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【题目】走出去战略实施中的企业领导力探析
【前言 - 1.1】领导力的第一维度品质力
【1.2 1.3】领导力中的创新力与行动力
【第二章】领导力是决定企业走出去战略成败的核心要素
【第三章】企业实现走出去战略需要不同领域领导力合成
【第四章】 “奇正领导力”对于产业型企业走出去更具指导意义
【参考文献】奇正领导力在企业发展战略中的应用参考文献
第 4 章 “奇正领导力”对于产业型企业走出去更具指导意义
奇正领导力的核心是领导者能够把握组织使命，并带领组织成员为实现使命而不懈努力。这里对领导者的要求是有好的战略眼光、有科学的思维方式、有责任担当、有能够率领组织成员共同创业的号召力、组织力、协调力、导向力和激发力，立足点是领导者与组织成员的互动，形成不可战胜的伟力。这种领导力更适合于产业型的企业，尤其是劳动密集型和技术密集型的企业更有针对性，而对资本密集型企业，尤其是主要靠风险投资的企业，这种领导力的适用性有差一些。下面从几个成功企业和失利企业的实例，讨论奇正领导力的适用性。
4.1 成功企业案例分析
华为的立足自主创新，凸显了领导者前瞻意识。华为每年投入研发的经费不少于 10%,而且将其中的 10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。华为可以说是“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功，自从 1996 年引入 IBM,仅用 5 年时间，就使全部产品研发通过新的流程化产生，为深入国际化奠定了管理和文化的基础。联想的跨国并购，体现了领导者超强的组织力。联想集团于 2004 年购入 IBM 的 PC 业务， 使 PC 市场排名从全球第九位跃升至第三位。这次并购全方位提升了联想的竞争力，无论是品牌还是技术，也无论是管理还是产品，都有较大的提升。吉利的名牌战略，彰显了领导者的战略眼光。吉利竭力为自己打造自主创新为主的名牌战略， 2009 年 4 月收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚 DSI 公司，使其核心竞争力大大增强。之后又于 2010 年 3 月，成功与美国福特汽车公司牵手，在瑞典哥德堡正式收购沃尔沃汽车公司，使吉利汽车不断向品牌逼近。海尔的步步为营，显示了领导者深远的谋划力。海尔从创造国内名牌着手，向国际名牌挺进，从出口再到跨国投资渐进发展，经营范围始终锁定自己的核心产品，发展进程以新建企业为主，如今已在全球建立了 40 多个制造基地。奇瑞的海外布局，充分体现了领导者的宏观意识。奇瑞与国内知名的大专院校、科研所等，进行产、学、研联合开发，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。尔后全面推进全球化布局，产品推向全球 90 余个国家和地区，在海外建设多个 CKD 工厂，市场覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲。日新的借力起跳，充分展示了领导者灵活的应变力。顺德日新于 2009 年 12 月宣布收购智利一座储量高达 30 亿吨的铁矿，投资约 10 亿元，同时又与中国五金矿产进出口珠海公司签订战略合作协议，在智利开采的所有铁矿石，全部由中国五矿珠海公司进口，并以低于国际市场 20%到 30%的价格占领国内市场。葛洲坝的国际承包，体现了领导者脚踏实地积累经验的创业精神。葛洲坝水利水电工程集团公司成为“全球最大 225 家国际承包商”之一，主要遵循“一型三化”（管理型、多元化、现代化、国际化）战略指导，加快“走出去”的步伐，使自己的足迹遍及亚、非、美洲等地区。
这些企业之所以走出去获得成功，有三个特点：一是以产业型企业为主，多数为劳动密集型和技术密集型；二是领导者远见卓识，体现在战略方向选择正确，战略定位准确，前瞻意识强，具有较强的资源整合、技术整合、文化整合能力等；三是组织成员积极发挥主观能动性，与领导者高度配合，努力实现战略目标。成功来源于领导和群众的高度融合，高度信任，高度互动，高度互补。
4.2 失意企业案例分析
中国企业在实施“走出去”战略中不全是成功的，有的也很失败，有的输得很惨，教训非常深刻。如中国平安参股富通，被迫减值；中投公司投资黑石，资产缩水；中航油投资期货，折戟沉沙；中铝集团入股力拓，无疾而终等，这些企业的失利充分显示“走出去”的艰难，但从这些失利企业看，有一个共性，大多为投资性企业，如中国保险巨头平安保险集团，2007年 11 月斥资约 18.1 亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团 9501 万股股份，成为富通集团第一大股东，后来持股比例达 4.99%,总投资额达 238 亿元人民币。2008 年 9 月因金融危机，富通集团的股价下跌超过 70%,使平安保险集团净亏 78.1 亿元人民币。中投公司刚组建不到两个月，就斥资 30 亿美元外汇储备，以 29.605 美元/股的价格，参股美国私募基金黑石集团 10%的份额。这项交易的初衷是想为中国的外汇储备寻找多元化的投资出路，结果却事与愿违，黑石集团上市后股价大幅度下跌，造成中投公司亏损额达 12.18 亿美元。中国航油（新加坡）股份有限公司，因在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过 5.5 亿美元的亏损。中铝公司与力拓集团于签署合作与执行协议，投资 195 亿美元，战略入股力拓集团，但力拓集团却单方面撤销协议，使中铝公司蒙受巨大损失。这些企业失败的原因虽然是多方面的，但有一点却非常相似，那就是难以驾驭资本市场。在资本市场上，几乎是领导者的决策定输赢，领导者的决策正确就盈利，领导者的决策错误就亏损，组织成员能够发挥的作用十分有限，可以说是领导者“一鎚定音”,跟随者“无力回天”.
从以上正反两方面案例可以看出，由于奇正领导力讲究的是“帅”与“兵”的配合，领导者是举旗指方向的，跟随者要按照领导者指引的方向奋勇拼搏，并能动地发挥作用。这种领导力更适合于中国传统的劳动密集型和技术密集型企业，主要是发动群众干，调动群众的积极性和创造性，领导者起个领航把关的作用。所以这类企业走出去中国企业领导者有较大的优势，能够游刃有余处理好；而对于投机性企业，由于赌博倾向浓，不确定性比较强，靠领导者个人的判断决定胜负的比重大，而靠组织成员共同努力获胜的成分少，因而传统领导力在这类企业发挥的作用相对较小。
