第 4 章 一汽-大众外方人员绩效考核改进方案保障措施
科学完善的绩效考核体系对组织的重要意义无需赘述，但如果这个体系在组织中没有落实，那它就是一纸空文，发挥不了任何价值。上文已经剖析了一汽-大众公司外方人员绩效考核方案存在的问题及成因，并在此基础上设计了相应的优化方案。为保证优化的绩效考核方案能够真正发挥作用，本章将从组织、制度和股东三个方面提出一汽-大众公司外方人员绩效考核方案实施的保障措施。
4.1 绩效考核组织保障
优化设计的绩效考核方案要想在组织中有效落实，强大的组织保障体系必不可少。首先，公司要成立绩效推进委员会，其成员应该包括公司高管，部门负责人以及员工代表，负责绩效考核制度在各个部门的切实推进工作。高层领导的参与不仅可以实时掌握公司各部门的绩效情况，进行资源的优化配置，还可以显示出公司对绩效考核的重视程度，由上自下的提高各层人员对绩效管理的重视，更加积极主动的进行绩效管理相关工作，推动组织绩效向前迈进。此外，术业有专攻，绩效管理方面的专家对绩效管理的认识更加深刻，掌握着绩效管理领域里思想动态和先进技术，这些对组织绩效管理的改进十分重要。因此，我们还需要成立由人力资源部相关专家组成的绩效管理监督与支持小组，负责监督绩效推进的工作，保证绩效考核的公平公正，以及对绩效考核等人员进行培训指导，使其熟练掌握绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项等，并向高层及时汇报推进过程，为推进小组遇到的难题提供解决方案等。此外，组织文化对绩效实施的保障作用不容忽视。我们要在组织内部塑造高绩效的组织文化，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。
在这样的文化中，员工能充分认识到个人绩效与组织绩效的关系，以及个人表现对组织的意义，进而会自发的努力提高个人能力以提升绩效。组织也会对员工绩效做出公平公正的评价，并将绩效考核结果有力的应用到薪酬、奖金的分配、职位的调整以及员工的培训发展上。在高绩效的组织文化下，绩效考核体系的调整与变更、流程的优化等变革也会顺利的开展。
一汽-大众公司外方人员绩效考核方案的顺利实施还需要其派遣公司（德国大众股份公司、德国奥迪股份公司等）的认可与支持。一方面，各股东方要对一汽-大众的绩效考核方案充分的认识，可以通过协商达成一致意见，派遣公司对派遣员工进行绩效考核时要把一汽-大众公司的绩效考核结果作为重要依据。
另一方面，大众集团应该给予一汽-大众公司针对外方人员的岗位调整权，这样才能保障外方人员绩效考核结果的有效应用。
4.2 绩效考核制度保障
制度的建立和完善是企业绩效考核方案顺利落地的关键。一汽-大众公司首先要在现有的绩效考核体系框架内完善外方人员绩效考核的目的、考核办法、考核指标和标准、考核的流程等，让绩效考核有依有据，也让绩效考核人员与被考核人员对公司的绩效考核体系有一个全面的认识，不仅要知道绩效管理中有哪些工作要做，而且要明白这些工作的来源与意义。对被考评者而言，明白绩效考核目的，可以缓解或者消除对绩效考核的抵触情绪，认识到自己绩效改进对组织的重要意义；了解关键绩效指标和标准，以利于抓住工作重点，达到事半功倍的效果；掌握考核办法，帮助增加对绩效考核结果的理解与认可，增加了绩效考核的公平公正性；清楚考核流程，能更好的配合绩效管理相关工作等。其次，公司要完善绩效反馈制度。绩效考核的最终目的不是为了奖惩，而是为了绩效的持续改进，使得个人和组织共同进步，达到双赢的效果。通过有效的绩效反馈，可以很大程度的增加发现绩效问题、解决问题及知识共享的机会。在绩效反馈制度方面，要制定罚款规范，落实反馈人员、反馈时间、反馈形式等相关事项，每一个过程都要有明确的说明以及相应的表格等工具，保证绩效反馈及时有效。在绩效结果应用方面，制度体系可以约束结果应用的主观性以及减少不规范操作行为等，保障绩效结果的应用是公正的，有依有据的，被评价者如果有任何疑问可随时提出质疑。在绩效结果的应用制度里，不仅要详细说明绩效与工资、奖金等物质奖励的关系，还要规范绩效结果应用到培训、晋升等其他方面，真正发挥绩效考核的激励作用。
当然，和绩效管理过程一致，绩效管理相关规章、规范、说明等制度体系也不是静止的、一成不变的，而是动态的。当组织绩效管理实践需要做出调整或者改变时，相关的规章制度就需要做出调整或改变，而且要先行于实践的变化而改变，因为绩效管理制度不仅是绩效管理实践顺利实施的依据与保障，同时也是绩效管理实践的指向标。当一项调整后绩效管理条例、规范等获得管理者与员工的共同认可后便可以在组织内部展开实施。此外，实践是检验真理的唯一标准，绩效考核相关制度也需要在绩效考核中加以检验，并根据绩效考核实施的效果做出调整和完善。
4.3 绩效考核人员保障
绩效考核能否发挥预期效果和绩效考核主体即绩效评价者有很大关系。即使企业拥有科学完善的绩效考核体系，如果绩效评价者是不合格的，绩效考核的结果必然不会达到理想的效果。因此，企业绩效考核优化方案的有效运行还需要人员上的保障。
绩效评价者除了上级管理者之外还应该包括同事、自己、下属以及客户。
单一的考核主体对被评价者的绩效表现了解不充分，而且评价结果容易受到主观因素的影响，造成绩效考核结果有所偏差，进而不利于员工绩效的改进。然而，由于同事处于同一个工作环境，经常接触，相处时间长，对被评价者的工作态度、表现与过程都有较为真实的观察和感受，评价结果较为客观、详细和具体；员工进行自我评估时，自我防卫意识相对降低，可以深刻的认识自己的问题与不足，也更容易接受改进意见；下级的评价可以帮助管理者认识自己在管理上的疏漏，并加以改进。客户评估在销售及服务过程中尤为重要，因为客户对员工的服务、营销技巧等最为了解，客户的反馈可以为企业改善服务质量提供重要的信息和数据。当然，使用那些考评主体以及考评的权重要根据被评价者的职位性质而定，不能一概而论。
绩效考核人员一定是专业的，有经验的，这需要对考核者进行培训与指导。
为有效执行绩效考核方案，考核者必须十分了解考核方案，包括各项 KPI 的含义及其考核标准，熟练掌握考核方法等。对有些非结果性绩效指标还要求考核者熟悉被评价者的工作内容、工作流程等，有经验的评价者才能做出客观合理的判断与评价。
为保障优化设计的绩效考核方案得以顺利实施，绩效管理专家顾问也尤为必要，发挥着指导与监督的作用。绩效管理专家顾问对绩效领域的知识原理和技术工具熟练掌握并能灵活运用，因此在绩效考核方案的优化与实施上都能给予科学合理的建议和意见，并能监督和控制企业绩效考核的整体运行状况，保障企业绩效考核按照科学的轨道运行。
