0 引言
建筑工程项目施工成本管理是一项综合性管理工作。 进行成本管理是建筑业改善经营管理，提高管理水平，提高竞争力的重要手段之一。一个工程项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项。
1 建筑工程项目施工成本管理中存在的问题
1.1 成本管理机制不够完善
目前情况下还是有一部分施工企业承包受到过去计划经济影响，所以在成本管理方面缺乏科学规范的考核制度，对于利益分配、成本管理方面由于工作不缜密所以显得比较混乱，一般都是直接领导人负责，没有一套系统的机制。而对于成本管理成绩突出或者对项目成本上升控制不利的人都没有做出不可逾越的奖惩制度，所以由于奖惩不均导致的利益分配也不够均匀等各种现象也会直接阻碍到了工作人员对于参加成本管理的积极性。
这样的情形对于企业激励机制的发展也是十分不利的。
1.2 成本管理的职责不清
对于有些建筑施工企业还没有对于成本管理有一个更加全面和客观的认识，而只是片面地认为成本管理只不过是企业财务人员的工作，与其他人员没有多大的关系，此外，他们还将简单地项目施工管理的工作交由项目成本管理或财务会计人员来负责。
这样就会造成工程组织人员、技术人员以及材料管理人员之间的工作因此而相互脱节，比如技术人员对质量的过度追求而忽视了对成本的有效控制，材料管理员只顾领料去配合施工人员完成施工任务而没有限额作有效的控制，这样会直接导致施工中对于材料的浪费，从而增加了施工的成本。此外，施工人员为加工进度而盲目增加设备和人员。
这些都是间接地由于成本管理的职责没有明晰化而导致的。
1.3 项目成本管理制定缺乏可操作性
对于部分施工企业来说他们能够认识到了制定成本管理的重要性，但是他们忽略了一点：工程项目成本管理和一般产品成本控制存在着很大的不同处，只有意识到工程项目成本管理的对象具有不可重复性，目标成本的控制也是一次性的行为，会跟着项目的完成而结束这一点才能保证工程项目成本管理具有可操作性。
所以工程项目成本管理的制定不是最终目的，能够真正实施并进行实际操作才真正实现制定项目成本管理的真正目的。
1.4 过度追求成本控制而忽略施工质量
当项目组成员接受了相应的成本控制内容与责任后，由于对成本的节约，工程施工质量则会相应降低，比如通过对本该废弃的边角料的“充分利用”，这看上来是节约了成本，但实际则会增加了工程后期的成本投入。如果由于废弃材料不合格反而增加了项目潜在的隐患，此外还会使在后期返工期重新投入相应会多出好几倍的资金，还延误工程的进度期。而这一系列的问题则是因过度追求成本控制所导致的。
2 加强建筑工程项目施工成本管理的对策
2.1 施工前的成本策划管理
施工前的成本策划管理是加强建筑工程项目施工成本管理工作的第一步。施工项目的具体成本包括很多方面，有在施工过程中所消耗的主、辅材、配件的租赁费和摊销费，施工机械涉及的费用开支以及职工工资和项目部为管理工程施工所发生的一切费用。
针对施工前的这样一笔大的开支，还需要作出翔实的计划和资金分配比例进度表，以更好地监督在实际操作工程中的超支现象，避免因无章可循而导致的资金浪费现象发生。所以，在项目施工过程中存在的经济和技术问题还需要用可操作性强的办法来控制项目施工前的成本开支，从而获得更大的经济收益。
首先，施工前的成本目标的策划制定。在工程正式动工前，要对施工项目所需要的各项成本给予细致的分析和比较后制定出具有可执行性的施工成本管理控制目标。制定目标时一定要注意与现场实际和市场供应的情况作为前提，这样操作起来更加快捷和省力。一般投标阶段由于各种外在因素对于施工组织设计不够深入，为此技术部门和相关的项目负责人要对投标阶段的施工方案给予更加详细的优化，也使预测成本更加明细化。与此同时还要结合企业施工定额保证目标策划的科学和先进性。
其次，项目施工前要建立有效的施工成本管理和相应的责任制度。通过建立完善的施工项目成本管理体系，从而确定具体的项目负责人。按照各部门的作业层次和各岗位对成本目标进行详细的分解，明确各个职责的权限和相互之间的关系，为成本管理工作做足充分的准备。
另外，还要建立有效的绩效考核制度。
2.2 施工阶段的施工成本管理
施工阶段的施工成本管理是进行项目成本管理的第二步，也是最关键的一步。
如果在施工前所做的成本管理工作没有做充分的话，至少在第二个阶段还有一个机会可以再对施工成本管理给予关注。所以施工阶段的施工成本管理工作一定要引起项目管理负责人更多的注意。
首先人工费的管理。占建筑产品成本 1/5 的人工费用支出也在随着市场的变化而不断地变化。
对于人工费的管理主要是对人工用量的控制和人工单价在整个施工期间作出的合理推测。具体要求在月初时根据施工组织设计确定的施工进度计划和企业员工消耗定额确定出合理的用工数量，然后通过合理的分配包给各施工班组，按人工费控制指标对人工费进行控制。
施工过程中要让施工人员有成本的意识，如果因为意识淡薄就会导致流程质量不合格，工序质量的不合格又会直接造成重复的返工，这样的偷工减料反而会造成延长工期，还会增加项目的成本，使图省钱的问题反而会适得其反。
此外，在工程进行中要定期地与工程投标报价预算书的用工数量进行对比，从而控制指标完成的情况。
其次材料费用的管理。在项目费用管理过程中项目材料费用是占施工成本比例最大的一部分，大约 2/3。具体对材料费用的管理控制主要表现在以下几个方面。
首先，加强材料计划的准确性。预算员在做具体材料计划时，应当对于比如材料型号、数量等细节都要进行详细的核实，以避免后面因为工作的疏忽而导致的产品积压和浪费等情况。材料计划要紧跟工程项目的施工流程。同时还要在施工过程中严格按照要求进行施工，对于材料的堆放和材料在规定进度内允许的进场量都要做到严格控制和跟踪。其次，施工过程中尽量做到工序完料净，而对于剩余的用料要做好清理工作，以备以后再次利用。把降低料耗做到每一个环节和工序。
第三，加强施工中合同的管理。为了有效地控制施工成本，增加项目的收益，作为项目管理人员必须精通合同条款，以保证项目成本的支出是有据可查的，对合同外的成本支出要及时根据招标文件、合同文件等内容提出合理的施工索赔。施工索赔是指由于发包人或者其他方面的因素，致使承包人通过合法的途径和程序要求发包人偿还他在施工中的费用损失。
所以项目部必须做好施工索赔的原始依据。索赔无依据，一切都是空谈。索赔程序是按合同中规定的时间提出索赔申请以及索赔报告，以便监理工程师及时调查处理。索赔金额计算必须依据充分，实事求是。
3 结语
总的来说，施工项目成本管理既离不开施工前成本策划管理，更离不开施工阶段人工费用的管理、材料费用的管理以及对施工合同的管理。做好这些工作是管理工作的重点内容，但是有一个前提条件就是项目管理一定要具有可执行性、可操作性。此外，要注意对于工程项目在执行过程中的动态跟踪检查，这样以及时做出对于不完善的计划进行适时的修改。只有各个方面的工作内容都能抓好，才能确保项目成本管理目标的实现和工程项目实现最大的收益。
参考文献：
[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社,2002.
[2]齐宝库.工程项目管理[M].大连:大连理工大学出版社,2002.
[3]李盼.建筑施工企业成本管理创新的思考[J].经济师,2006(5).
[4]吴风华.建筑施工企业项目成本管理的几个问题[J].山西建筑,2008(4).
[5]魏东波.论加强建筑工程项目成本的管理[J].建设经济,2007.
[6]崔永红.建设工程施工成本管理存在的问题与对策[J].建筑技术开发,2006.
[7]楼国兴,任文忠.建筑施工管理工作的体会和总结[J].黑龙江科技信息,2008(12).
[8]张庆彬,李景波.谈对建筑施工管理的探析[J].中小企业管理与科技,2009(10).
[9]刘媛.建筑节能材料的应用与发展前景的探讨[J].山西焦煤科技,2008(4).
