第 3 章 一汽-大众公司外方人员绩效考核改进方案
绩效考核不仅是对员工绩效状况的考评，更是为了鼓励员工的学习与成长，进而推动组织绩效的前进，由此可见一套科学完善的绩效考核体系对组织发展的重要意义。然而，不良的绩效考核体系不仅达不到企业和员工的双赢效果，反而给员工的工作产生消极影响，不利于企业战略目标的实现。
3.1 一汽-大众公司外方人员绩效考核方案改进依据
本文将绩效考核划分为考核计划与考核指标体系，绩效考评与反馈、绩效考核结果应用。这三个部分紧密联系，构成了一个动态的循环，任何一个部分的不足或者缺失都将影响到其他部分，并对绩效考核整体造成不利影响，因此企业应当重视绩效考核的每一个组成部分，并将它们有效的整合到一起。力求做到效用最大化。绩效考核体系也是一个动态的系统，它和组织的战略目标、组织结构、人员构成等因素息息相关，随着这些因素的改变绩效管理也要做出相应的调整，而不应该是一成不变的。
随着 2010 年以来，中国汽车市场的迅猛发展，一汽-大众的外方人员数量也进入到了一个快速增长期。截止到 2014 年 12 月 31 日，一汽-大众公司共有外方人员 218 人，其中高级管理人员 53 人，中级管理人员 86 人，一般管理/技术人员 79 人。外方人员在一汽-大众的每次任职期限一般为 3 年。在外方人员第一个任职期满后，派遣公司（德国大众等）会推荐其他符合条件外方人员人选继任其岗位工作或继续派遣原人员延长其在一汽-大众的工作期限。此外，随着外方人员的增多，他们所担任的职位也变得更加丰富，岗位职责日趋细化。
然而，一汽-大众公司现存的针对外方人员的绩效考核依然沿用的是以往的绩效考核办法，这存在着明显的不足之处。一方面，双岗制下的中外方员工的工作侧重点不同，外方人员拥有技术、知识和行业经验的优势，对外方人员的绩效考核应该有别于针对中方的绩效考核。另一方面，针对外方人员的绩效管理在各个环节上也存在不足之处，有待进一步完善。
通过与一汽-大众公司外方人员的交流发现，多数外方人员并不认可公司现存绩效考核体系中针对外方人员的绩效考核方案，认为当前的绩效考核不能激励他们发挥自身优势，而且在诸多环节上做的也不到位。他们表示，即使自己很努力，绩效考核的结果也不一定是好的，因为绩效考核关键指标和自身工作重点不是完全一致的，而且绩效考核比较关注整体目标的实现。当然，外方人员的薪酬和职业发展是由派遣公司根据自己的一套考核结果来确定的，一汽-大众的绩效结果虽然不能给自己带来多少影响，但他们也希望对当前的绩效考核方案做些优化和调整，从而能获得较为公正的绩效排名以及他人的认可和尊重等。
3.2 一汽-大众公司外方人员关键绩效指标再设计
二八法则应用到绩效管理当中可以发现，工作任务的完成、工作目标的实现往往是由几个关键的工作行为、关键的环节来决定的，基于 KPI 的绩效考核便应运而生。企业建立关键绩效指标（KPI）通常按照从企业 KPI 到部门 KPI 再到个人 KPI 的顺序。每个企业都有自己的愿景和使命，都有明确的战略目标，这个战略目标的实现依赖于公司层面 KPI 的达成。公司级 KPI 经过分解并下达给各个部门形成部门 KPI,同理，进一步形成个人 KPI.设计一个良好的绩效指标体系一般遵循 SMART 原则（Specific,Measurable,Attainable, Relevant,Time-bound）。
在对一汽-大众公司绩效考核指标进行在设计之前，我们需要明确对公司外方人员绩效考核指标进行再设计的动机。一汽-大众公司当前采用的是基于关键绩效指标（KPI）的绩效考评办法，而且借鉴了了平衡计分卡的框架，分别从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设计了一套关键绩效考核指标（KPI）。
本文所研究的优化外方人员绩效考评方案并不是要建立一套独立于一汽-大众现行的绩效考评体系之外的方案，而是要解决以下两个问题：第一，如何在一汽-大众现有的绩效考评体系内，通过对外方人员绩效指标的再设计，将中外方部门负责人对部门绩效所做的不同贡献体现出来。第二，如何通过一汽-大众外方人员的绩效指标再设计，更有针对性的体现外方人员在一汽-大众公司工作中能够发挥的优势和作用，例如：对中方本地员工的技术、知识、经验传承，引入外方先进的技术和管理理念、经验等。因此，针对一汽-大众外方人员关键绩效指标的再设计，可分成如下步骤：
（1） 通过对公司战略目标的层层分解以及对外方人员的工作分析与业务流程分析确定关键绩效评价指标（KPI）。由公司级 KPI 分解为部门级 KPI,由部门级 KPI 进而分解为个人 KPI.同时还要通过职位说明书等材料了解各个部门中外方针对部门关键工作的分工现状，确保各项 KPI 和实际工作的匹配。在 KPI 分解的过程中要确保各个层级员工的参与，这有益于 KPI体系设计的科学合理性，也能提高组织全员对绩效考核的认可度。
（2） 划分关键绩效指标的权重。考虑到效率和成本问题，我们在权重确定上采用的是主观经验法，即依靠历史数据和专家直观判断确定权重。梳理当前公司各一级部门、二级部门的关键绩效指标的内容，包括部门各个关键指标的权重。依据中外方分工情况和工作侧重，对比部门 KPI 指标，逐项对中方部门负责人和外方部门负责人的 KPI 指标的权重分别进行二次平衡。即：中外方部门负责人获得的部门关键绩效指标的权重按照其二人分工侧重点有所不同。通过向一汽-大众公司绩效考核相关专家咨询以及和考核人员的交流来初步确定绩效指标的权重。
（3） 关键绩效指标内容和权重的修订。为了使确定好的指标更趋于合理，在考评前还要将指标体系提交给领导、专家征求意见，进一步的修改和补充，使考评指标体系更加理想和完善。
首先，基于平衡计分卡的思想，我们将从四个维度来分析一汽-大众有限公司的战略目标，即公司级 KPI.在财务维度，截止至 2014 年年底，一汽-大众公司突破了第 1000 万辆整车的生产，一汽-大众成为了千万人的选择对象。公司还长远发展制定了“2020”战略，继续提高生产效率，控制成本，努力实现营业额和利润的持续增长。客户维度，一汽-大众公始终坚持以客户为中心，积极开展以提高用户满意为目的的质量改善工作，为公司内外部客户提供全过程、全方位的贴心服务。一汽-大众公司还重视品牌营销，努力提高品牌的尊贵度和影响力。一汽-大众公司在内部流程维度首先关注公司的安全控制，防患于未然。
通过流程优化来提高公司运营效率，健全和完善各项规章制度体系，鼓励员工发挥聪明才智进行创新创造等。在员工成长方面，一汽-大众公司非常重视对员工的培训与指导，持续提高员工的技能，改善工作绩效，坚持维护最佳雇主的形象。公司还主张塑造学习与成长的组织氛围，鼓励知识共享，加强团队建设等。
确定了公司的战略方向后，绩效考评指标的优化设计就可以围绕这个战略目标，根据平衡计分卡的四个战略维度制定相应的关键绩效指标（KPI）。
下面将分别以生产部门（生产类）、产品质量分析部门（销售类）、审计部门（职能类）为例构建外方管理人员的关键绩效指标。
通过生产部门人员及人力资源部相关人员的交流，并结合企业相关资料，使用鱼骨分析图将一汽-大众公司生产部门的战略目标进行分解，如图 3.1 所示：【1】
鱼骨图上显示的是四个维度下的关键绩效指标分类，根据生产部门关键绩效指标鱼骨图，我们便可以针对生产部门具体职位进一步划分绩效考核指标，最终形成各个职位的绩效考核指标体系。图 3.2 即为在生产部门 KPI 分解鱼骨图基础上制定的绩效考核指标。【2】
通过与产品质量分析部门人员与人力资源部相关人员的交流以及相关资料的查阅，并结合企业相关资料，使用鱼骨分析图将一汽-大众公司产品质量分析部门的战略目标进行分解，如图 3.3 所示：【3】
鱼骨图上显示的是四个维度下的关键绩效指标分类，根据产品质量分析部门关键绩效指标鱼骨图，我们便可以针对产品质量分析部门具体职位进一步划分绩效考核指标，最终形成各个职位的绩效考核指标体系。图 3.4 即为在产品质量分析部门 KPI 分解鱼骨图基础上制定的绩效考核指标。【4】
通过与审计部门人员与人力资源部相关人员的交流以及相关资料的查阅，并结合企业相关资料，使用鱼骨分析图将一汽-大众公司审计部门的战略目标进行分解，如图 3.5 所示：【5】
鱼骨图上显示的是四个维度下的关键绩效指标分类，根据审计部门关键绩效指标鱼骨图，我们便可以针对审计部门具体职位进一步划分绩效考核指标，最终形成各个职位的绩效考核指标体系。表 3.6 即为在审计部门 KPI 分解鱼骨图基础上制定的绩效考核指标。【6】
最后简要说明评分方法：指标权重即代表着相应的分值，例如权重 10%的指标分值便是 10 分，绩效考评者需要对各项指标进行打分。考评共分为 5 个等级，“优秀”代表被考核者绩效成绩一直非常突出，表现非常优异；“良好”代表工作完成质量较高，并且保持一段时间如此优秀的表现；“一般”表示基本符合要求，达到了称职的绩效要求；“差”表示被考核者工作中存在需要改进的地方，没有达到绩效考核的合格标准；“较差”表示绩效水平不能让人接受，和绩效要求还有很大差距。满分为 5 分的指标项目，优秀 5 分，良好 3-4 分，一般 2 分，差 1 分，较差 0 分。满分为 10 分的指标项目，优秀 9-10 分，良好6-8 分，一般 4-5 分，差 2-3 分，较差 0-1 分。满分为 15 的指标项目，优秀 14-15分，良好 10-13 分，一般 7-10 分，差 4-6 分，较差 0-3 分。满分为 20 分的指标项目，优秀 16-20 分，良好 12-15 分，一般 9-11 分，差 5-9 分，较差 0-5 分。最后，总分达到 85 分为优秀，70 分良好，50 分合格，50 分以下为不合格。
