第2章文献综述
2.1企业文化相关理论与研究
2.1.1企业文化的基本内涵
关于企业文化的研究可以从20世纪80年代初谈起，当时美国学术界对此引起了相当大的关注，各类学者从自身不同背景不同行业的角度出发，对企业文化的基本理论如概念、内涵、结构层次、类型等进行探讨。目前普遍的一种观点是企业文化是动态的过程，而不是静止不变的，它具有可控性、可塑性等特点。本文摘取了部分重要学者的观点作为对企业文化内容的梳理。
综上所述，尽管中外学者对企业文化的定义各不相同，国外学者偏向于从微观视角将企业文化定义为一种信仰、价值观、道德规范、行为准则等方面的综合理念，而国内学者偏向于从宏观视角定义企业文化是一种管理哲学，一种企业战略，一种全体员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念等规范。但总的来说，两者是相通的、在本质上是一致的，他们都认为价值观、行为准则和道德规范是企业文化的重要内容。
2.1.2企业文化的相关理论
企业文化相关理论的发展可以分为两个阶段。第一个阶段在20世纪80年代，这时关于企业文化的探讨和研究主要以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与管理的关系等。总体上可以把这个阶段的研究分为三类：第一类是“理论型”研究，学者们试图从文化的角度探索企业管理的新方法和新思路。
1981年日裔学者威廉·大内出版《Z理论―美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，在此论述了企业管理与文化的关系，并提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念，他总结出优秀组织的几个共同点如长期雇佣制度、缓慢的晋升、非正式的管理方式员、工参与等。
1982年特笛斯·迪尔和艾兰·肯尼迪在《企业文化》一书中指出“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”。他们提出出企业文化有五个要素：价值观、企业环境、英雄、仪式、文化网络，其中第一个要素是核心要素。同时，他们认为应该借用管理咨询的方法，由表及里，逐步深入观察公司的无意识行为的企业文化表现。
第二类是“反思型”研究，当时日本汽车企业在美国本土上的成功大大冲击了美国的汽车企业。因此“反思型”研究一般是总结日本企业管理成功经验并反思美国企业管理为何会失效。例如E.F.伏格尔（1979）的《日本名列第一》、理査德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯（1981）的《战略家的头脑：日本企业的管理艺术》等[2]。
第三类称之为“经验总结型”研究，这类研究主要是将美国成功公司的案例予以深度挖掘和总结，肯定了美国优秀公司的文化传统，指出美国企业振兴之路就在美国本土，而不是在日本。美国两位着名管理专家托马斯·彼得斯与罗伯特·沃特曼研究了三家优秀的创新型公司的管理,总结出这些公司都以公司文化为动力、手段和方向，且取得了惊人的成就。两位学者由此合着《寻求优势：美国最成功公司的经验》一书，指出这就是企业文化的力量[3]。
企业文化相关理论的第二个阶段出现在上个世纪90年代以后。由于企业文化观点的大量普及，理论界和和实业界日益重视企业文化对企业生存与发展的重要性。总的说来，企业文化在此阶段出现了三个趋势：第一，研究企业文化构成及其测量方法；第二，研究企业文化与企业经营绩效的应用；第三，研究企业文化的诊断、评估及建设。
关于第一个趋势，由于研究理论众多，本文特意将此单独拿出来在下一节细说，此处就不赘述了。关于第二个趋势，众多学者通过企业数据分析和实证研究，验证了企业文化和经营绩效的关系，这部分将在2.4.1节中详述。关于第三个研究趋势，学界有很多讨论的分支。这里着重回顾企业文化功能和企业文化管理。
首先是企业文化功能的研究。关于该研究，结论比较集中在以下七个方面：
第一，企业文化具有凝聚功能。公司的企业文化只要被大多数职工所接受，就能像粘结剂一样把职工的积极性积聚起来.每个人都能体验到个人与企业荣辱与共。
第二，企业文化具有辐射功能。企业文化虽然无形，但它能通过某种观念形态将企业一切资源转化为提高企业劳动效率的物质力量，为推动物质文明建设服务。同时，企业文化能够通过各种渠道对社会产生影响，对组织外部环境产生辐射作用。
第三，企业文化具有激励功能。企业文化通过企业精神向员工传递一种正能量，创造不断进取、勇于奉献、努力拼搏的精神动力。
第四，企业文化具有约束功能。企业文化对全体员工的行为做出规范，形成行为上的号召和管制力。
第五，企业文化具有导向功能。任何文化都有一种价值取向，能在极大程度上感召对组织内全体员工，引导他们朝组织发展的目标和方向上投入自己的智慧和能力。
第六，企业文化具有稳定功能。企业文化一旦形成，则不易改变，为组织的长期稳定发展提供相对的保障。
第七，企业文化具有协调功能。企业文化能够在一定程度上协调企业和社会、内部员工之间、员工价值观和企业价值观之间的关系，促使企业与社会、企业内部员工之间的和谐一致，促进企业发展[4]。
其次是企业文化管理的研究。尽管泰勒的科学管理理论和方法是企业管理史的上的辉煌创造，但在社会生产力水平有了大幅度提高的今天却面临着日益严峻的挑战，高度细化、一致、无弹性的管理方法很难起到不错的效果。
企业文化管理被许多国外学者称为“基于价值观的管理”，它是一种以人为本、以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化这种务虚的手段来治理企业，使企业文化建设成为带动经营管理全面工作的“牛鼻子”。
国外的典型研究有布兰卡、豪斯等基于价值观管理方面的研究，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”的概念，迪帕克·塞西在组织理论方面的建树；国内的典型研究有吴剑平、张德进行提出的关于企业文化管理的“以人为中心”和“观念人假设”，他们认为“文化管理是对科学管理的超越”。
2.1.3企业文化的测量维度
在20世纪50年代，沙因提出文化的定性研究理论。但由于定性研究主观性成分比较大，不如定量研究客观、易衡量，因此本文着重回顾企业文化的定量分析研究。首先介绍国外学者的研究成果。
（1）以奎因为代表的定量研究
奎恩和肯伯雷等人从企业文化的某些特征和维度出发，将竞争价值模型(CFV)运用到企业文化的测量中，进行了深入研究。他们认为企业所信奉的价值观、语言和符号、主导性的领导方式、过程和惯例以及成功的定义方式会通过企业文化得到反映。此外，奎恩等人在探査了组织文化的深层结构和与组织管理和发展策略有关的基本假设后，构建了组织文化测量的OCIA模型。该模型由两个成对的维度构成：灵活性和稳定性、关注内部和关注外部。两两交互后，总共可以形成四种不同类型的组织文化，分别是活力型文化、宗族型文化、市场型文化和层级型文化。通过大量的文献回顾和实证研究，他们发现组织中的主导文化、人力资源管理、领导风格、质量管理、管理角色以及对成功的判断准则都对组织的绩效有显着的影响。因此，OCIA对组织文化绩效评估时有六个判别标准：主导特征、组织凝聚、战略重点、成功准则、领导风格及员工管理。OCAI模型在西方持续得到实践检验，三十多年来效果一直非常显着，系统也很稳定，更重要的是它系统较为简单，易于操作。然而，OCAI模型也有一定的局限性。一方面，OCAI模型的基础是竞争价值观（CVF）框架,但随着组织不断发展和组织有效性研究的深入,该基础的适用性值得探讨。另一方面，量表中六个判断标准的设定过于简单化。针对不同企业具体情况，这六个判断标准并不能保证包含了组织有效性的所有主要特征，并且对于它们之间的关系如何也并未说明，这都有待于进一步深入研究。
（2）丹尼森的定量研究
美国密歇根大学的丹尼森教授通过对5家美国企业长期深入的研究，构建了一个用于描述有效组织文化特征的文化特质模型，即OCQ模型。该模型认为适应性、使命感、—致性、参与性等四种文化特质与组织有效性显着相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，—共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。OCQ和OCAI量表相比，OCAI完全建立在CVF的基础之上，而Denison的OCQ量表虽然也与CVF有关,但基本上都是通过对5家组织进行深入的个案研究来构建理论模型的。接着，丹尼森选择764家营利组织的CEO作为样本，通过相关实证研究对这一模型进行了假设检验。结果证明各个文化特质二的测量题项基本上能与其子维度一一对应。
但OCQ量表同样也有局限性，首先OCQ量表较为复杂，且其西方研究背景对中国企业来说不是很贴合实际；其次，OCQ四个文化特质和子维度的分类不是完全相互独立；最后，OCQ中的四个文化特质最初只是通过5个案例研究总结而来，随着文化情境的而变化，可能会产生新的文化特质或在子维度中加入其中。
（3）霍夫斯泰德的定量研究
霍夫斯泰德等采用访谈和问卷调査相结合的研究方法，从组织文化的层次结构入手，以丹麦和荷兰的10家企业为研究对象，分成20个分析单元进行了跨文化的研究。通过研究他发现，价值观部分由三个独立的维度构成：安全需要、以工作为中心和对权威的需要，实践部分由六个独立的成对维度构成：过程导向——结果导向、开放——封闭、员工导向——工作导向、规范化——实用化、本地化——专业化、控制松散——控制严格等。此外，他还发现对20个分析单元来说，价值观差异明显小于实践之间的差距,这说明不同组织之间的文化差异主要通过实践部分的六个维度来显示[5]。因此，他认为关注工作、安全需要及权利需求等构成了企业价值观的主要维度，那六对独立维度则构成了企业惯例的主要维度。由于其组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位，且进行采用的访谈结构偏重于考察组织内部定性研究，忽略了组织外部环境对组织文化的影响，因此导致其问卷在实践部分的维度结构中，没有出现反映适应外部环境的文化维度，例如客户导向、社会责任等。
（4）查特曼的定量研究
美国加州大学的珍妮弗·查特曼教授从契合度的途径入手，研究了人与企业之间的契合性对个体有效性产生的影响。她在文献研究的基础上构建了OCP量表，用于测量企业价值观。查特曼认为OCP量表可以区分出七个文化维度，即进取性和稳定性、革新性、结果导向、注重细节、员工导向以及团队导向等。此外，该研究通过不同的样本，对用OCP度量的个体偏好的价值观和组织价值观进行了因子分析,结果表明两者基本上具有同样的维度结构，可以进行对比，从而为契合度研究奠定了基础。在研究方法上，她采取了与多数学者个体层面上的研究不同的方法。OCP量表采用的则是要求被试者按最符合到最不符合的尺度将测量条目分成9类的Q分类计分方式，每类所包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2进行分布，被调査者只需根据其认为的符合程度进行选择。
除上述主要企业文化测量模型外，以下几个模型同样具有一定价值。如卡尔·佩格尔斯〔1984〕在《日本与西方管理比较》一书中提出了组织文化的“11C”模式，这11个要素分别是竞争、协作、信息联系、观念、关心、结合、集中、协商一致、小组、控制和文化。克尔·英克森等四位新西兰学者则提出了组织文化的“8K”模式。他们认为企业取得成功有八个普遍性要素：外界联系、简化控制、全体员工、顾客意识、不断创新、公司文化、企业目标、核心人物。RogerHarrison&HerbStokes(1992)在《诊断企业文化―量表和训练者手册》中，指出大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。接下来回顾国内学者的研究成果。
（5）郑伯埙的VOCS量表
在沙因（1985）对组织文化的研究基础上，中国台湾郑伯埙教授构建了VOCS量表，该量表共分九个维度，分别是卓越创新、科学求真、顾客取向、甘苦与共、正直诚信、团队精神、敦亲睦邻、表现绩效和社会责任。他发现除敦亲睦邻的价值观之外，其余八大维度上组织之间均有显着差异，说明VOCS区分效度良好。VOCS作为完全本土化的量表，它在中国组织文化测量研究方面具有开创性，为后来学者在中国情境下进行企业文化测量研究提供了很好的借鉴。但是，VOCS访谈所提出的问题普遍比较抽象，被访者很难理解，且没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同的样本中。
（6）北京大学光华管理学院的研究
北京大学光华管理学院进行了实证研究，通过案例分析提出了含有七个维度的企业文化测评量表：顾客导向、人际和谐、社会责任、公平奖惩、规范整合、关心员工成长、勇于创新。后来七个维度又被削减为六个。
（7）淸华大学经管学院的研究
淸华大学经管学院通过对中外企业文化的量化管理较为系统的研究，提出了涵盖8个维度的企业文化测评量表：行动导向、控制导向、客户导向、长期导向、结果导向、和谐导向、创新导向和员工导向。
（8）清华大学经济管理学院刘理晖
刘理晖(2005)在对国内六家大中型国有企业的中高层管理人员进行深度访谈和总结后，构建了涵盖长期—短期导向、客户—自我导向、道德—利益导向、创新—保守导向、员工成长—员工工具导向、制度权威—个人权威导向、集体—个人导向、沟通的开放性——封闭性导向、结果—过程导向、关系—工作导向等10个维度构成的组织文化模型。
2.1.4企业文化的研究小结
通过梳理国内外企业文化的相关研究可以发现，国外的研究起步早，成果丰硕；而我国在该领域的研究起步晚，且较多地借鉴国外研究成果，尽管有了一定成就，但与国外相比仍显滞后。值得一提的是，有越来越多的学者不再局限于探讨企业文化的意义或者与其它文化的辩证关系，而是开始将注意力放在有中国传统文化背景上的国内企业文化实证研究，并且开始探索适合国内企业的组织文化测量量表。这值得我国学者给予更多的关注和更深入的研究。
2.2激励手段相关研究回顾
2.2.1激励的基本内涵
激励一词来源自古代的拉丁语movere，该词的本义是推动、移动、转换。激励具有激发和鼓励人产生热情和积极性的意思，是现代管理学中不可或缺的环节和活动。从心理学研究来说，激励是当人的精神状态被刺激后，处于一种活跃的状态，对个人行为有着强大的推动力，促使人们为了达到期望和目标而努力，所以说激励也是一种精神力量，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用。
管理学家与心理学家把“激励”这词运用在许多方面，本论文列出了中外重要学者对激励的定义，现汇总如下表。
结合以上学者的研究和现有研究成果，本文对激励进行如下诠释：激励在企业管理中是一种管理方式，通过某些具体手段激发人内心的力量和潜在的能力，在一定时间内完成激励主体要实现的目标。
2.2.2激励的相关理论
激励理论自产生以来，众多学者们从不同的角度对其进行了分析和研究，特别是从20世纪中叶开始，激励理论不断涌现，形成了丰富多彩的理论观点和流派，对后世企业何如运用激励手段和手段管理企业提供了思路。本文按时间顺序将各个理论派别梳理清楚。
首先是早期的管理理论发展带来的激励理论的发展。
（1）泰勒的管理科学观点
泰勒的目标是提高员工的生产率，使公司和员工双方都获利。他认为要改善生产率，必须对最有效率的做事方法进行科学化的研究，找出执行每项任务的最佳方法，然后教导人们这些方法，这就是科学管理。泰勒倡导以科学管理为基础，以增进工作效率为核心，谋求组织的合理化、方法科学化、效益最大化。大体而言，科学管理将人视为机器，需要做适当的设定，几乎不考虑员工的心理和人性层面。泰勒认为如果薪资够多，员工的效率就会高。尽管后代学者质疑其太过于简化人类的动机本质，认为人们不是单纯迫求金钱的经济人，人们在工作中还有社会、心理方面的需要，但泰勒的一些想法在现代仍被实行。
（2）梅奥的人群关系观点
美国心理学者梅奥应用社会心理学观点，对管理中人的行为作出了一系列实验，因实验所在的地方为霍桑工厂而得名。霍桑实验所强调的四个重点分别是：工作环境改变，无法消除员工的空虚感；管理者对员工的重视与照顾，会使员工工作效率提升；员工所建立的非正式组织，会影响组织效能；开启个人行为与团体行为的研究探索。由上述可知，霍桑效应的结果可以影响人的激励因素不一定是经济因素，而可能是团体规范之社会心理因素。“霍桑效应”一词，现在指的是当人们知道自己是被研究的对象的时候可能会表现得不一样。该结果延伸至探讨员工的工作环境以及人群关系，建立所谓的人群关系学派。
此时，研究的终点从泰勒的科学管理，开始转向梅奥的人性管理。
再来谈现代激励理论的发展。现代激励理论根据其特征可以分为三个不同类型的理论。第一是内容型激励理论，着重对存在个人内在需求因素之探讨；第二是过程型激励理论，旨在说明个体行为如何被激发、导引、维持及停滞之过程；第三是综合型激励理论，对激励理论做出较为全面的探讨[7]。
（1）内容型激励理论
内容型激励理论着重研究激发和指引人们行为动机的各种因素，它以马斯洛的需求层次理论为代表，是激励理论研究中成果最为丰硕的。
（1.1）马斯洛的需求层次理论
心理学家马斯洛认为，激励似乎来自于需求。也就是说，人们会试图满足“尚未满足”的需求，这就产生了激励效果：需求一旦被满足，就不再具有激励效果。他认为需求可以根据重要性分成五个不同的层级，由低到高按依次是这样的：生理需要，基本的生存需求，例如对水、事务、安身之处的需求；安全需要，工作场所和居家安全的需求；社交需要：觉得被爱、被接受、有群体归属感的需求；尊重需要，得到他人肯定和认同的需求，以及自尊、地位或重要感；自我实现的需要，完全发挥自我潜能的需求。这些需求是按层次髙低分布的，如同一个金字塔的阶梯由上而下，只有低层次的需求满足之后，个体才会采取行动以满足髙一层次的需求。
（1.2）赫兹伯格的双因素理论
美国心理家弗雷德里克·赫兹伯格通过调查研究提出了双因素理论，即激励——保健理论。赫兹伯格要员工根据对激励的重要程度，列出各个与工作相关的因素，在研究结果中他找到了两种因素。第一种称为激励因素，指能够给员工带来积极态度、激励作用和感到满意的容方面的内容，如成就感、得到认可、担负责任等；第二种称为保健因素，这些因素大都属于工作环境或者工作关系方面的，如人际关系、工作条件、地位等。缺乏保健因素会造成不满，但有这些因素未必能够激励员工。因此，要调动起员工的积极性，不仅需要关注工作条件等客观因素，更需要关注对员工的精神鼓励。
（1.3）奥尔德弗的ERG理论
耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗通过实证研究，对马斯洛的需求层次理论进行了修改和重组，提出了ERG理论。他将人的需求分为三种核心需求：①生存需求，即满足人们基本的物质生存需求，它与马斯洛的生理需求和安全需求相对应；②相互关系需求，即维持重要的人际关系的需求，它与马斯洛的社会需求和尊重需求的外在部分相对应；③成长需求,即一个人发展的内部需求，它与马斯洛的尊重需求的内在部分和自我实现的需求相对应[8]。
（1.4）克莱兰的成就需求理论
哈佛大学的戴维·麦克莱兰于20世纪50年代提出了成就需求理论。他提出了个体在工作情境中有三种重要需要：①成就需求，指根据适当标准追求卓越、实现目标和寻求成功的一种内驱力；②权利需求，指影响和控制别人的一种愿望或驱动力；③人际关系需求，指寻求被他人喜爱和接纳，建立友善关系的一种愿望。
（2）过程型激励理论
过程型激励理论是内容型激励理论基础上发展起来的，主要从人的价值目标出发来分析人的行为，着重分析人们怎样面对各种满足需求的机会以及对各种机会的认知过程。
（2.1）亚当斯的公平理论
1963年，美国心理学家亚当斯提出了“公平理论”。他对知觉、感受和动机的相关关系进行了探讨，研究了公平性对人们行为的影响研究。该理论指出，员工会衡量对他们为工作所付出的劳动与收获的成果，然后比较自己的投入产出比率和他人的投入产出比率。如果他们感到自己的投入产出比率与那些有可比性的人的投入产出比率均等，则会认为自己的工作环境是公平公正的。此外，个人对自己的报酬是否满意，并非只看绝对量，更重要的是看相对量，即是说报酬的多少虽然是影响员工积极性的因素，但报酬分配是否公平合理却有更大的作用。
（2.2）弗鲁姆的期望理论
美国心理学家维克多·弗鲁姆于1964年在他的《工作与激励》一书中提出了期望理论，该理论认为对人的激励程度的强弱取决于主效价和期望概率两个因素，该理论用公式可以表述为：M=V*E。其中，M代表激励，指激发出人的内部潜力的激励的强度；V代表效价，即达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小；E代表期望值，值根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率。如果实现目标的可能性很大，但是目标效价不高，那么人的动力就会减弱。因此，当两者数值都越大时，激励性才越好，所激发起的工作热情越高，即在目标效价和期望值双高时，对人的激励性越强。
（2.3）斯金纳的强化理论
哈佛大学心理学教授布尔赫斯·斯金纳在巴甫洛夫的条件反射理论和华生的行为主义理论的基础上提出了强化理论，也称行为修正理论。强化理论认为，如果人们一次行为的后果将对以后的影响有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。换言之，人的行为只是对外部环境刺激的一种反应，改变外部环境刺激就能改变行为。因此，当组织希望某种行为重复发生时就必须对此行为进行激励，以达到强化的目的。
（3）综合激励理论
上述理论是从不同的角度对激励问题做出解释，与此同时，也有学者试图将各种理论归纳起来，克服各理论的片面性，从系统的角度来解释激励，综合性激励代表有“综合激励模式”（罗伯特·豪斯）和“波特——劳勒的综合激励模型”。这两种激励都认为对员工的激励是多种激励因素共同作用的结果，综合了上述激励理论。他们认为在对员工进行激励时要考虑系统性激励，采取内外激励相结合的方式。
2.2.3激励手段的相关研究
从抽象角度出发，目前，通常各个企业采用的激励手段通常有以下八种激励途径：
任务激励、目标激励、强化激励、物质激励、荣誉激励、数据激励、信任激励和情感激励。
任务激励，是指让个人肩负起与其才能相适应的重任，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。目标激励，就是让被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，通过设置某种目标来激发人的动机，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。强化激励分为正强化和负强化。前者是指对良好的行为给予肯定；后者是对不良行为给予否定与惩罚。物质激励，是指通过物质手段使受激励者得到物质上的满足，进而调动其积极性、主动性和创造性。荣誉激励，人们通过为社会或团体做出突出贡献而获得社会或集体的尊重和荣誉，以此给鞭策自己，又能够为他人树立榜样和奋斗目标。数据激励，明显的行为结果的数据对比会激发人强烈的感想，用以激励上进，鞭策后进。信任激励，是指同事之间，特别是上下级之间相互信任能产生一种巨大的精神力量，使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。情感激励，良好的情感关系能激发每个员工的士气，从而提高工作效率的目标。
从具体的激励手段角度出发，国内外学者已经进行了很多相关研究。
（1）国外相关研究
美国耶鲁大学学者Heimovics和Brown（1976）对能够激励员工的手段进行了研究，提出了15项与员工工作任务相关的激励手段，形成了激励手段指标体系。15项激励手段包括：有保障的未来、展示领导能力的机会、参加培训学习的机会、参加各种活动的机会、能够为社会作出贡献、能够发挥自己专长、良好的人际关系、能够参与制定重要的决策、工作内容的丰富性、工作具有自主性、工作不受约束、公平的晋升机制、受到他人的尊重、具有竞争力的薪酬以及优秀的合作团队。
CarolynWiley(1995）在对美国各行业550多位工作人员的调查研究后，发表文章指出在众多的激励手段中排在前五位的依次为工资、赏识、工作保障、晋升与发展、有趣的工作。她还将此次调查结果与1946年、1980年、1986年运用类似问卷进行调查的结果进行比较，论证了激励手段具有时代特征性，受到大环境的影响。
华信惠悦公司在2000年指出，就激励而言，81%的被调査者认为保持良好工作声誉极其重要，76%的人认为工作重要性很重要，其它的激励手段依次为：他人的赏识（66%)、感兴趣的工作〔51%）、个人取悦上司的欲望（20%）、期待金钱奖励（15%）等，这是该公司对美国551个大雇主和500多位员工进行调査研究后得出的结论。
（2）国内相关研究
国内对于激励手段的研究多数都以国外成熟的激励手段指标体系为基础，根据我国国情、企业实际状况进行适当的修改和完善，釆取问卷调查的方式进行实证研究。
徐笑君（2004）按照我国普遍使用的将激励手段分为四类共十一种具体激励的方式，即：物质激励（工资、福利、股权）、发展激励（职务发展、专业发展）、文化激励（前景、主人翁精神、参与管理、领导风格）、工作激励(工作特征、非工作特征），通过实证研究得出激励因素的重要性排序，从髙到低依次为：工资激励、职务发展激励、前景激励、专业发展激励、主人翁精神激励、福利激励、股权激励、工作特征激励、参与管理激励、领导风格激励、非工作特征激励。
戚宏亮和刘颖（2006）通过对人力资本的需求特征进行分析研究后得出人力资本激励手段指标体系：长期性非物质激励（人际关系、工作条件、工人力资本激励因素指标体系：长期性非物质激励（人际关系、工作条件、工作前景、声誉与地位〕、长期性物质激励〈股权、岗位工资、退休金计划、保健津贴：)、短期性非物质激励（个人发展机会、工作认可、工作本身、工作自主短期性物质激励、年薪制、绩效工资、奖金和福利、在职消费〉。
王飞飞（2009）通过对国内外关于知识型员工及其激励手段的研究论文进行归纳梳理，得出结论：我国知识型员工最看重的激励手段前三项分别为薪酬福利、个人成长与发展、业务工作成就。其他比较重要的激励因素有企业文化、公司的发展前景、奖惩的公平性、工作环境、工作的自主性、相关培训等，并且发现不同年龄、不同学历对研究结果有一定的影响。
综上所述，可以把激励手段简单分成四类。第一，金钱报酬。包括高薪、分红、奖金、福利等。第二，成长机会，包括晋升、培训等。第三，肯定与赞赏，包括上级的肯定、同事的肯定与尊敬、社会的肯定与尊敬等。第四，内在的满足，即工作本身给人带来的有趣性、挑战性、创造性、责任感、使命感等[9]。显然，各类学者对后两类的关注和研究落后与前两类。
2.2.4激励手段研究小结
从上述研究中可以发现，国内外关于激励手段的理论研究已经小有成果，但关于激励手段的应用和实证研究较少，如果能够进行激励手段的深入实证研究，那么激励手段在各类企业中发挥的作用可能会倍增。目前，各类学者对激励手段的研究主要集中在两个方面。一个是激励的理论研究，从具体的细节入手分析出较为抽象的、广为适用的激励理论；另一个是具体激励手段的研究。这两方面，还有待后续学者的进一步挖掘和完善。
2.3组织绩效相关理论与研究
2.3.1组织绩效的定义
组织绩效最早出现在欧美国家，在经过众多学者们研究讨论后，它仍然是一个很宽泛的概念。由于学者们的研究背景不同，对组织性质的理解不同，因此对组织绩效的定义也不尽相同。
现代管理学之父彼得德鲁克认为：“绩效就是组织事先设定适当的目标，并推动所设定的目标逐步实现的执行能力。”
Bates和Holton(1995）指出：“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”
BernaSDin认为：“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切[10]。”
墨菲认为绩效是一种行为，他如此定义道：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”
Brumbrach认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断[11]。
综上所述，目前对绩效的解释概括起来主要有三类观点：一类观点认为绩效是结果，绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标；另一类观点认为绩效是行为，那些与组织目标有关的行动或行为才是绩效；还有一类观点认为绩效是结果和行为的统一体，也就是说，绩效既包括产出，也包括行为。
本文对组织绩效的理解是企业绩效，即在一定时期内企业经营生产的完成程度以及对组织目标的实现程度。
2.3.2组织绩效的衡量维度
企业绩效是指完成组织任务或者达到组织经营目标，是组织绩效的实际应用。不同学者就如何衡量企业的绩效给出了不同的答案。本研究中的组织绩效即为企业绩效，通过选择适当的绩效指标，以客观地反映组织战略的价值，为组织行为提供借鉴。
Ramanujam和Venkatreman(1986)提出企业绩效有三个维度，即财务绩效、营运绩效以及组织效能。其中财务绩效包括销售增长率、资产回报率等指标；营运绩效不仅包含某些财务指标，还包括新产品的推出、市场份额、社会责任、公司信誉等其他非财务指标；组织效能则主要包括员工离职率、员工士气等指标。
Dess和Beard(1981)提出从两个方面衡量企业绩效的维度：主观指标和客观指标，前者包括市场占有率、销售收入增长率、工作满意度等，后者包括离职率等。
Covin&Slevin（1991）认为企业绩效有两个衡量维度：成长性和获利性。这两个维度的绩效指标同样也包括着销售增长率，资产回报率以及利润率等。
Delaney和Huselid(1996)认为衡量企业绩效可以分为市场绩效和组织绩效两个维度，其前者包括市场份额、盈利能力等，后者包括开发新产品或服务满意度。
Ireland,Reutzel,Web（2005）也将企业绩效划分为财务性绩效和成长性的绩效。他们认为企业财务绩效和成长性绩效是相辅相成的。
沈超红和罗亮（2006）通过对几十家多家典型的创业型企业关键事件分析，认为企业的绩效评价指标可以由顾客，财务，内部经营与员工这四个层面相互补充支持而成。
通过以上研究成果的学习与借鉴，我们可以发现，广大学者普遍认同财务绩效和成长性绩效作为企业绩效的衡量维度。企业作为一个以盈利为目标的经济主体，财务绩效的重要性毋庸置疑，但是成长性绩效的重要性也不可忽视，它不仅可以反应企业短期的成果还能够体现企业长期的变化趋势。
本文认为，企业绩效是企业在一定时期内，为了追求企业的长远发展，利用企业资源实现其各方面利益的所达到的成果。由上述理论可知，绩效是多元化和多维度的，其衡量评价体系可以归纳为三个方面：组织战略、财务指标和非财务指标的有效结合和创新指标。
组织战略是一个组织不断发展所必须的目标和方式。我们衡量组织绩效就是看其结果是否达到组织既定的目标，这个评价体系必须紧扣组织战略的目标和要求。没有这个根本条件，企业绩效的有效性和可操作性难以正确衡量。
其次，企业要想成长和发展，就必须重视各项财务指标。财务绩效作为衡量组织经营成果的重要方法，需要通过财务报表量化各个数字和统计系统，汇总各项财会数据，由此直观、简便地体现企业的财务表现是否达到企业的目标。财务指标便于量化，直观有效的特点，使它顺理成章地成为企业衡量绩效最有利的武器。
最后，企业的绩效也不能遗漏非财务方面的元素，比如企业文化组织学习能力、组织结构、企业名誉等等，这些看不见摸不着的东西，通常能够为企业的发展起到巨大的作用。科技、经济发展的日新月异，中国商业环境泥沙俱下，要突破现状成为行业领路人就需要重视这些软实力，用软实力来为硬实力锦上添花。
2.3.3组织绩效的测量研究
由上可知，绩效是多维度的，根据不同的维度视角有不同的划分标准。指标可以灵活选取，但要能有效运用。基于上述大量文献回顾，本文对组织绩效的测量指标做出如下梳理，见表。
尽管一些学者采用的是主观性评价方式，但是经过众多学者证明，由此产生的偏差不会因受测者的不同导致系统性差异。本文所认定的绩效指标涉及市场份额、销售增长率、二次购买率、员工工作满意度、公众满意度五个方面。
2.3.4组织绩效研究小结
从上述研究成果回顾可以看到学者们对组织绩效的概念、衡量维度和测量指标方面都做了大量的研究。总体状况为：组织绩效的概念仍未形成广泛而一致的结论。
非财务指标的运用还没有得到足够的重视，财务指标仍然占据测量的主导地位。然而，仅仅关注财务指标，会导致企业过于关注企业的短期目标，忽视长期的发展，而非财务指标则能弥补这一缺陷，并且在当代的企业发展中带来的影响越来越重要。
2.4企业文化、激励手段与组织绩效相关研究
企业文化在无形之中影响着企业的发展，它虽然无法为企业创造直接的经济效益，却能给企业发展带来积极良好的动力。然而，企业由人组成，而人又会受到企业文化各方面（包括激励手段）的影响，从而影响个人的工作效率，影响到企业的生产、销售、市场等环节，对企业绩效产生重大影响。本节试图对企业文化、激励手段与组织绩效三者的关系进行梳理。
2.4.1企业文化对组织绩效的影响研究
（1）Denison的研究
美国密歇根大学Denison教授提出了“文化与有效性模型”，他在文化特质理论上深耕多年，成果丰硕。在十多年的研究中，Denison研究了文化特质与组织效能量度之间的关系。通过比较一些经济绩效的指标（如资产收益率、投资收益率等〉和一些其他的组织绩效指标（如产品研发、销售增长量、市场份额、质量和员工满意度等），Denison发现几乎所有的文化特质都与公司的某些绩效指标（如全面绩效、市场份额、销售增长量、收益率、员工满意度、产品和服务质量，以及新产品的研发）存在明显的相关关系，而且每一种文化特质都与大范围的主观和客观的组织绩效量度存在明显的正相关。
（2）JohnKotter的研究
1992年，约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特出版《企业文化与经营业绩》一书。通过对美国22个行业200多家公司长达11年的研究，他们指出企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响作用，具体说来是强力型、策略合理型和灵活适应型这三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响。此外他们还发现，那些重视所有关键个体管理要素和重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司，因此他们预言企业文化是下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
Kravetz(1988)在Kanter较早的研究结果上做出了进一步研究，指出组织绩效的客观指标与有助于工作参与、自主管理以及创造性的管理行为存在密切的相关关系。也就是说，那些注重培养员工参与度、自主度和创造度的企业文化将给组织带来高绩效。
Kono（1990）研究指出可以将企业文化分为五种类型，绩效由强到弱分别为跟随领导者且充满活力的文化、活力文化、官僚文化、情势领导但停滞的文化和停滞文化。
Hansan&Wernerfelt（1990）研究了企业内部的组织因素与其市场地位之间的关系，发现企业内部的组织因素比市场地位更能预测组织绩效，且组织内部因素与绩效的联系强于市场定位与绩效的关系。
KotterHeskett(1992)研究发现：那些具有重视消费者、员工及股东的文化内容、适应性的文化特质、强调领导三个特质的企业组织绩效较高。。
VirginiaO’Brein(1996)研究发现在一个激烈竞争的环境里，组织的硬件环境（如组织结构，系统和战略等）没有组织的软环境（如组织文化等）对公司绩效的影响更大。
（3）国内其他学者的研究
在组织（企业）文化研究方面，国内诸多学者也进行了一些积极有益的探索。
郑清样（1991）研究发现组织作为随企业文化类型不同而表现出差异。当企业文化偏向于控制导向时（效率型与官僚型文化），环境不确定性程度较低,组织结构化程度较髙。
反之，当企业文化倾向于弹性导向时（支持型与创新型），对环境不确定性认知程度较髙，组织结构化程度较低。值得一提的是，不同文化类型的企业，其企业绩效表现并无显着差异,但是弹性导向的文化（支持型与创新型）的平均绩效都略高于控制导向的文化（效率型和官僚型)[5]。
黄国隆（1994）对海峡两岸企业员工工作价值观的差异做了深入研究，他指出员工对企业文化知觉的差异直接影响工作的绩效和满意感。
王怡琳、俞文钊、吕晓俊(2002）调查了群体员工在国营与非国营两种性质的工作状态，认为在组织文化得分和工作投入、组织承诺、工作满意感三者之间普遍存在显着的相关性。也就是说，越能感受到组织持续学习氛围的员工群体，工作满意感越高，工作投入越努力。
24张旭，武春友（2006）通过实际案例调查，对组织文化与公司绩效的关系进行了实证研究。他们认为，组织文化与公司绩效显着正相关，且小企业文化与绩效的关系更强，而行业类型对其关系没有调节作用[12]。
张德、王玉芹(2007)在《组织文化类型与组织绩效关系研究》一文中采用路径分析的方法验证了四种类型的组织文化对基于平衡计分卡的组织绩效的影响。研究结果表明，平衡计分卡的四个维度之间存在因果关系：活力文化、宗族文化、层级文化、市场文化分别对内部流程、学习与成长、财务维度顾客维度以及顾客维度有显着正向影响[13]。因此，组织文化建设不仅要关注内部的稳定性，还要关注外部的灵活性。
综上所述，充满活力的、弹性大的企业文化对组织绩效的财务方面和员工工作、学习有正影响程度最显着，在世界各地、各行业普遍存在。
2.4.2企业文化对激励手段的影响研究
20世纪80年代是企业文化理论的起步阶段，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业管理各方面与企业文化的概念、要素、类型的关系等。大多数学者研究的是基本理论，并未深入探讨企业文化的激励功能。
1984年，美国麻省理工学院教授爱德加沙因提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论。他在阐述企业文化的功能时，虽然提出了企业文化具有激励功能，但并未对其进行详尽的阐述。
1990年，本杰明·斯耐得在《组织气氛与文化》一文中提出了一个关于组织文化、社会文化、管理过程、组织效益和工作行为的关系模型。在这个模型中，企业经营管理的过程被组织文化（企业文化）所影响，对企业员工的行为产生了积极的作用，进而促进了组织绩效的提髙。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼曾说：“我们所研究的每一家优秀公司都有明确的主张，而且也都认真地对待价值观的形成过程。我们怀疑，一个既没有正确的价值观，又没有对价值观的清楚认识的公司能否成为出色的公司。”这说明了明确的价值观对企业的发展具有重要的意义。
贺艳玲在《浅谈企业文化的激励作用》一文中认为：“企业文化的激励是通过满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，从而使他们产生归屈感、自尊感和成就感，充分发挥他们的巨大潜力，从而影响企业绩效的提高。”
李益民在《我国职业经理人的企业文化激励研究》一文中指出优秀的企业文化能够形成一种尊重、关心和培养人的良好氛围和潮气蓬勃的良好风气，员工时时受到鼓舞，处处感到满意，就产生有极强的荣誉感和责任心，从而激发员工的创造热情。可见，优秀的企业文化能够在很大程度上充分调动员工工作的主动性、积极性和创造性。
张丽英分析了我国企业物质文化对员工激励的现状，在《新时期我国企业物质文化对员工的激励探析》一文中，指出了物质文化对员工的激励中存在的主要问题，例如一些企业将物质文化激励等同于薪酬激励，激励方式单一。
综合国内外学者对企业文化激励含义及企业文化激励功能的研究情况，本文认为，企业文化通过企业物质、行为、制度和精神四方面文化相互作用、协同运作，释放出企业文化本身所蕴藏的激励能量。通过企业文化各个层次的激励作用，企业能够对员工实行立体式、全方位的激励，起到激发其工作积极性和内在潜力的这样一种激励效果。
2.4.3激励手段对组织绩效的影响研究
委托代理理论认为，企业与员工之间存在着委托代理关系。现实中员工与股东之间的合约关系存在多种难以定义的因素,影响了合约的完备性，这为逐利行为提供了可能性，最终降低了企业绩效、带来企业成本的增加。这种成本由消极怠工、浪费资源等多种方式造成。解决代理成本问题的有效方法是给员工提供与企业目标相一致的激励。国内外学者对这一问题进行了理论探讨。
以克拉克和马歇尔为代表的新古典学中关于工资的决定，认为薪酬是由员工的边际贡献决定的，它取决于生产技术状况与产品及要素市场竞争状况，而与企业的经营绩效无关。
Slichter(1950)利用美国微观企业数据，对职工工资与企业利润之间关系进行了研究，发现两者之间存在显着的正相关关系，成为否定竞争劳动力市场的早期证据。此后，众多学者从不同角度进行了类似的研究，并提出了效率工资理论（Shapiro,Stigliz,1984)、绩效工资理论(Albrecht,Vroman,1988)、利润分享理论(Nickell,Wadhwani,1990)以及租金分享理论(Oswald,1995)等进行解释。
Adams（1963，1965）在社会交易理论基础上建立了公平理论，揭示了激励机制的作用机理，该理论认为，员工的决策行为最终依赖于其相对收益与成本的大小，如果企业对员工的正确行为进行奖励，将会激励员工更好的进行价值创造，企业将表现为更高的绩效。
Vroom(1964)是最早对员工绩效管理影响因素进行研究的学者，他提出绩效是由能力和激励这两个因素决定的，用公式表示即为：绩效=f(能力，激励)。其中，能力是由个人的资质、所拥有的资源和所接受的培训决定的，而激励是由个人的期望及组织所给予的承诺决定的。
Jensen和Murphy(1990)通过对现金报酬、内部持股方案和解雇威胁所产生的激励作用进行研究，发现股东财富每变化1000美元，CEO的财富就变化3.25美元。
Bhargrave(1994)、Abowd(1999)、Arai(2003)、Fairris&Jonasson(2008)等对财务激励中的绩效工资、效率工资、利润分享等的有效性进行了检验，发现高绩效企业都采取了相应的财务激励行为，企业绩效与职工薪酬之间存在很强的联系。
Blanchfloweretal(1996)、Rayton(1995,1999,2003)研究了企业市场价值与职工每小时薪酬关系，发现高绩效企业的绩效与薪酬之间具有显着的绩效弹性，而低绩效企业则没有这样的联系。
相对于国外的研究来说，国内类似的研究起少较晚，且以规范性分析为主。部分文献进行了实证研究，但结论不尽相同。
卢达（1998）通过研究指出，激励水平过高或者过低都会明显降低工作绩效，只有适度的、符合实际情况的激励才会使绩效得到提高。
李增泉(2000）运用回归模型，对样本总体依据资产规模、行业、国家股比例和公司所在区域进行了分组检验，研究发现：我国上市公司经理人员的薪酬与企业绩效并不相关，与其密切相关的是企业规模，并且不同的地区还表现出明显的差异：此外，高级管理人员的持股比例如果偏低就不能发挥其应有的激励作用。
张伶和张正堂(2008）基于对知识员工的特性分析，提出内在激励因素包括工作自主权、上级支持、晋升机会以及人与组织匹配等四个方面，并且建立了这些激励因素与知识员工工作态度、工作绩效之间存在影响关系的假设模型进行实证检验。通过实证研究得出结论，激励因素和工作满意度、组织承诺以及工作绩效之间有正相关关系，而且工作满意度、组织承诺和工作绩效之间也有正相关关系。
李平等（2010）利用1952-2008年中国29个省市面板数据，研究了工资对全要素生产率的影响，发现1978年前工资对全要素生产率的影响不明显，但1978年后的影响显着为正。
孙世敏等（2011)在进行薪酬机制设计研究时发现，基于价值创造基础上的动态基础薪酬可以提升经营者努力水平，进而提高企业绩效。
从上述国内外研究现状可以发现，学者们就激励手段和组织绩效的之间的关系进行研究，发现员工的薪酬与企业绩效存在一定正相关性，实证研究大多也证实了实施利润分享、效率工资、租金分享等的有效性，认为能给企业带来更好的绩效。单就我国来看，研究还发现员工薪酬与企业的所有制性质、所属行业、地区等因素存在一定的关联。
从现有研究激励手段和组织绩效的文献来看，主要存在这样几点不足：1、国内学者多基于薪酬对组织绩效的影响进行分析验证和实证分析，对其他方面的激励手段研究不够全面；2、国内在研究员工薪酬时，多基于行业调査等宏观或中观层面数据，使用企业内部微观数据不多。此外，在研究员工薪酬与企业绩效关系时，并没有对不同绩效的企业进行区分，而是笼统在一起考察，不利于反应我国员工薪酬与企业绩效的细部特征；3、虽然国外学者研究了对企业绩效做了区分，但是其用股票市场价值来表征企业绩效，这会因为股市中多种不确定因素冲击带来绩效偏差。
2.4.4激励手段的中介作用
吴文盛（2004）认为企业文化激励是一个系统，其中企业价值观的激励，尤其是核心价值观的激励起主导作用。企业制度行为文化、企业精神、物质文化激励、企业伦理道德和文化氛围的激励都受到核心价值观不同程度的影响。企业文化中各个部分的激励相互作用，形成了企业文化激励的合力，进而提高企业的绩效。
联想企业的高绩效文化管理，不仅使用金钱激励来鼓励员工创造高绩效，让表现优异的员工得到公开的赞扬和升迁发展机会；还建立并奉行明确的公司价值观，给员工授权，激励他们找出方法来改善公司的运作和自己工作。这种激励手段被证明在企业文化和企业绩效中起到了良好的中介作用，有力地促进了企业的良性循环。
张龙华和孟凡亮认为，如今吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转型人才对企业文化的认可。一个良好的激励手段能够给公司带来许多好处，比如降低员工流失率、提高公司和员工工作绩效、改善上下级沟通等。他们还认为，激励手段是一种方法，企业文化建设是一种方向，企业必须将这两方面很好地结合起来，才能创造更高的绩效。
刘亚莉（2011）在《总经理财务一本通》中分析一个超市改造的案例。该超市成功运用了对员工的激励手段，提升了员工积极性，控制了公司成本，实现公司在同行业的竞争优势。同时该超市注重企业文化的建设，加强了企业对员工的凝聚力，反映了激励手段对企业文化和组织绩效的重大中介影响力量。
综上所述，激励手段做为中介变量对企业文化和组织绩效产生着不可忽视的影响。
在当今社会，企业通过激励手段传达他们的核心价值观，结果反应在组织绩效上。
2.4.5企业文化、激励手段和组织绩效的关系研究小结
虽然学者们对企业文化、激励手段和组织绩效之间关系的研究已有很多的成果，但是通过对现有文献的梳理，还是能发现一些不足之处。
首先，三者关系研究存在空白领域。尽管国内外对于企业文化和组织绩效之间的中介变量研究取得了相当的研究成果，但是国内对企业文化与激励手段之间相关关系的研究较为不足，以激励手段为中介变量的企业文化和组织绩效的研究更是十分欠缺。因此本研究将从这个角度出发，探讨企业文化对组织绩效的影响，整合三者研究，丰富现有成果。
其次，研究结果的不一致性。在对企业文化、激励手段和组织绩效三者之间关系的研究中，学者们因为从各自不同的研究视角出发，所得出的结论存在很大的差异。一方面是因为学者们在研究时所使用的量表不一致。究其原因其实是源于学者们对企业文化、激励手段和组织绩效的理解差异。另一方面，关于三者之间的影响作用问题，还缺少本土企业的实证支持，这表明在这三者之间的研究还存在一定局限性，研究还有待深入和系统化。
