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【题目】走出去战略实施中的企业领导力探析
【前言 - 1.1】领导力的第一维度品质力
【1.2 1.3】领导力中的创新力与行动力
【第二章】领导力是决定企业走出去战略成败的核心要素
【第三章】企业实现走出去战略需要不同领域领导力合成
【第四章】 “奇正领导力”对于产业型企业走出去更具指导意义
【参考文献】奇正领导力在企业发展战略中的应用参考文献
1.2 “思”生智
领导力的第二个维度是思想力，是反映领导者智慧的关键指标。领导者的思路构想是完成领导者使命在思维层面的体现，是实现组织使命的顶层设计。
思想是谋胜之源。思想包涵着智慧和胆略两个方面。“智慧”是辨析判断事物的能力，体现的是由外而内的过程，即从对客观事物的认识，根据客观现实，判断自己能做什么、该做什么，最后从内心做出计划和打算，反映“智慧”的是洞察力和谋划力。“胆略”是勇气和谋略，体现的是由内而外的策略，“内”指内心的决定，即主体思维过程，如某件事要不要做，能不能做成，有什么风险等，进行高速的“运算”,最后做出决策；“外”是主体思想对外部的影响，即主体向客体施加影响力，如动员某人做某事等，是一个“推销”的过程。反映“胆略”的有决断力、号召力。
思想是行动的指南，就像一台车的方向盘。车没有方向盘，就会把不准方向而乱跑，人要是没有思想，就会瞎干、蛮干。
1.2.1 洞察力----观察事物的能力
从字面上来看，洞察是指对于山洞的观察，山洞除了洞口的地方可以被阳光照射外其他地方越深入就越是黑暗，所以需要深入地观察。洞察力是一种深入事物或问题内部观察的能力，它更多地参杂了分析和判断的能力，洞察力是一种综合能力。
洞察力的基础是观察力，人的大脑通过观察表象，对声音、气味、温度等有一个新的认识，从中发现新奇的事物。作为一种特殊的思维能力，具有洞察力的人，在没有手段直接观察到事物内部时，可以根据事物的表面现象，准确或者比较准确地认识到事物的本质及其内部结构或性质。洞察力与直觉、预感，有某些相似的地方，但是也有明显的差别。一般来说，直觉和预感偏重于对事物发展变化的判断上，而洞察力则直逼事物的本质结构，因此洞察力的智力层次和适用范围要比直觉和预感更深入更广泛。
洞察力的敏锐程度决定了从一个人身上得到的信息的多寡。也就是说，只有敏锐的洞察力才能尽可能多地将一个初次见面的人或初次接触的事物的信息更好地把握住。洞察力对于一个人来说是非常重要的。敏锐的洞察力可以使我们避免受表面现象的迷惑，而真正地看到事物的本质和变化的趋势。洞察力可以使一个人变得更加睿智、谨严，发现许多常人所不能发现的东西。古往今来，所有智者最根本的智慧就在于其无与伦比的洞察力。
邓小平是中国改革开放的总设计师。他对世界形势的判断和对国内主要矛盾的分析，提出社会主义初级阶段理论，充分体现了邓小平同志的洞察力和远见卓识。
1.2.2 谋划力----制定蓝图的能力
从字面上解释，“谋划”也作“谋画”,是指谋虑和筹划。毛泽东早就指出：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事”.这里的“出主意”,主要就是谋划的意思，谋划、想办法或是运筹、订计划。自古以来，凡是大有作为的领导者都十分重视谋划，所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”,讲的就是对未来要做的事做好谋划的重要意义。现代领导科学要求领导者要善于“抽身谋大计”,同样是强调谋划的作用。如果说洞察力是对已经发生的事的判断的话，那么谋划力就是对未来要做的事出谋划策。
谋划力是领导者谋划未来发展的能力。古人说得好：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。组织的发展就应该有一个正确的方向、明确的目标和清晰思路，也就是发展的战略构想。组织的战略性构想应该对组织不同阶段的目标和任务有一个大体的界定。
领导者的战略意识不仅仅是强调对战略问题的了解和认识，更要求领导者对战略要求细化的持续影响。领导者的谋划力，实际上就是领导者顶层设计的能力。
美国着名管理者华伦·丹尼斯把谋划力列为领导者的首要能力，称之为“注意力管理”.领导者要提出一个被别人接受的远景目标，让追随着不断向这个目标迈进。他认为谋划力在领导过程中能起到三个方面的作用。一是为群体指明正确的前进方向，确定正确的奋斗目标；二是在目标方向确定的基础上制定科学的规划，很多领导者之所以能无往而不胜，其中很重要的一点就在于善于根据未来的各种可能性制定行动规划；三是掌控全局，使得所辖群体未雨绸缪，沉稳接受各种现实的挑战。谋划力的核心是预见性，站得高、看得远，准确判断未来事件的发生。
1.2.3 决断力----正确而果断决策的能力
做任何事情，在下决心的一刹那是最艰难的。做好谋划之后，就需要对前面的思考作出最后抉择，也就是我们常说的“拍板”.但拍板并不容易。没有任何一种方法可以检验哪种抉策是好的，因为不可比，一切都是马上经历，仅此一次，不能准备。因此，决断力实质上是领导者快速对事物作出判断、选择和执行，以及修正决策方案的一种综合能力。从一定意义上讲，领导过程是由一系列决策或决断活动所组成的，决策的正确与否关系到领导活动的成败。当机会或危机来临时，如果不敢决断、不善决断，就会给组织带来不可估量的损失。敢于决断和善于决断是作为领导者的必要条件。杰克韦尔奇曾这样阐述：决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够、也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。
1998 年夏天，在长江抗洪斗争中，围绕荆州是否分洪，上演了一场惊心动魄的生死抉择一幕。当时，荆州洪水超过国务院“钦定”的分洪争取水位，一次重大抉择摆在人们面前：
分洪，意味着 921.34 平方公里的大地转眼间化为泽国，33.5 万人要转移，造成 150 亿元的经济损失；不分洪，如果决口，江汉平原、武汉三镇都将被淹，那损失就不是用百亿千亿所能计算得了。时任副总理的温家宝亲临抗洪抢险第一线指挥。在水位超过警界线的一刻，他以巨大的勇气做出决策，全力以赴，严防死守，暂不分洪，带领抗洪大军奋战在一线，最后，终于不分洪保住了大堤，创造了人类奇迹。决策需要胆略，更需要勇气，需要压倒一切困难的气概，需要勇于负责的精神。
1.2.4 号召力---说服、传导、示范的能力
号召力是对被领导者的一种理念或者思想的传导，是领导者的重要职能。《孙子兵法》第一篇就谈到，有五件最重要的事：“一曰道，二曰天 三曰地，四曰将，五曰法”.这五个方面，他把“道”放在第一位。孙子说：“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。”就是说，道，指君主和民众目标相同，意志统一，可以同生共死，不会惧怕危险。
领导者只有共启愿景，让追随者看到令人激动并且能够实现的未来，追随者才会竭尽全力跟随领导者。通常来说，领导者更像生活在未来，某个项目还未开始前，他们已经能够在大脑里“看到”事情的结果了，可以在心里描绘未来的景象，并努力传导给追随者，让他们相信并接受这一愿景。
号召力体现在思想传导的过程中，要让追随者实现八个方面的转变：从不懂到懂；从不知到知；从不同意到同意；从不愿意到愿意；从不需要到需要；从不自觉到自觉；从不激动到激动；从不强烈到强烈。这是一个逐步升华的过程。实现了这样的转变，才能打造一个上下一心、具有很强凝聚力的团队，才会有竞争力与战斗力，也只有这样的团队，才是无坚不摧、无往不胜的。
1.3 “行”生果
领导力的第三个维度是行动力，是体现领导者能力的重要标志，是完成组织使命的重要过程。行动是成功的基础，任何好的思想，如果不落实到行动上都等于“零”.行动就像汽车的油门，不加油汽车就开不动。行动包括两个方面。一是把控事，二是引导人。把控事就是把得住大局，把得住关键，控制得了场面；引导人就是引领方向，告诉别人向哪个方向走，到哪里去，并激活内力，让人主动地、创造性地去做事。
1.3.1 组织力---执行的基础
组织就是为了落实决策，是行动的第一步，是为实现目标创造必要的条件。任何重大决策的落实、重大任务的执行、重大事件的处置，都包括三个方面的组织工作。一是组织部署。
设计并建立合理高效、完善灵活的组织指挥体系，善于运用组织力量达到目标；进行严密周全的部署（摆兵布阵、合理布局），制定完成任务方案，对方案进行推演论证，有时还要进行必要的预演；做好充分的准工作，做到兵马未动，粮草先行。二是组织实施。包括统一组织指挥，如毛泽东指挥三大战役，温总理指挥抗震救灾、常万全指挥神舟飞船发射、张艺谋指挥奥运会开幕式排练等；统一调配资源，根据事件发展进程，科学合理、及时高效地调配各种力量，使任务进展顺利；统一决策决断，在落实、执行过程中，有许多需要领导者拍板决定的事，要有人说了算，要有人负责。三是组织保证。在完成任务过程中，一系列保障工作要能及时跟上，如宣传教育工作（统一思想认识）、优化组织结构（包括体制编制、岗位职责、职数等）、优化人员调整（包括把最合适的人用到最合适的岗位上，及时调整不胜任或渎职、失职的等）、资源保障工作（包括人力财力物力），环境保障工作（包括硬环境、软环境）、风险防范工作（包括风险偏好、原则、流程、规范等）、制度保障工作（包括奖惩制度、纪律约束、抚恤政策等）等，推进任务顺利完成。以上七个及时跟上具有普遍意义，执行任何任务都需要，任务越艰巨、时间越长久、涉及的人员越多，越需要及时跟进。比如组织结构调整，有时至关重要，任何物体的性质，都是由物体的分子结构决定的。金刚石和石墨都由碳元素构成，但由于分子结构不同，一个无比坚硬，一个非常柔软。一个组织，架构是否合理，职责是否分明，职数是否科学，决定这个组织是否有战斗力。再比如人的使用，可以将人分成四种类型：（1）人物，就是各级领导干部，是决定因素；（2）人才，就是各个主要岗位的技术骨干；（3）人手，就是领导干部和主要技术人才的助手；（4）人力，就是胜任完成一般任务的各类人员。这四种人要做到人尽其才，才尽其用，把好钢用到刀刃上。
1.3.2 协调力---执行的关键
人们通过研究，认为领导者有两个 75%的现象。第一个 75%是指协调的工作量占比，认为领导工作中协调、沟通的时间比例占到 75%,比如谈话，谈判，座谈，面谈，发传真、发文件，甚至对别人的批评、表扬等，这些都是协调沟通；第二个 75%是指发生协调原因的占比，认为日常工作中有 75%是因上下之间、部门之间、人与人之间发生摩擦、冲突、矛盾、障碍等引起的，需要领导者通过协调沟通加以解决。什么叫协调？领导者运用自己的一切资源，包括权力、威信，以及各种方法、技巧、关系等，把它组合起来，行动一致，形成组织活动、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效，这样的领导过程，就是协调。在组织中，领导者善不善于协调，会产生完全不同的效果。协调力靠的是领导者的硬权力加软权力。硬权力是组织赋予的法定权力，如指挥权、用人权、资源支配权等，软权力是领导者个体威望决定的，如能力、魅力、影响力、号召力、凝聚力等。只有硬权力和软权力完美结合，才能产生无往不胜的领导力。
在完成任务、落实决策过程中，一定会遇到很多意想不到的困难，需要领导者动用必要的硬权力和软权力进行协调，确保任务完成。领导者在整个完成组织使命过程中，不是单一的出主意、做决策，还用利用领导者的特殊地位和作用，担负大量的沟通协调工作，至少要做好四个方面的协调。一是理顺各种关系（包括内部关系、内外关系、上下关系、平级关系等）。二是平衡各方利益。三是化解各种矛盾；四是处置各种难题。有一次，世界管理大师韦尔奇到中国访问，在一次演讲中有企业家问他，“你认为作为一个领导者最重要的事情是什么？”韦尔奇想了想，说了一个词，“协调”,他说协调是领导者最重要、最常做的事。因为决策一旦做出，就不应该随意去改变它，所以，领导的主要精力就应转到如何落实决策上，而落实决策一定会遇到很多阻力，由于领导者有更多的权力和资源，有的事情部属做不了的，就得领导者亲自出马，这就是协调。
1.3.3 导向力---执行的灵魂
做任何事情都有一个方向的问题，方向错了，距离目标就会越来越远。人们都曾有过这样的体验，当到一座很大的公园时，走着走着迷路了，不知道自己在什么地方，这时突然看到路边立着一个牌子，上面绘着公园的地图，地图上有一个红点，标注：“您在这里”.这个时候你会很惊喜，因为你知道自己在什么地方了。这个红点起到了定位的作用，为你下一步往哪个方向走奠定了基础。但是，这个红点还不能为你下一步怎么走指明方向，还需要绘制行动路线图。领导者的导向力就是要告诉追随者现在处在什么位置，下一步该向哪个方向走，应该如何走，可能会遇到什么问题，遇到问题时怎么解决，等等。如果说领导就是服务，那领导者的导向力体现的是最高层次的服务，它体现的是前瞻与远见，告诉追随者什么能做，什么不能做，什么该做，什么不该做，顺利时看到风险，不顺时看到阳光。导向力犹如河之两岸，发挥着让河水向着一个方向流动的职能。
领导者面对的是有思想的自然人，必须采取宣传、教育、引导、倡导等方法，影响追随者的思想，修正其人生观、世界观和价值观，让追随着没有疑虑地、心甘情愿地向着领导者指引的方向前进。
领导有两功能，一是“领”,即带领、引领的意思；二是“导”,即指导、督导的意思。导向意味着领导者首先必须自身辨别方向，具有把握未来的能力。领导者，尤其是高层领导者，手中掌握着亿万资财，属下指挥千军万马，他所指的方向、提的目标，做出的判断是否正确，直接关系着众多人的前途和命运。人们对他们的要求更多的是把握方向的能力，而不是对那些琐碎的具体的事物做了什么，效果如何。
领导者不仅要有自己辨别方向的能力，而且要有把追随者引向正确方向的才能。毛泽东于 1929 年 4 月写的《星星之火，可以燎原》一文，是一部指引中国革命航向的巨着，这篇文章充分体现了毛泽东作为一个领导者高超的导向能力。当红军将士对时局迷惑，看不清形势时，他及时分析和判断，做出准确的估量，相当于对一个迷路的旅行者说，你现在是在什么方位；当红军将士对前途迷失方向，不知该向哪个方向前进时，他及时指引正确的方向；当红军将士对前途失去信心时，他及时给予鼓劲，鼓起大家的勇气。领导者的导向力既要有 GPS 的定位功能，告诉你所处的位置，又要有导航仪的导航功能，告诉你往哪个方向走是正确的，还要有导游的激情，告诉旅行者离目的地还有多远，目的地有哪些引人入胜的美景，如何才能最快捷、最安全地到达目的地。导向力就是正确、有效地引导追随者向既定目标前进的能力。
1.3.4 激发力---执行的动力
要想让一台汽车高速运行，靠人推马拉是不行的，必须要让汽车的发动机起动起来。过去有人说，“火车跑得快，全靠车头带”.但火车的速度提升到一定程度，完全靠车头带已经不行了，因而动车组应运而生。动车组就是让每一节车箱都有动力，形成动力的合力。任何一个组织的使命，要靠人去完成，但人不像动车组的发动机那么简单，只要给油就能运转。
人是有思想、有感情、有欲望的，只有通过对人的了解，真正掌握人的需求，才能启动人的心灵发动机，使人这个“特别车箱”有动力。马斯洛的需求层次理论，认为人有五个层次的需求，只有不断满足需求，才能使人不断地“动”起来。对人心的激励有三个方面。一是激“情”,即热情、激情、感情，激起他们某种向往和渴望，点燃他内心深处的火焰，引导他们对单位，对岗位，对同事之间的爱；二是激“心”,即事业心、责任心、上进心，激起他们对事业的追求，对人生的热爱；三是激“力”,即动力、能力、潜力。人的能量是无限的，只要不断挖掘，总能迸发出超越人们想象的能量。激发的手段有多种，可以是教育，可以是培训，也可以是关心、信任、授权、表扬、奖励等等，总之，都是通过思想层面到达心灵深处。
“激”和“励”是两件事。“激”更多地是指向明天和未来，让别人为了明天的愿景而想干，愿意干，把自己的智慧和力量贡献出来。也就是说有信心去干，但还没有干。“励”是对昨天、对过去行为的评价、反馈，鼓励人们继续这样努力地去干。对未来的“激”,目标越远大、越久远效果越好，如对共产党员树立共产主义的远大理想、对人民群众奔小康社会、对青少年长大要当科学家、对天主教徒死后能进入天堂、对佛教徒来世能成人上人，用最美好的理想去“激”.
而“励”则越及时效果越好，在现实生活中可以看到两种现象，一是对动物的“励”,马戏团的演员让某种动物做一个表演后，立即给它一个“奖励”,表示对它刚才的表演予以肯定，动物就会继续这样去做；二是对高级动物人的奖励也是如此，演员演出成功，立即报以热烈的掌声，运动员取得好成绩，获得冠军，立即给予奖励，包括升国旗、奏国歌，给予精神激励，发奖杯、挂奖牌、给奖金，给予物质激励。所有运动员都这样，只要在体育场上获得了好成绩，立即给予奖励，如果都改到年底评比以后再发奖，效果会差得很多。所以“激”要长远，“励”要及时，把“激”和“励”结合起来，才能“激”出动力，“励”出效果。
十二种领导能力，就像一颗颗珍珠，散落在地上是凌乱的，如果用一条线穿起来，就是一条美丽的珍珠项链。“三维”可以用三维坐标来描述，表示人的“品思行”三个方面；“十二度”是每一个维度上的支撑。“三维十二度”犹如一个立方体的“魔方”,体现了领导力的立体性、复杂性和多变性。
企业领导者将这“三维十二度”领导力运用好了，在实施走出去战略中，该正则正，该奇则奇，就是奇正领导力在走出去战略中的完美体现。
