截至 2013 年,全国已有旅游饭店 1. 5 万余家,旅游饭店业已经成为中国旅游产业乃至整个服务业领域中开放程度最深、产业规模最大、国际化程度最高、综合效益最好的业态之一.中国城镇化进程的加速发展,为饭店业的建设和资产增值提供了重大机遇.在城镇化的推动下,众多非旅企业把投资饭店作为其"多元化"发展战略和固定资产保值增值的重要选择,特别是在当前相关产业产能过剩,很多企业销售乏力、效益增长有限的情况下,众多大型化、集团化地产商等非旅企业进入旅游饭店业,积极开发建设高星级饭店,打造旅游不动产,更使中国饭店业获得了一般发展规律之外的强劲助推力.饭店规模在不断壮大,从业人数在日益增加,饭店管理尽管主观上也迫切追求日臻完善,然而客观运作却表现为参差不齐、良莠纷呈.如何使管理与建设同步,软件与硬件齐驱,这不仅是一个行业发展需要尽快回答的战略问题,同时也是一个企业生存需要迫切解决的战术实务问题.直面、解决这个问题,对提升投资信心、重塑行业自信、丰富产业回报具有十分重大的现实意义和广泛深刻的长远影响.
1 中国饭店管理轨迹探析
饭店业是十分古老的行业,以天津利顺德为标志的当代饭店业也有超过百年的历史.然而,中国的饭店自诞生至当代,几乎都是各自为政,单兵作战,摸着石头过河,凭感觉经营,依靠经验管理.
中国饭店真正走上管理轨道是以 1978 年国家旅游局成立为起点.成立伊始,工作重点就明确如何让饭店业从招待型管理转轨为企业化管理,当年便顺势卷入中国质协会同国家经委推出的 TQC( Total Quality Control) 全面质量管理洪流,后演化成为 TQM( Total Quality Management) ,即"三全"式管理: 对全面质量、全部过程和由全体人员参加的管理.继而引申出"四个一切",即一切为顾客着想,一切以预防为主,一切以数据说话,一切工作按 PDCA( Plan 计划、Do 实行、Check检查、Action 处理) 循环进行.
1984 年,国家旅游局提炼总结并全面推广建国饭店管理经验,管理和经营双管齐下: 实行总经理负责制,垂直领导,逐级负责; 推行岗位责任制;严格奖惩制度,努力提高服务质量; 开展多种经营,着力提高经济效益.1988 年,在考察、借鉴国外饭店分等定级、分层管理的基础上,国家旅游局首次开始用"星"的数量划分评定旅游饭店的等级.然而,首版星标突出强调饭店的建筑规模、服务项目、设施物品,虽有服务质量、管理水平等软件要求,但力度偏小,出现贪大求洋的导向,管理价值未有充分追求与体现.1994 至 2008 年,饭店星评标准先后三次修订,增加了便于企业自主经营需要的个性追求、灵活选项,逐步细化、量化测评,对饭店服务品质管理与硬件维护提出了几近同步的要求.
随着全社会精益管理的兴起,饭店也主动学习、借鉴先进、时尚的管理理念与方法,先后推出ISO9000 系列论证管理,建立并推广标准化作业;细节决定成败,精细化管理伴随执行力提升在饭店深耕细作; 源自于日本 5S 管理的五常法及其衍生管理,进一步把饭店管理推向细致、严谨.
正当饭店管理面临从无到有、由粗放到精细逐步深化、日益完善的关键时刻,2009 年,珠三角、长三角等地相继出现用工短缺.由于经济企稳、社会用工普涨,就业总人口减少,饭店发展快、用工缺口大,饭店人才被其他行业争抢,加之饭店员工上班时间长、综合待遇低、发展空间窄等不利因素,全国饭店出现严重的用工荒局面.
由于全行业用工缺口严重,员工成为稀缺资源,国内饭店业开始集体反思,引进国外"以人为本"的人性化管理方式.人性化管理,即承认人性的自然属性,满足人性中的基本需求; 承认人性的社会属性是受思想意识支配的; 承认自然属性和其心灵意识中有竞争与合作的双重天性.必须清醒地认识到,中国饭店管理虽然在沿袭国外先进饭店业的发展思路,但其管理基础和管理历程具有巨大悬殊.国外饭店管理是在经历了工业革命、泰罗式科学管理阶段、标准化流水线甚至"把人变成机器"严格管理之后,重新认识人、尊重人、成就人的管理回归.国内的饭店管理则通过"三级跳"的方式迎上了"崇尚个性、以人为本"的潮流.这中间凸显出管理机制不全,管理路径不畅,管理风格不明,管理效果各异等情况.虽然管理者口号时尚,远景宏大,其实际运作各显神通、鱼龙混杂,业主、员工、消费者及国内外饭店管理行家对国内饭店管理现状的认同和评价存疑普遍、褒者寥寥.
2 刚柔并济管理内涵分析
美国式管理解决效率问题,丰田模式解决现场精益管理.中国饭店处在转型和升级时期,需要适合自身发展的方法论,即刚柔并济的中国式管理.
刚柔并济管理的策略是: 情与法的融合,动与静的配合,刻板与灵活的结合.
刚柔并济管理的目标是: 人与环境、员工与顾客、上司与下属的和谐融洽,自勉与励志的持续运作,口碑与绩效的回报理想.
刚柔并济的中国式管理直接动因基于对当代员工的心智研究与把握.中国社会伴随着"人口红利"的枯竭和"人口负债"的到来,已不自觉地进入"刘易斯拐点",涉及劳动者基本权益的成本都将出现势不可挡的全面持续上涨.
当代员工的特质表现为见的多、做的少: 眼高手低,目空一切; 面子重、内涵薄: 急望成功,热盼掌声; 玩心重、耐心少: 企求回报,即刻见效.
刚柔并济管理产生的战略背景是中国企业转型趋势的驱使.中国企业五大转型趋势是: 战略转型,即由机会主义到系统性的思考; 研发转型,即封闭式向开放性平台转型; 文化转型,即由家长式文化转向兄长式文化; 运营转型,即粗放型转向精细化运营管理; 企业家转型,即企业家不再仅仅是个创业者,而是正在成为思想家.
中国饭店刚柔并济式管理的具体内涵,见表 1.
中央财经大学周利国教授说,"中国管理模式凸显出来的是以'情'为基调的管理,海底捞的管理实践反映了这一根本思想."[2]
中国企业家常常是将企业做成"家",奉行"家文化"的比比皆是.青岛海景花园酒店、海底捞的员工在企业不是一个旁观者,而是真真切切的重要建设者,他们找到了参与的成就感和尊重感.中国管理的核心特质在于中国的易经思想,每个人都想"和",因而才"易",不断调整自己,达到共同的"和".北大国际( BiMBA) 院长杨壮说,"中国管理模式如果能和国际通用的管理行为准则结合在一起,中西合璧,就能往外走了,而且可能会产生巨大的力量."[2]这也正是中国饭店刚柔并济式管理需要探索和践行的.
3 双项管理策略的设计与践行
点菜不复述,上菜不报名; 订房无确认,开房无提问( 贵重物品寄存) ; 工程维修无预告,修理残件随处抛……司空见惯的服务缺失正暴露出饭店管理的欠账.着名经济学家厉以宁明确指出:
"纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念远没有深入人心."管理界疾呼,相当数量的中国企业管理患有基本功缺失症.
因此,强化饭店行业规范管理,以体现专业化、高水准、物有所值,仍然是当前饭店管理的必修课和首要任务.这是饭店管理的硬性任务、刚性指标,是饭店开业的门槛,是产品销售的基本前提.规范管理要解决的是什么时间做什么工作、谁来做、如何做、做到什么水准等问题.昔者韩昭侯醉而寝,典冠者见君之寒也,故加衣于君之上.
觉寝而说,问左右曰: "谁加衣者?"左右对曰: "典冠."君因兼罪典衣与典冠.其罪典衣,以为失其事也; 其罪典冠,以为越其职也.其实,韩昭王强调的就是各司其职,不鼓励越位,不纵容偷懒.如果没有明确分工,是管理者失职.机构的设置、职责的界定,是饭店顶层管理思想、管理风格的体现.现行组织架构既要考虑扁平化,以节约成本,提高效率; 又要顾及基层员工的职业生涯发展,留有足够的空间和台阶,以鼓励其进取,促成其发展.饭店生产、销售、保障、服务,工作雷同性大,重复率高,提炼并规范手法一致、简便快速、专业得体的工作程序、作业标准不仅可以提高工作效率,减轻劳动强度,避免差错误工,而且可以展示职业风采,突显企业形象,放大市场影响.规范的设计制定要科学、严谨,切实可行; 规范的贯彻培训要透彻、全面,不留死角; 规范的督导执行要恒久如一,公平均衡.张瑞敏认为,管理就是严肃的爱.海景花园酒店强调: 制度永远是刚性的,是电网.规范好比红炉: 红炉始终滚烫,强调警告性原则; 不管谁碰到红炉,都会被烫伤,突显公平性原则; 一旦碰到红炉,立刻就被烫伤,确立即时性原则.日本丰田在精益管理中,始终强调"眼见"的力量.致力于将各种生产管理活动都变成"一望而知",使得企业现场人员能够迅速发现异常."可视化"是规范管理不可或缺的永恒秘诀.
依然是创立于 1974 年的富士康,还是那个品牌,还是那位老板,1988 年在深圳建厂,拥有 60余万员工,为全球最大电子产业制造商; 2008 年出口达 556 亿美元,7 年雄居 200 强榜首; 跃居《财富》2009 年全球企业 500 强第 109 位.然而,自2010 年1 月23 日富士康员工第 1 跳起至2011年 7 月 18 日,富士康已发生 15 起跳楼事件,引起社会各界乃至全球的关注.管理风格没变,规范制度没变,管理效果大变,舆论压力巨变,究其根源是员工变了.因循守旧,管理僵化,结果十分可怕.据调研分析,新生代员工的行为特征与早年员工有明显变化,以 80 后的员工为例---崇尚自由和个性化、价值观多元; 将薪酬作为重要的管理核心; 擅长利用各种媒体; 青睐合伙人的管理模式,这明显与 60 后、70 后大相径庭.
根据对 520 位新浪微博网友进行随机调查的数据分析,90 后员工身上"自我意识"的觉醒尤为明显.第一表现在自我主张,他们眼里没有权威,有自己的观点,不会盲目地听从别人.第二是自主决策,他们希望自已做主,有充分的话语权.第三是自我成就,他们希望自己能够通过某种方式来证明自己的存在.
海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是"用双手改变命运! "公司大力宣扬大区总经理袁华强的成功经验.一个 19 岁中专毕业家境很穷的宜宾小伙子,依靠自身的努力进取,终于走上高管岗位,父母被接到北京,同住在 200 多平米的公寓,小孩在京城读书.榜样的激励形成无穷的力量.公司在宣扬标杆的同时,政策透明,路径明确,员工感觉公平,上升通道顺畅,每位员工都坚信"只要努力,我的人生还有希望".海景花园酒店每月设立争得荣誉奖、快速反馈奖、拾金不昧奖、优秀员工奖、策划用心做事奖等 10 种奖项,每月酒店奖金付出十几万元,酒店用正激励的方式激发员工做正确的事的热情.美国管理学家约翰·横山( John Yokoyama) 指出,如果你想建造一条大船,不要只是号召人们去搬木头、分工或发号施令,而应该让他们对广阔无垠的大海充满无限的幻想.全国人大副委员长成思危在论及企业文化时强调,企业要形成这样一种文化: 每个职工都要树立"出了质量问题见不得人"的观念,出了质量事故就要受到所有职工的谴责! 设计制定积极阳光的政策,依靠榜样的力量,通过引导激励的方式,激发员工工作热情,形成团结进取、自律争先的正能量,这是饭店管理采取柔性策略、展示软实力的部分.软实力系统全面,扎实到位,其实是饭店管理真功夫、硬实力的艺术表现.
饭店行业是礼貌先行的典型的服务性行业,产品的生产、流通、消费无不充满作为生产力最活跃的因素人的参与和互动.美国旅游管理专家罗伯特·C·福特( Robert C. Ford) 指出: "哪怕你享用的饭菜、入住的饭店都是你有生以来最感满意的,但一位态度粗暴或做事马虎的服务人员就足以让你大倒胃口.一旦发生这种事,整个旅游服务企业所付出的人力和财力就全都白费了."[4]
如果员工能够在服务中让客户满意,甚至得到客户的认可,那么他肯定是一个快乐、满意的员工.
上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志( Mark J. DeCocinis) 的管理经验,"我最重要的工作就是要保证酒店的员工在每天的工作中能保持愉快的心情,他们的努力决定一切".而要想让员工满意,管理者要做的事情是全力以赴支持员工成功.这包括为员工提供好的产品( 客户认可的产品) ,也包括为员工设计、营造良好的服务支持系统……波特曼丽嘉酒店强调,没有满意的员工,就没有满意的顾客; 没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境.饭店设计和打造旨在鼓励、支持员工成功的文化应从以下几个层面切入:
第一,员工第一位,用行动说话.包括设立员工委屈奖、给员工明天的饭碗、塑造岗位业务明星、记住员工的纪念日、不时感谢员工等等.第二,授权到员工,服务快捷通.一年卖 1 亿元小笼包的鼎泰丰,其《黄金服务 15 秒》告诫: 当顾客只需要询问一位服务员就能解决问题时,有超过 70% 的人会满意该公司的服务,但如果要转接第二位服务员时,满意度就下降至 60%.随着层层转递,顾客的满意度也层层下滑.通过先行培训,让员工认同企业文化,进而循序渐进授权一线员工,可以改善员工的自我意识和对工作的认识,员工会更加热情地对待顾客.第三,营造宽松后台文化,及时让员工减压释放心情.员工在客人区域彬彬有礼做人,忙忙碌碌做事; 员工到后台区域则应该体会到平等自由相处,诙谐幽默沟通.
民族品牌企业三一重工管理家唐修国感悟,企业未来的发展,与危机无关,与企业自身管理有关.而管理就像建金字塔一样,一点点积累而成,它不是革命性的,而是一种改善,目标是"尽善尽美".
饭店管理更是如此.在企业发展战略的框架内,刚柔并济,精益管理,中国饭店的品牌威力、管理实力、盈利能力才会自立于世界之林,真正助推饭店大国为饭店强国.
参考文献:
[1]赵晓 . 转型,从劳动力成本谈起[J]. 中外管理,2012( 4) : 20.
[2]焦晶 ."三问"中国管理模式[J]. 中外管理,2011( 9) : 98 -100.
[3]朱丽 . 破译 90 后风"潮"[J]. 中外管理,2013( 3) : 42 -45.
[4]罗伯特·C·福特 . 现代美国旅游饭店服务管理[M]. 长沙: 湖南科学技术出版社,2003: 17.
[5]唐修国 . 管理就是带兵打仗[J]. 中外管理,2012( 5) : 54 -55.
