一汽-大众公司绩效考核的周期为一年，考评对象为所有中外方经理人员。
考评时间为第二年的第一季度，届时公司会开展绩效述职报告，参与考评的人员为被考核者的中外方直接上级领导以及人力资源部相关人员，整个绩效考评由中外方直接上级主导，人力资源部辅助，外事协调科参与。中方人员考核结果由人力资源部汇总，进而应用于员工培训、薪资分配及职业发展等方面。外方人员考核结果由外事协调科汇总存档。在整个绩效考核周期内，一汽-大众公司还会开展一次绩效中期反馈，但是人力资源部与外事协调科并不参与，上级管理者只需要将相关表格提交给人力资源部和外事协调科备案即可。通过查阅中期反馈资料以及和部门员工沟通交流，发现由于缺乏有效的监督，中期绩效反馈效果不佳，大部分管理者为了应付工作而提交无实际内容的绩效中期反馈资料，有的员工甚至没有经历中期绩效反馈过程。
上述为一汽-大众公司的绩效考核体系现状本文将对此绩效考核体系内针对外方人员的绩效考核方案存在的问题进行系统的分析。绩效管理一般被分为五个环节，而且这些环节相互联系，构成了一个动态循环。受此启发，本文将外方人员的绩效考核划分为绩效计划与考核指标、考核实施与评价、绩效结果反馈以及绩效结果的应用三个组成部分，同样具有动态循环的性质，并从这些部分入手，在一汽-大众公司绩效考核体系的框架内，分析外方人员绩效考核方案存在的问题及成因。
2.2 一汽-大众公司外方人员绩效考核方案存在的问题
2.2.1 一汽-大众公司外方人员绩效计划与关键考核指标问题
绩效计划是绩效考核体系的基础，绩效计划的制定需要管理者和员工的共同参与，而不是完全由上级管理者制定，这样便失去了协作性的意义。在一汽-大众公司内部，中高层管理人员共同参与了绩效计划的制定，这一点是值得肯定的。然而基层管理者和员工却没有这个机会，在平时的沟通交流中也会发现，基层管理者和员工对绩效计划并不了解，大多数人只是被动的接受上级制定的绩效指标，却并不能认识这些绩效指标的来源和意义。因此，也会有人抱怨有些绩效指标不合理、上级并不了解他们工作的实际情况等等，也有人表示自己没有得到足够的重视，产生对绩效考核的抵触情绪等。
绩效计划完成以后，应当构建关键绩效指标（KPI）体系。由于 KPI 体系是从公司战略目标开始层层分解而形成的，所以一套科学的 KPI 体系能让员工明白企业的经营重心在哪里，为推动企业绩效目标的完成而需要努力完成哪些关键性的绩效指标等。当然，除了构建绩效指标外，KPI 体系还包括绩效标准，用来衡量各项指标的得分。绩效指标和绩效标准是相互对应的。在一汽-大众针对外方人员的绩效指标设定的环节中，存在着一个较为突出的问题。一汽-大众合资公司同一部门的中外方负责人共同承担这一部门的部门级绩效指标，即针对同一部门的中外方两名负责人，其绩效目标内容完全一致。然而，在实际工作过程中，各部门中外方在带领部门完成绩效目标过程中所进行的工作，以及对最终绩效目标的完成所作出的贡献程度并不一致。例如：一般情况下，外方员工对完成部门级关键绩效指标的贡献更多体现在以下三个方面：一、在工作过程中外方负责人的贡献更多的体现凭借自己在大众集团的知识积累解决本地问题。二、通过与德国方面的沟通和协调引进德国先进技术或已有管理经验解决一汽-大众工作过程中出现的难题。三、将自身的技术知识和管理经验传递给中方本土团队，从而提高本土团队的专业技术能力和管理效率。然而，在现行的部门级绩效指标的设定中并不能体现上述的这种中外方部门负责人在带领部门完成绩效指标的过程中的工作侧重点不一致的现象。
一汽-大众公司主要根据部门业绩结果来对该部门中外方负责人的绩效进行考评，导致同一部门的中外方管理人员绩效考核的结果是完全一致的，因为部门的业绩是他们共同努力的结果。然而实际工作并非如此，中外方对部门绩效的贡献度存在差异，这样的考核结果会降低工作努力者的积极性，而不努力的人会占便宜，不思进取，最终降低部门业绩。因此，除了要为外方人员设定相匹配的绩效考核表之外，绩效考核也应该考虑工作过程方面，例如工作态度、团队合作等方面，而不是仅仅依靠绩效结果来评判一切。
2.2.2 一汽-大众公司外方人员绩效考核实施与评价问题
绩效考核可以以结果为导向，但也不能完全忽视绩效过程的重要性。如果企业绩效考核过于重视结果与产出，那么企业员工就会倾向只关注提高个人绩效结果，各部门也会只在意自己部门绩效结果的达成与否，这明显不利于员工之间、部门之间的合作发展。而且，为了维持个人绩效结果的高水平，员工是不愿意将先进的知识与技术以及心得体会传递给他人的，他人绩效结果的提高可能对自己的绩效评价造成威胁。对绩效评价者而言，如果绩效考核只关注结1评价者对绩效过程并不关注。可见，严重的绩效结果导向不利于企业的长远发展，因此企业在绩效考核体系中要寻求结果与过程的平衡。然而，交流中发现，一汽-大众公司外方人员表示在绩效考核期内没有明确的绩效反馈，被考评人员往往是到绩效考核周期期末才能知道自己的绩效结果，这只能作为下一个绩效考核周期改进绩效的依据，然而外方人员的任期一般只有三年。也有外方人员表示当工作遇到难题时，如果不是自己主动向上级寻求帮助，也很少会被上级觉察并给予相关指导。可见，一汽-大众公司的绩效考核过于注重结果而忽略的过程的重要性，这是不利于员工绩效的持续改善的。
绩效考核与评价是对员工实际绩效情况进行考察的过程，考察员工是否达成绩效目标以及完成绩效目标的程度。绩效考核与评价周期视被考核者职位性质而定，分为月考核、季考核、半年考核和年度考核等。一汽-大众公司在绩效考核评价环节中，二级部门中外双方负责人的关键绩效指标年度完成情况由上一级即一级部门中外双方领导进行共同评价。一级部门中外方负责人的关键绩效指标年度完成情况由经营管理委员会内负责该专业领域的副总经理或总经理进行评价。每个一级部门内的所有二级部门关键绩效指标的评价结果会在该一级部门内进行排序。同一专业领域的一级部门的关键绩效指标评价结果会在该专业领域内进行排序。由于中外双方部门负责人共同承担该部门的绩效指标，同一部门的中外方负责人的绩效评价结果必然一致。由此，在一汽-大众公司绩效评价的过程中存在着下述两方面问题：一方面，对同一部门中外双方负责人一致的绩效评价结果无法体现出中外双方在带领部门完成绩效目标的过程中所进行的实际工作的侧重点以及其所做的贡献程度不一致的情况。由于同一部门中外双方负责人的绩效评价结果一致，同一部门的中外双方负责人在其所属的上级部门内或专业领域内的绩效评价结果排名必然一致。例如：某二级部门的外方经理在专业方面和与德国本部的沟通协调方面表现十分突出，而该部门中方经理无论是在专业能力方面还是在带领团队方面都乏善可陈。该部门的年度关键绩效指标完成情况在该部门所处的一级部门中处于中下游位置。但是在实际工作过程中，外方经理对部门绩效指标完成的贡献度远远大于中方经理的贡献度。如果根据两名经理的实际绩效表现，该二级部门外方经理的实际绩效表现非常出色，在该一级部门内所有外方二级经理的实际绩效表现中可排在前两位，而该部门的中方经理实际绩效表现平平，若按照其实际表现，只能排在所有中方经理的下游。按照公司现行的绩效评价排名制度，该二级部门的中外方经理的排名只能按照其部门关键绩效指标完成情况的排名计算，即中外方两名经理均排在该部门中下游，与其二人的实际绩效表现均不相符。另一方面，一汽-大众公司绩效考核主体也较为单一，都是上级部门负责人对下级部门人员进行绩效考核。然而，上级部门负责人对被评价者的工作内容和日常工作表现并不能完全掌握，这在一定程度上降低了绩效考核的可信度。
2.2.3 一汽-大众公司外方人员绩效反馈及结果应用问题
绩效反馈作为绩效考核体系的一个重要环节，是实现员工绩效改善的必要途径。绩效考核的最终目的不是为了对员工的绩效状况进行打分和排名，而是为了帮助员工发现工作中存在的问题并及时解决，从而不影响最终绩效的实现。
通过绩效反馈，员工既能够了解到自己的不足也能够发现自己的长处，不足的地方可以通过他人帮助或者自我学习来弥补，并维持住优势，例如良好的工作习惯，新颖的创意等等。从上级评价者的角度分析，绩效反馈帮助其了解下属的绩效状况，出现了哪些问题并及时控制和解决等，从而保证部门绩效目标的实现。
