1建设工程项目管理的发展趋势
随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增大、业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展,建设工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。
1.1建设工程项目管理的国际化
随着经济全球化及我国经济的快速发展,在我国的跨国公司和跨国项目越来越多,我国有许多项目已通过国际招标、咨询等方式运作,我国企业在海外投资和经营的项目也在不断增加。国内市场国际化,国内外市场全面融合,使得项目管理的国际化正成为趋势和潮流。项目参与各方的国际化,使得项目管理上升到知识经济的高度,成为高知识、高技能的活动。
1.2建设工程项目管理的集成化
为了适应项目参与各方的需要,实现工程项目建设的增值,集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势。所谓集成化管理,是指运用集成思想,通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系,提高系统的整体协调程度,最终达到提高管理效益的目的。建设工程项目管理的集成化,不仅是指项目全寿命期的集成管理,而且包括项目工期、造价、质量、安全、环境等要素的集成管理。此外,还应考虑项目组织管理体系的一体化。
1.3建设工程项目管理的信息化
伴随着网络时代和知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成为必然趋势。欧美发达国家的一些工程公司、咨询公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术,开始实现项目管理的网络化、虚拟化。国内外许多企业已开始大量应用项目管理软件,有的企业还从事项目管理软件的开发研究工作。借助于有效的信息技术,将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系管理等与项目管理的核心内容(造价/成本、质量/安全、进度/工期控制)相结合,建立基于Internet的项目管理集成化信息平台,将成为提高工程项目管理水平和企业核心竞争力的有效手段。
2建设工程项目管理集成化内容
建设工程项目管理集成化可以概括为以下三个方面:纵向管理集成———项目全寿命期管理、横向管理集成———项目全要素造价管理、管理环境集成———全面一体化管理。
2.1项目进展阶段的集成———项目全寿命期管理
建设工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全寿命期的视角,运用集成化管理的思想,将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成,建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统,实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升。
(1)项目全寿命期管理的起源。主要基于以下原因:①越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理服务,以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险;②承包商也希望拓展自身的经营业务,在承担更多承包风险的同时,可增加获得更大利润的机会;③现代建设工程项目日趋庞大、技术含量越来越高,已成为研究、开发、建设和运营的结合体,从而使项目从策划、可行性研究、设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加;④建设项目法人责任制的实行,既是顺应项目全寿命期管理的需求,同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。
(2)项目全寿命期管理的主要内容。包括目标系统、组织系统、信息系统几个方面。
1)目标系统。除包括基本目标———建设目标(工程质量、建设工期和建设投资)和运营目标(服务质量、运营成本和经济收益)外,建设工程项目全寿命期目标还应包括:使项目利益相关者(项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等)满意;与自然、社会、经济、法律等环境相协调;满足项目所在地区、城市可持续发展要求。总之,建设工程项目全寿命期目标系统应着重体现功能目标、费用目标、时间目标和社会目标的统一,后者反映建设工程项目的社会责任和历史责任。
2)组织系统。建设工程项目全寿命期管理组织系统不仅是指业主方项目全寿命期管理组织的一体化,而且还包括业主与工程项目参建各方之间的相互关系。前者应考虑的因素主要包括:①项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段,项目组织形式的选择;②项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间,管理界面的协调性。后者应考虑从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。项目业主作为动态联盟的盟主,与其他盟员之间以信任为合作基础,以合同为法律依据,在信息技术基础上实现组织集成。项目的成功和增值是项目参与各方共同的目标,只有实现共同目标,才能实现各自利益的最大化。
3)信息系统。实施建设工程项目全寿命期集成化管理,需要有一个使项目策划决策、建设实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台———建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统。该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术,在项目全寿命期中进行信息处理,为项目所有参与方提供信息服务,辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。业主应成为实施建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统的主推动者。
2.2项目管理目标的集成———项目全要素造价管理
由于项目目标之间的对立统一关系,使得建设工程项目造价的控制不应仅考虑建设工程项目本身建造成本的控制,同时应考虑工期成本、质量成本、社会成本等方面的控制。
(1)项目工期成本。建设工程项目本身的建造成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本会随着工期的缩短而增加,间接成本会随着工期的缩短而减少。在考虑项目总成本时,还应考虑工期变化带来的其他损益,包括效益增量和资金的时间价值等。项目成本与工期的关系如图1所示。为了控制项目工期成本,需要从多种进度计划方案中寻求项目总成本最低时的工期安排。
(2)项目质量成本。项目质量成本是指在建设工程项目的设计、施工和使用阶段为达到规定的质量水平而支出的一切费用以及因未达到规定的质量水平而造成的损失费用总和。具体包括:控制成本、损失成本及特定情况下的外部质量成本。
【１】
1)控制成本。包括预防成本和鉴定成本。预防成本是指为了防止项目质量缺陷和偏差出现,保证项目质量达到质量标准所采取的各项预防措施而发生的费用。鉴定成本是指为了确保项目质量达到质量标准而对项目本身以及对材料、构配件、设备等进行质量鉴别所需的一切费用。
2)损失成本。包括内部损失成本和外部损失成本。对施工承包单位而言,内部损失成本是指在施工生产过程中,因施工指挥决策失误、施工中违反操作规程、施工成品保护不善以及由于施工工具、机械保养不善引起工程质量缺陷而造成的损失,还包括为处理质量缺陷而发生的费用。外部损失成本是指工程交工后,项目在使用过程中出现工程质量缺陷而应由施工承包单位负责的一切费用总和。
3)外部质量保证成本。是指在合同环境下,承包单位根据业主提出的要求而提供客观证据的演示和证明所支付的费用。具体包括:为提供特殊的和附加的质量保证措施等支付的费用;产品的证实试验和评定的费用;为满足业主要求,进行质量管理体系认证所支付的费用等。
项目质量成本中的控制成本和损失成本与质量水平之间存在一定的关系。当项目质量水平较低时,预防成本和鉴定成本也较低。随着项目质量水平的提高,预防成本和鉴定成本就会逐渐增加。损失成本的情况则正好相反。项目质量成本与质量水平之间的关系如图2所示。
项目质量水平的提高需要采取更多的预防控制措施与检验手段,这样会使控制成本增加;与此同时,项目质量水平的提高却能够减少内外部损失,从而会降低损失成本。于是,便存在一个最佳质量水平点,使得预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四项费用之和所构成的质量总成本最小。此时的质量总成本即为最佳质量成本。
【２】
(3)项目社会成本。随着经济全球化和跨国公司对世界影响力的与日俱增,企业社会责任运动逐步发展成为国际化潮流。所谓企业社会责任,是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时,还要承担对员工、业主、供应商、金融机构、社区以及所在地政府的社会责任。当然包括企业员工的安全、福利、教育以及社会公益事业、环境保护等方面的责任。
企业要承担社会责任,必然会加大项目造价。控制建设工程造价必须要考虑社会成本。
2.3项目组织管理体系的集成———全面一体化管理
建立标准化管理体系是企业现代化管理发展的必然趋势。近年来,我国各类企业为提高自身的管理水平和竞争能力,尽快与国际市场接轨,纷纷开展了标准化管理体系的认证工作。继ISO9000质量管理体系普遍推行之后,ISO14000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系的认证工作也日趋普及。质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准涵盖了现代企业管理最重要的内容,是21世纪人类社会生产实现可持续发展的三大基石。
随着经济全球化的迅猛发展,国内外市场竞争日益加剧,为了应对新的形势,许多国家设立了质量奖,引导和帮助企业提高竞争力,从而更好地满足顾客需求。美国在1987年设立了国家质量奖———波多里奇质量奖,同时制定了卓越绩效评奖标准作为美国国家质量奖的评价依据。近年来,美国波多里奇国家质量奖卓越绩效评奖标准风行世界各国,不仅成为世界主要国家及地区质量组织评审质量奖的标准,而且因其前卫的管理理念与科学的评价体系而成为一种独特的管理模式———卓越绩效管理模式。
为了应对全球化的竞争及加入WTO后的挑战,我国引进了卓越绩效标准,于2004年发布了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》,标志着我国质量管理进入一个新的发展阶段。
由于各个标准的问世时间不同,企业最初总是分别采用这些标准建立各自的管理体系。但是,由于这些标准都属于管理性标准,而且又有许多交叉重叠之处,这就难免给企业带来工作重复、资源浪费,并使管理效率、效益受到影响。解决这一问题的最佳途径,就是实施全面一体化管理。
所谓全面一体化管理,是指企业在其所有领域内以质量、环境、职业健康安全为核心,以全面质量管理理论为基础,依据国际管理性标准框架,融合其他管理要求,集成ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSMS18000职业健康安全管理体系及卓越绩效管理模式标准,通过建立一体化管理体系,优化整合协调一致管理,其目的是使顾客满意及员工、相关方受益而达到长期成功的管理途径。
3企业应对建设工程项目管理集成化的策略
建设工程项目管理集成化发展趋势给企业带来机遇的同时,也带来了挑战。企业应努力适应建筑市场需求,转变市场经营理念,建立健全项目管理体系,培养项目管理人才,应用先进的项目管理方法和技术手段,不断增强综合竞争实力,追求卓越绩效。
3.1从项目的阶段性管理发展为全寿命期管理
有条件的工程勘察、设计、施工等企业可以通过并购、重组、联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的承包,我国一些工程设计企业已在工程总承包实践中取得了显着成绩。工程项目管理企业也应实施“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”,为业主提供集工程咨询、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务。
3.2从项目目标的分散管理发展为综合管理
传统管理模式下将建设工程项目目标割裂后的分散管理,在很大程度上限制了项目管理水平的提高。我国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限等,与建设工程项目目标的分散管理不无关系。工程承包企业应建立完善的企业定额体系,工程投标报价应与施工工艺及施工组织方案密切地联系起来,并实施全要素成本管理。工程项目管理企业也应综合考虑建设工程项目的质量、造价、工期、环境、安全等因素为业主提供集成化管理服务。重视工程质量、安全管理,并不意味着项目目标的割裂。
3.3从项目目标的定性管理发展为定量管理
由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及项目管理的集成化,进一步促进了建设工程项目管理的定量化、科学化。无论是工程承包企业,还是工程项目管理企业,均应建立项目管理数据库,存储建设工程项目策划决策及建设实施过程中产生的大量数据,这样不仅为项目的运营维护提供可靠的数据支持,而且可以为以后类似工程项目的策划决策及建设实施提供重要参考。此外,还可以借助于电子计算机进行工期成本优化、质量成本优化,从而实施项目目标的优化管理。
3.4从各自的项目管理软件发展为统一的项目信息平台
随着建设工程项目管理的集成化、信息化,工程项目业主、勘察设计单位、施工单位、监理单位及项目管理单位分别应用项目管理软件,然后通过统一的接口进行信息传输的方式,将由以业主为主导的项目信息平台所替代。业主与工程项目参建各方建立统一的项目信息平台,不仅可以促进项目进展各个阶段的集成管理,而且有利于项目信息流的扁平化,促进业主与工程项目参建各方的协同工作。
3.5从追求单一的质量管理发展为追求卓越绩效管理
随着全面一体化管理的发展,企业不应仅仅满足于ISO9000质量管理体系的建立和实施,也不能只追求ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSMS18000职业健康安全管理体系的集成,应追求卓越管理,将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理,强调企业的战略策划、经营结果和社会责任,持续改进管理绩效,以满足并不断超越业主、社会、员工及项目利益相关者的期望。
参考文献：
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