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【题目】我国小微企业的创业战略规划探究
【第一章】小微公司战略管理探析绪论
【第二章】小微企业的发展战略研究
【第三章】YD快递公司JY公司现状分析
【第四章】YD快递公司JY公司环境分析
【第五章】YD快递公司JY公司发展战略与运营体系的制定
【结论/参考文献】小微企业创业方案选择与实施研究结论与参考文献
第二章 小微企业的发展战略研究
2.1 小微企业发展战略的对比及问题
2.1.1 小微企业界定与企业战略定义
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，在《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发[2009]36 号）中依据行业给出了具体的划分标准。其中交通运输业的划分标准为：从业人员 300 人及以上，1000 人以下，且营业收入 3000 万元及以上，3 亿元以下的为中型企业；从业人员 20 人及以上，300 人以下，且营业收入 200 万元及以上，3000 万以下的为小型企业；从业人员 20 人以下或营业收入 200 万元以下的为微型企业。
事实上，古代人类社会频繁的战事催生了人们对战略问题的研究，可以说军事学意义上的战略正是由战争发展而来的，但战略绝不仅仅应用于军事领域，其广泛应用于经济、政治、企业管理等领域，对于战略而言，不同身份地位和不同知识背景的人，对其理解也有着天差之别。现代管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“没有战略，你将会走到一个你不想去的地方[4].”可见，战略在这位管理学家心中是具有指导性作用的，我们既然要研究小微企业的战略问题，就让我们先来明晰一个相对模糊的概念：什么是企业战略。
在西方的战略管理文献中很难查到关于企业战略的统一定义，主要由于不同的理论研究者与管理者对它的理解不同，所以赋予它的含义也不同。
哈佛商学院教授、SWOT 分析法的创始人肯尼思·安德鲁斯认为，企业总体战略可以说是企业的一种决策模式，它提出实现目标应该制定的重大方针和计划，同时决定和揭示了企业的目标、目的，明确企业的人文组织类型与经济类型，对企业经营业务范围的给予准确的界定，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济层面与非经济层面的贡献[5].
达特茅斯大学塔克商学院的教授詹姆斯·布赖恩·奎因则认为，战略就是将一个组织的政策、活动与主要目通过一定的顺序结合，并最终统一成一个紧密整体的模式或计划。制定全面的企业战略，可以帮助企业根据自身的能力与弱点、竞争对手可能采取的行动以及环境中的预期变化而合理地配置资源，实现企业的快速发展。
战略管理的开创者伊戈尔·安索夫认为企业战略管理应该分两大类：企业经营战略和总体战略。经营战略主要思考的是企业选择了某种经营业务后，确定应该怎样在这一领域里进行运行或竞争；企业总体战略考虑的是企业应该选择进入经营业务的类型。
对于企业战略的定义有着非常独到认识的加拿大管理学家亨利·明茨伯格指出，企业在从事经营活动过程中，企业战略是由人们以不同方式在不同场合赋予不同的内涵，他提出了企业战略的阐明是有五种规范的定义，即战略可以是一种计划、一种观念、一种计策、一种定位或是一种模式，这些构成了企业战略的 5P's[6].
现代管理大师彼得？德鲁克在《管理的实践》一书中对战略的定义是：战略就是管理者找出企业实际上拥有的资源并在这些资源的基础上决定企业应该做什么[7].
虽然不同的人对企业战略的定义不同，但它们都有一个共同点，就是企业战略会有一个选择的过程，无论是模式、计划、目标，还是方向、定位、观念，都会以选择这一动作作为执行方法。作者认为，企业战略就是企业通过对其内部优势和外部机会的整合，对具有全局性的、长远性的重大问题进行谋划，并不断的根据企业自身资源与能力、企业所在行业的发展变化、竞争状况等，理性的选择应该放弃的方向和应该重点发展的方向，以满足企业自身的生存和发展的需求。对企业战略不断的细化并深入就构成了企业发展战略，其决定企业在发展过程中应该向什么方向前进。
2.1.2 小微企业与大型企业战略差异
事实上，小微企业在发展过程中都是有战略始终贯穿其中的，只是大多企业主是无意识的、不规范的且不能上升到理论高度，我们将小企业的战略影响因素通过图表的形式与大型企业进行对比。
从表 2.1 中我们可以得出以下结论：第一，从整体的管理风格上来看，大型企业的大多数管理者并不是企业具体事务的执行者，而是企业政策的制定者，他们更有可能制定规范的企业战略；第二，从对环境复杂度的反映上看，大型企业可以有力的影响环境甚至可以改变环境，而小微企业基本上只能是被动的适应、接受，因此，相对而言，中小型企业或微型企业处所的环境总是复杂而又多变的；第三，相对大型企业而言，小微企业从事的运作活动和拥有的生产技术比较简单，其需要制定的计划周期受企业规模所限也都比较短。由此看出，小微企业战略制定的规范性很低，绝大多数小微企业的发展战略是凭借管理者直觉进行的，其在时间和空间范围内的视野非常有限，而这正是小微企业战略制定的显着特征。
小微企业在发展战略问题上主要有以下三点区别于大型企业：
（1）战略分析的深度和广度不同
企业战略管理的起点实际上就是战略分析，主要是指企业的战略制定者对其所处的环境进行评价的分析，并预测这些环境的发展趋势，及这些趋势对企业可能造成的各种影响。
战略分析是存在于一切企业之中的，与企业规模无管，小微企业中的战略分析是不规范的无意识的，但它是客观存在的。战略分析一方面是企业内部环境，或者说是企业自身的资源和能力的集合，目的是发现自己的优势和劣势；另一方面是企业外部环境，一般是由企业所处社会的政治、经济、法律及行业的竞争、供应、需求等因素综合而成。环境分析对企业而言至关重要，而大型企业和小微企业在分析的深度和广度上是存在明显差异的。首先，由于较短的发展历史和简单的组织结构，小微企业可以相对容易的对自身能力进行准确的判断；第二，大多数小微企业在局部市场的经营过程中，面临的主要矛盾是生存问题，其分析的重点往往是局部的、行业的，并不需要对全国性的普通力量进行判断，而且会比较关注短期因素的影响；第三，大型企业可以采用先进严谨的分析工具，甚至可以根据自身需求自行开发一些分析工具或分析方法，而小微企业则很难做到这点，且使专业工具的必要性也不够充足。因此，小微企业在进行战略分析时，通常会以一种不规范的方式，关注少数具有现实意义的关键性环境要素。
（2）战略选择的侧重点和具体内容不同
通过研究战略选择的过程，我们可以发展其实质就是战略决策的过程，即探索多种不同的战略方案并进行选择。对于大型企业而言，战略选择应该解决两个问题：一是在经营的领域中如何获得竞争优势；二是企业具体的经营范围。大型企业战略决策的首要问题通常是是经营领域的确定；但由于小微企业多数经营较为单一产品，且仅仅局限于在局部市场进行销售，其战略决策的重点实际上在于如何能够获得区域市场内的竞争优势，而基本不用考虑经营范围问题，也就是说二者战略决策的侧重点有着明确的区别。
（3）战略实施中的方式不同
企业的战略方案确定以后，还需要具体的行动来实施，可能实现的目标必须具有明确的方案。企业可以通过三个不同方向的努力来实施其制定的战略方案：一是设计合理的企业组织结构，为企业实现战略提供有利的组织环境；二是主要领导的素质、能力与战略方案的匹配，即选择合适的企业人员来贯彻既定的方案。三是制定相应的职能战略，比如财务战略、营销战略等，其实目的是在不同的价值环节贯彻将企业的战略意图，从而支撑企业的总体战略。
大型企业的所有权和经营权通常是要分离开的，在这种体制下，管理者由于拥有决策权，为了保证战略决策得到系统、全面的贯彻执行，可以选择合适的人员操作。但小微企业通常结构简单且具有低正规化、高集权化的特点，企业的所有者与经营者通常是一体的，领导的素质和能力对企业的战略选择和执行起决定性作用，战略的制定者很可能就是战略的执行者，所以难以通过选择管理者来保证战略的实现。小微企业的首要目标是生存，其实现生存的根基就是产品的营销，企业都要围绕这个目标来配置其本就有限资源，这时候，单一的职能战略就被强化，而弱化整体战略，所以战略实施也是无法保证其系统性和全面性的。
2.1.4 小微企业存在的战略管理问题
（1）缺乏企业战略意识，战略意图不明确
企业战略，人们通常认为是大型公司、大型企业应该做的事，大部分小型企业或微型企业根本不会意识到战略在企业发展中的重要性，其发展和运行仅仅是出于短期出现的市场空白填补或对地方资源的简单利用，没有长远的目标。也有一些企业管理者觉得环境或者市场的变化过快，制定发展战略不具备实际意义，不清楚企业在行业中的位置和未来的发展方向。事实上，战略管理对于小微企业来说是尤为重要的。因为小微企业的诞生往往是因为创立者有一定的想法，并发现市场机遇，在短期内建立的企业，正是这种突发性和偶然性使得大量小微企业，甚至中型企业一开始就缺乏一个完善的企业发展战略，企业只能看到眼前的利益，无法对未来多变的市场和环境进行有效应对。
（2）缺乏经营理念，没有战略定位
小微企业的创立者通常会根据自身实力选择一个可以发挥其特长的经营领域，而大多数小微企业在创业并经营一段时间后，仍然无法明确自己的经营理念和定位，结果一直处于被动局面，很容易被竞争对手排挤出局。国内大部分中小企业包括微型企业的创立和运营多是源于短期内的市场需求，其制定的目标和规划并未考虑企业的未来发展。事实上，只有明确的经营理念和战略定位才能保证企业获得长远发展。
（3）企业资源与战略不符
有些小微企业的创始人能够将企业战略上升到一定的高度和层次，制定了相应的发展战略，但其战略却如空中楼阁，缺乏实施基础，不能与企业资源相匹配。企业制定了宏伟的发展战略，但其规划的目标与企业实际的经营情况相距太远，企业在进行战略分析和制定时不能结合实际，而是盲目求大，这种的发展战略别说无法执行，一旦落到实施层面反而有害于企业的长远发展。
（4）战略分析制定时难以获得全面的意见
由于小微企业具有极高的管理集权特性，企业创立者有至高的决策权，企业的发展基本是以其个人意志为基础的，无法得到其它有价值的意见，这使得战略分析制定时更多的考虑外部环境因素而容易忽视内部因素，到了实施层面很容易与现实情况发展冲突，使制定好的战略不能很好的执行下去。
2.2 小微企业的发展战略的选择及实施
2.2.1 小微企业的战略制定原则
（1）专业化和突出核心专长原则
现代战略的基础理论认为，企业的竞争优势主要来源于企业内部特异的、优质的资源。我国则认为企业的优势来源于与政府的关系、劳动力成本、获得资金的难易程度等外部因素上。事实上，国内企业这种依赖外部环境所获得的优势是有局限性的，在全球企业竞争的大环境下，企业的竞争优势应该来自于内部和外部两个方面，在结合外部环境的威胁和机会的同时，仔细分析自身的优势和劣势，通过资源的整合使企业优势不断放大，从而形成企业的核心竞争力。
小微企业由于人力、物力和财力的限制，不可能在许多领域都具有竞争优势，所以，这就要求小微企业一定要坚持专业化的发展道路，集中企业的可用资源，加强核心能力，以形成企业长期持久的竞争优势。很多小微企业由于盲目追求资源，导致企业核心优势丧失，失去了活力。对于拥有高技术的小微企业而言，强化核心技术的开发能力是十分重要的，因为它是最有可能演变为企业核心竞争力的。
（2）目标集聚原则
企业没有了市场等同于没了生存的条件，现代商业社会中竞争的全球化和消费周期的缩短将使得新市场不断的涌现，这同时意味着对于企业而言，问题不是有没有市场，而是市场机会是什么？它在哪里？如何才能找到它？这也是小微企业制定战略的潜在出发点。
事实上，现有的市场也不可能是完全饱和的，总会存在各种空缺，索尼公司的董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大型企业占有的市场）与小圆圈（指小企业占有的市场）之间，必然存在一些空隙，即总是有部分尚未被占领的市场[8]
.这些空隙由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模效应而不会涉足该领域，这也正是小微企业的生存空间。只要看准机会，迅速挤占，将这部分空间组成联合网络，就会形成巨大的市场空间，而小微企业灵活机动、适应性强的特点，可以保证它们在发现空隙的时候钻进去，而形成独特的竞争优势。
（3）差异化原则
差异化是指企业提供的产品在行业内或区域内具有独特的、明显区别于其它同类产品的特点，差异化的方式可以是技术特点、品牌形象、经销网络、客户服务及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对产品差异化的需求及由此产生的价格敏感度降低，使小微企业避开与大型企业的正面冲突，它可以增加利润而不用一味追求低成本。小微企业完全能够不以扩大市场规模为目标，而保持市场上的相对优势地位。通过开发区别于大型企业的、高附加值的产品，而达到占领特定市场获得生存空间的目的。
差异化要求小微企业有一定的创新能力，这种创新不仅局限于技术或产品的创新，也可以是客户体验的创新。
小微企业非常贴近市场，可以根据消费者的需求，采取差异化战略，生产与大型企业有差异的特色产品，吸引客户。差异化的优点是：多品种、小批量、机动灵活，可以适应和启发客户需求，因而不断提高销售额。
（4）虚拟经营原则
从价值链的角度来看，世界上无论什么样的企业、具有多大规模，都不可能在所有环节具备明显的竞争优势，所以，为了强化和保持核心业务，使企业更具有竞争力，企业可以只保持最关键的核心环节，其它在企业有限资源的约束下无法较好完成的环节，可以将之“虚拟”.虚拟经营的理念是：如果某一环节我们并不具备竞争优势，而这一环节又不会把企业与客户需求隔离，或外包能够实现低成本、高品质，就通过管控交由其它企业完成。其具体方式有技术互换、战略联盟、业务外包等。
（5）配角原则
在合作竞争并存的大环境下，大中型企业的迅速发展同时也为小微企业提供新的发展机遇。由于小微企业产品单一、业务范围狭窄、规模较小，所以具有依附性，独立生存能力比较弱，故可以与大中型企业产生某种稳定的合作关系，使自己成为大企业的卫星工厂。
采用这种战略有利于提高专业化的生产能力和水平，形成单一产品的规模化生产，有效降低生产成本。而与大企业的配套关系则使其产品有稳定的销售渠道，大大减少了经营风险。
2.2.2 适合小微企业的战略种类
小微企业为了能够在激烈竞争的市场环境下存活下去，就必须建立战略管理意识，提高战略管理能力，同时结合自身特点，制定出具有可操作度的战略，以培养企业竞争力，在复杂的市场环境中立于不败之地。以下是几种常见的战略模型，为小微企业的战略选择提供一些参考依据。
（1）专业化经营战略
专业化经营战略其核心内容是“小精专”,它是根据数量众多的小微企业规模较小，资源有限的特点而制定的一种发展战略。由于小微企业自身实力较弱，实行此战略，既可以在单一的产品线和狭小的市场上扩大产量，提高质量，取得竞争中的优势地位，又可以为大中型企业提供配套产品，从而走出一条以小搏大、以精发展、以专制胜的发展道路。
美国国民罐头公司就是采取这种发展战略的典范，该公司在美国罐头制造业大公司纷纷发展多元化经营的形势下，坚持其专业化发展经营道路，进行专门的罐头生产，十年的发展时间，其资产飙升至 10 亿美元。
（2）电子商务战略
这是根据小微企业能够充分利用科技资源带来的机遇而制定的一种发展战略。在当前充满挑战和机遇的信息化环境下，小微企业可以通过实际分析发现对自己最适用的 IT 技术，并将 IT 项目直接应用于企业的日常管理当中，这就是信息化与管理的结合。对我国小微企业而言，实施这种战略的关键在怎样利用电子商务创造的新的商业环境，这不仅赋予了战略新的内容和思路，还创造出了战略管理与制定的新方法。由于企业信息化本身就是一种耗时费力的商务活动，因此缺乏先进的知识和理论指导，是难以实现的。
（3）市场填补战略
小微企业可以通过敏锐的市场洞察力，通过寻找市场存在的各种空白，凭借自身快速反应和机动灵活的特征，迅速进行空白市场，占领先机。例如，在传统的工艺器具、生活1微企业则完全可以占领空白市场。由于小微企业灵活的实施机制，进入市场可以挤入空白区，退出市场则可以迅速撤离。20 世纪 90 年代初，国际上正流行魔方，我国某企业迅速研制并立即投入生产，投放市场，获得了可观的收益。当生产厂家越来越多时，便立即停产，半年后，魔方产品在生产企业中大量积压时，该企业早以转产。由此可以看出，小微企业在采取市场填补战略时需要建立一套灵敏、高效的信息系统，能够及时准确的捕捉市场信息并对其进行分析，以做出正确的市场进退选择。
（4）生存互补战略
这种战略是根据小微企业产品单一、力量单薄的特点而制定的一种经营战略。大型企业如果想要获得规模经济效益，必然要摆脱全面的生产体制束缚，转而向社会分工与协助中寻求帮助。这就增加了大企业对中小微企业的依赖性，同时也为小微企业提供了生存与发展的机会，因此，这种依赖性的关系被称为生存互补战略。小微企业在决定自身发展方向的同时，可以与一个或几个大型企业进行长期的固定合作，与大中型企业建立紧密的协作、分工。比如日本的松下电器公司，与它有协作关系的中小企业达到了 1200 多家，它所需的零部件 70%以上是由这些企业所提供的。所以，制定这种发展战略的小微企业很大程度上是取决于与如何建立与大中型企业的互相依存关系。
（5）特许经营战略
小微企业利用大中型企业提供的品牌、服务或产品在一定的范围内进行经营，并将部分利润或营业收入作为特许条件交给大中型公司，即可在规定的区域内拥有一定的独立或垄断的经营权利。第二次世界大战以后，特许经营作为一种比较新颖的商业模式，得到了惊人的发展，并迅速推广至快餐业、服务业等领域，目前，特许经营战略已经成为大型公司与中小企业之间的一种主要合作形式。特许经营的优点在于将规模经营与灵活性统一起来，将大型企业的能力和资源与中小微型企业的优势整合起来。小微企业可以通过特许经营战略与大型企业联系在一起，从而共同获利，有效降低生产经营中的风险。
（6）科技创新战略
在科技飞速发展的信息时代，产品创新对于企业发展是一个非常重要的着力点。小微企业通过在科技领域中的发明与创新或通过购买某种尚未开发但有市场前景的技术，取得某一市场或产品的核心技术，并将其转化为技术优势，以形成自身的核心竞争力，使企业的产品处于领先地位。这种战略由于依赖技术，因此需要注意保密性，并保持技术的创新性和完善度。一旦发展其它替代技术的出现要迅速做出反应，争取产品或技术的超前性。
（7）品牌经营战略
品牌经营战略是指以创立品牌为发展导向来推动企业经营活动的一种战略。当市场竞争进入品牌竞争的时代，小微企业想要在激烈的市场竞争中获得生存之地并不断发展，建立自己的品牌至关重要。小微企业通过品牌经营战略，可以培育自己的无形资产，同时提高企业知名度。对于小微企业而言，创立品牌绝对不是遥不可及的事情，认为品牌战略是那些大中型企业思考的事，是完全没有依据的，而且很多大型企业的品牌都是其在规模很小的时候就创立的，所以小微企业一定要树立品牌战略意识。
（8）联合经营战略
由于小微企业“小”、“微”的特点，其生产过程并不一定要独立完成一个完整的产品，而是可以通过与其他企业合作，实施联合经营战略。通过这种战略，若干小微企业可以在平等互利的基础上联合起来，共同完成产品的生产或市场开发，并创造出一定的规模优势，以实现生存发展。联合经营战略包括紧密型联合和松散型联合两种，紧密型联合是指企业之间除了生产协作之外，还有资金、销售、网络等方面的联合；松散型联合是指企业之间仅限于专业分工或生产协作方面的联合。小微企业选择哪种方式的联合要根据自身情况、市场容量、合作对像、竞争程度等多种因素综合考虑，以明确对企业发展最有利的发展方式。
2.2.3 小微企业的战略实施
战略实施就是公司战略具体执行的过程。我们可以将企业战略的实施理解为管理过程的行动阶段，由于这一阶段很可能决定着战略最终的成败，因此和战略的制订相比，拥有更加重要的地位。
企业战略的实施是一个从上到下的执行过程。“从上到下”主要是指战略目标得到公司核心层认可后，再向逐层向下发布，并在分解到各项工作中，得以落实。战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中完成最终的战略目标。
企业战略实施包含战略发动、战略计划、战略运作、战略的控制与评估四个相互联系的阶段。
（1）战略发动阶段
在这一阶段上，企业的领导者需要调动起大多数员工的主动性和积极性，通过多数员工的实际行动实现企业战略目标。这就需要对企业人员进行有效培训，向他们传达新观念、新思想，同时提出新概念、新口号，同时将战略实施的负面思想与观念消除，使大多数人能够接受、理解公司的发展战略。对于企业制定的新的战略，在实施初期阶段，难免有人会产生不同意见，而将人们引入一个新的思想境界才是一个好的战略具备的特点，如果公司人员缺乏对战略的认识、理解，就难以得到支持并进行有效的执行。因此，首先要发动员工才能保证战略的顺利实施，要向员工讲清楚企业的挑战和机遇，战略的风险和优点等，使员工认清企业的当前形势，明确实施战略的迫切性以及必要性，并能够为执行战略，为公司的战略目标和个人的美好前途而不断奋斗。发动员工的过程要努力争取关键人员的支持、理解，以清除战略实施过程中将会遇到的障碍，减少战略实施的阻力。
（2）战略计划阶段
这一阶段就是将整体的发展战略分解，形成若干个具有操作可行性的阶段，每个实施阶段都制定相应的目标、措施、策略以及针对性的方针等。制定目标计划的完成时间表，对各阶段目标进行全面的统筹规划，还要注意各个阶段间的衔接。对于未来较长时间段的目标可以相对简练一些，但是对于近期的目标、方针等则应该尽量详细。最前面的分目标及计划应该具有极强的可操作性，同时还要制订相应的运营策略、发展目标、沟通方式等等，使战略能够具体化，成为可操作的业务流程。
（3）战略运作阶段
企业战略的实施运作主要与六个因素有关：1）领导人员的价值观念和素质；2）信息沟通；3）资源结构与分配；4）企业的组织机构；5）控制及激励制度；6）企业文化[9].通过这六项因素的共同作用，在企业的日常活动中体现战略意图，成为程序化的工作内容。
（4）战略的控制与评估阶段
战略是需要在复杂的、不断变化的环境中实践才能体现其价值的，企业必须加强执行过程的控制力度和完善实施方法，才能适应环境的变化，完成既定的战略目标。这一阶段主要是建立监控系统、评估系统、控制系统和纠正系统四个方面。
企业在其战略的具体执行过程中，常常会遇到在制订战略时没有预测到或者不可能预测到的问题，在战略实施过程中要重点把握三个基本的原则，作为企业实施战略的基本依据。
原则一：适度合理性原则
由于企业发展战略的制定过程中，受到时间限制、信息匮乏及认识能力不足等因素，对未来的预测难以做到精准，所制定的企业战略也不一定是最优的，而且在战略实施的过程中，随着时间的推移，企业内部和外部都会发生较大变化，情况比较复杂，因此只要能够基本达到主要战略目标的预期效果，就可以认为这一战略的制订及实施是成功的。
战略的实施过程并不是简单机械的，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，没有创新精神，战略就难以实施，因此，战略实施过程也可能是对战略的创造过程[10].
另外，企业的战略是要通过一定的组织来实施的，也就是把复杂而庞大的总体战略分解为具体的、可以管理和控制的若干个部分，由企业的不同组织进行分工贯彻和实施。组织机构是为企业经营需要而建立的，但一个组织机构只要建立就可能形成本位利益，只要其不损害总体战略的实现，是可以存在的，即在战略实施过程中要遵循适度的合理性原则。
原则二：权变原则
制订企业经营战略是基于企业所处的外部环境条件及对未来的不确定性的预测分析，在实施过程中，企业的原始的预测与事物的发展有所偏离其实属于正常现象，但如果企业所处的环境发生巨大变化，使得既有战略无法实现时，就需要对原定战略进行有效调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何判断环境发生变化的程度以及这种变化对企业的影响，当环境发生细微变化时就匆忙修改既定战略，这样必然会带来消极后果，最终导致一事无成。但如果环境变化程度确实很大，顽固的坚持实施既定战略，也很可能导致企业最终走向灭亡。
原则三：统一领导，统一指挥原则
对企业战略最为了解的是企业领导，他们通常会比企业其它人员掌握更多的信息，对企业战略各个方面的要求了解得为更全面，因此战略的实施应当在统一的领导和指挥下进行，只有这样其分配企业资源、调整组织机构、建设企业文化、建立信息沟通等方面才能相互平衡、协调。统一指挥的原则似乎很容易实现，但在具体实践中，由于企业缺少自我调节、控制的机制，因而，经常会在实际工作中违背这一原则。
