、相关项目、制约条件进行详尽描述形成实施阶段的范围定义，并作为项目部各部门工作范围的基准线。编制范围定义时除本身承担的范围陈述外对以下因素应给予陈述：（1）假定因素：由业主、政府所承诺的投入付出和条件。（2）界外事物：不在项目的范围的事物，在项目之前或之后影响本项目的项目。（3）制约条件：已知的、限制项目展与实施、或使项目受到局限的因素。在项目中不属总承包商工作范围但工序流程逻辑关系上制约着总承包商工作开展的相关因素。包括由业主或由业主委托的其他承包商完成的工作。
范围陈述还用于评估变更造成的影响和开展索赔工作。一旦假定因素、界外事物或制约条件发生变化时，项目团队相关部门根据范围陈述的基准线及时分析判断是否影响项目工作的开展、是否构成向业主索赔。所以在项目范围管理中特别对假定因素、界外事物、制约条件要建立跟踪、监控和关闭的责任人。
3 项目进度管理
进度管理是基于项目进度目标、范围的定义，进行工作分解形成工作分解结构（WBS）。根据逻辑关系编制网络进度计划，并在实施中进行检测控制。在具体总承包项目中，首先根据项目目标编制设计、采购、施工安装三大工作包的一级进度计划，该计划编制包含三大工作包各自完成节点、之间的交叉及制约关系。基于一级进度计划，设计经理、采购经理、施工经理及进度控制工程师共同完成工作结构分解建立，其中详细设计分解至各卷册为最底级的工作包，采购分解至具体设备为最底级工作包，土建及安装按建筑物单体分解至各分部为最底级工作包。
本项目的进度监督、控制和调整，主要应用赢得值原理（EVC）及进度前锋线技术来检测。每月由进度控制工程师根据现场的实际情况作出设计、采购、施工月进度检测报告，报告包含完成赢得值的情况，特别是对关键路径上的工作完成情况的论述。在每月的现场协调会上根据月进度控制检测报告部署下月的项目内部及分包商、供应商的工作内容和要求，除了以上月进度检测外，进度控制工程师在周报告中也应体现进度完成情况。通过进度监督、控制和调整，整个项目在有序下开展并得以控制。
4 项目费用管理
在已实施的某项目其资源规划上，根据 WBS，主要从项目内部资源、供应商资源、分包商资源上进行规划。（1）项目内部资源主要从自身完成设计、自身完成采购及项目管理的人、财、物投入资源的规划，形成了项目内部进度/资源分配矩阵图。由于公司的特点及本项目的性质决定项目内部资源规划基本不存在可供性和局限条件问题，主要是内部资源调配及何时进入项目部的规划。（2）供应商资源规划：主要对自身采购的设备在公司合格供应商中进行筛选，确定其可供性、成本、局限条件。本项目为常规项目，公司在该领域的合作合格供应商较广，所以本项目供应商资源规划重点在于供货周期长短与投入成本上规划。（3）分包商资源规划：本项目为常规项目，主要特点是施工工期短带来土建工作量大、短期土建人力、机具投入量大。在进行分包商资源规划上，重点从公司合格分包商中筛选出，满足以上要求的分包商资源，同时从分包成本上给予特别分析。
由于项目中采用从下而上进行费用估算，所以各工作包的总预算自然形成，而各工作包的预算分配，主要根据估算时利润分析、风险金、资源规划对各工作包的总预算进行核减或添加，最终形成各工作包成本控制的预算。本项目从三大工作包上形成了自身设计、项目管理的人工时成本预算、设备采购成本预算和施工安装分包成本预算。费用/估算控制工程师及财务人员同时应建立收拨付款计划，进行费用控制。对供应商、分包商所发的构成费用增加变更指令，必须经费用/结算控制工程师等各级审核批准后执行。
5 项目质量、健康、环境和安全（HSE）管理
项目 的质 量 管理 、HSE 管 理 主 要 是 依 据 公 司 三 标 一 体（ISO9000、ISO24000、ISO28000）体系文件、程序文件及项目的特点开展管理。项目经理在项目计划中确定了本项目的质量、HSE 目标，任命质量经理和 HSE 经理，确定质量管理和 HSE 管理的组织机构。
5.1 质量
质量经理根据项目的总体质量目标，编制总承包质量检试验计划。计划包括设计、采购、施工检试验内容、质量控制手段和补充项目质量执行程序内容。自身详细设计质量计划，主要包含原始输入的控制、中间的评审、专业之间的会签制度及三级校审要求。采购质量计划，主要包含供应商选择、监造点的设置、现场开箱和相关测试程序等。通过以上的计划和过程管理，使得项目设计、采购、施工质量在可控、有序下开展。
5.2 HSE
HSE 经理依据项目的 HSE 总体目标，编制项目 HSE 整体实施方案。HSE 整体实施方案重点针对项目特点编制，常规管理依据HSE 管理程序文件执行。主要包括 HSE 管理组织机构、危险源辨识及风险评价、环境因素辨识、针对重要危险源明确项目要编制那些专项施工方案、明确项目要编制那些专项应急预案和现场事故处置方案和项目所要执行的 HSE 管理程序文件。
6 项目人力资源管理
6.1 根据项目特点在项目计划中详细规划了项目的机构设置、岗位设置、各部门的职能分工、项目人力资源投入的时间和程度（专职或兼职或阶段性专职）。在此基础上与公司人力资源部沟通协调确定人力资源的来源。
6.2 在 6.1 的基础上依据工作分解结构（WBS）详细编制责任分配表（RAM），明确项目成员在项目中完成任务的角色和内容。
6.3 团队精神和合作建设
（1）任命胜任的人员，发挥各人的优点。（2）营造一个良好的工作氛围，在合作中解决矛盾。其中包括与业主、供应商、分包商的合作关系。（3）培训项目成员，掌握项目所有执行的程序文件。（4）通过对 RAM 的检查和实际工作人力的考核，建立项目成员自我实现价值的通道。（5）项目部组建初期通过多种方式增加成员之间的沟通机会，缩短磨合期。
7 项目沟通管理
项目推进是在沟通协调中实现，其中包括组织机构内部沟通和外部沟通。为了实现沟通目标必须作出项目沟通的计划。为了确保沟通协调的有效性，与业主、供应商、分包商的合同中必须明确各方项目沟通代表是必要的。对项目假定因素、界外事物、制约条件与项目干系人的沟通是项目沟通重要内容之一。外部沟通重要性的问题包括影响进度、费用的因素时，采用书面报告、形成书面结果和监控是必要的。与干系人沟通主要通过现场例会、专题会议、月状态报告、专题报告实现。内部沟通通过例会、专题会及办公自动化信息化平台实现。
8 项目风险管理
8.1 项目都存在各种风险，应对风险需要投入成本，风险控制效果影响项目的效益。项目风险管理是项目管理的重要内容之一，其贯穿项目整个生命周期。风险管理包含风险识别与分析评估两方面工作。主要步骤有确定风险归属、识别风险、分析风险、评估风险、应对风险、监控风险并形成风险管理计划。
8.2 在项目投标期间，组织相关人员对招标文件、工程环境进行风险分析和评估，初步形成投标期风险注册登记本，对高风险因素提出风险预防的对策和成本并在报价中给予考虑。
8.3 在合同谈判期间，依据以上初步的投标期风险注册登记本的内容，力求采取尽可能规避和转移的办法进行合同谈判。
9 项目采购管理
9.1 采购策划
项目经理组织策划以下采购原则：（1） 确定本项目的合格供应商、分包商名单；（2）根据项目的进度计划，确定设备采购是节约成本原则还是优先供货原则；（3） 确定设备的品质及标准等级；（4）设计部和采购部之间采购分工原则；（5） 确定进度关键路径上和长周期的设备内容。（6）确定招标原则：公开招标、邀请招标、议标；（7）确定自身与分包商之间的设备采购划分；（8） 对整个项目进行分包划分；（9）分包风险的转移内容确定。
9.2 采购经理根据以上原则，详细完成整个项目设备采购计划和分包采购计划及分包商设备采购的相关执行程序文件。对进度关键路径上和长周期的设备要给予重点计划。
9.3 实施期间的设备采购管理，重点在节点监造、催交和验收。
特别对风险管理中所辨识的采购因素及进度关键路径上和长周期的设备应重点关注跟踪。分包商采购管理，主要是监督分包商采购是否按程序文件开展，审批分包商设备采购计划和所确定的供应商。
9.4 在采购管理中，重点还要控制变更管理，所有的变更严格按项目变更程序文件规定的审批权限实施。
参考文献
[1]肖兰.EPC 工程总承包项目设备和材料采购专项管理之实践[J].项目管理技术，2012，4.
[2]陈玉伟.浅析国内（总承包公司的）EPC 项目管理现状和发展方向[J].科技创新导报，2008，12.
