第五章 顾客界面创新
5. 1差异化管理创新
1、对车商进行差异化管理的必要性差异化管理的核心思想就是通过市场调查，根据不同层级目标客户的个性化需求，为其提供满意的服务或产品，并通过进一步挖掘各层级客户的潜在需求，不断提升企业在市场上的占有率。它是一个系统的、动态的监控和管理的过程。
如今，面对越来越激烈的竞争市场，车商作为保险公司的重要大客户和业务合作者，如何通过对车商的服务及合作实现业绩的快速、稳定增长，并与其实现“双赢”,都是各家保险公司面临的问题和机遇。许多国内的保险公司也都意识到了这一点，近年来也逐步加强了对车商差异化研究和个性化服务。因此，A保险公司十分有必要对车商进行差异化研究和管理[17].
（1）A保险公司进行差异化管理有利于公司利润最大化。保险公司手中的资源毕竟相对有限，若对所有车商“一视同仁”,对保险公司而言，不仅导致珍贵资源的“浪费”,也不利于完成业绩和利润指标。因此，需要通过市场细分，对众多车商进行评定分级，将那些相对有发展潜质的车商以及综合贡献度较高的车商作为公司的重要客户，通过对它们提供优质服务与相互合作，实现保险公司收益最大化；另一方面，对所有车商合作通过系统数据进行持续性检测，一旦达到评分标准，即可将车商评定等级上调一级，车商得到更多优质服务的同时，也加深了实施差异化管理，有利于A保险公司挖掘更多市场机会。
（2）实施差异化管理有利于A保险公司挖掘更多市场机会。在使用各种细分变量对车商进行分类的过程中，A保险公司可以更加细致、深入的了解各个不同类型车商需求上的差异，而在现在有经营模式当中，这种差异并没有进行完整的记录和整理。如果A保险公司能够通过分析结合自身禀赋优势，牢牢抓住市场机遇，推出针对性的服务，就能够占领这些细分市场，从而提升业绩。
（3）车商之间的差距要求A保险公司必须实施差异化管理。车商之间由于自身条件产生的差距，例如企业规模、人员素质、企业自身所处生命周期、公司管理者的投资决策等使其在保险服务方面的需求上也产生较大差异。A保险公司必须对不同细分层次车商的需求进行认真调查研究，结合自身优势，提供更好的服务的同时与车商更好的合作。（4）进行差异化管理也是A保险公司抢占市场、提升自身核心竞争力的需要。随着我国金融业的全面开放，费率市场化的即将来临，各家保险公司业务的不断拓展，保险业的竞争已经日趋白热化。在其他保险公司还较少涉及车商市场细分研宄时，A保险公司通过加强对客户与合作者的关注，区分市场的竞争环境，制定合理的服务策略、抢占先机、占领市场份额，提升自身的核心竞争力。
1、A保险公司针对车商的细分方法和细分变量选择的建议在市场细分的方法中，有的只用一个因素对市场进行细分，这种方法容易操作，但难以反映复杂多变的顾客需求；有的对客户信息收集的要求较高，基础资料难以取得。
因此，我们在对A保险公司针对车商的细分方法上釆用综合因素细分法，依据细分有效性原则，选取A保险公司比较容易得到的第一手信息作为细分变量，并根据A保险公司往年的车商实际数据统计分析结果作为细分变量的划分依据，可将A保险公司车商细分为A、B、C、D、E五类，具体的分类规则和评级标准如下（1）规模指标（50分），其中，年代理保费规模（35分），新车份额（15分）。年代理保费规模如表12所示，新车份额如表13所示。【1】
加分项：如果车商与我公司合作深入或实行独家合作，新车份额达到60%,在原有的得分基础上加5分；每增加一个百分点增加0. 5分最多加5分。
（2）效益指标（50分），其中，赔付率（25分），赔付率是指已经发生已报告赔付率，计算公式为：（已决赔款+未决赔款）/已赚保费。边际成本率（25分）计算公式为：
已发生已报告赔付率+实际支付销售费用率+营业税及附加其他。赔付率指标如表14所示，边际成本率指标如表15所示。【2】
边际成本率预警值：92%=1-8% （设定8%为A保险公司固定成本率）加分项：如果车商的赔付率低于60%,则可在原有的得分基础上加分，每降低一个百分点增加1分，最多加10分。
减分项：如果车商存在故意参与、教唆客户制造虚假赔案行为，一经查实，效益类指标得0分；若果车商存在故意宽大损失等弄虚作假的行为，一经查实，第一次发现效益类指标扣10分；一年内第二次发现扣20分；三次（含）以上，效益类指标得0分。
（3）评定等级。按照上述评分标准，可将各个车商分为五类：A类，80分以上；B类，大于等于70分且小于80分；C类，大于等于60分且小于70分；D类，大于等于40分且小于60分；E类，40以下。现举例说明如下：甲车商是一个与A保险公司合作已有三年历史的车行，店内共与4家保险公司合作。在最近的一年当中，其为A保险公司代理的总保费量为800万元，新车保费量占比约为55%,A保险公司统计的店内赔付率为55%,经过内部计算得出其边际成本率为78%,那么该车商的得分如表16所示。【3】
从上表可以看出该车商属于细分评级中的A类。
（4）新增车商的评定方法。与A保险公司新谈定的车商，可根据其经营品牌、预计规模、市场预期、同地区相同品牌或相似品牌承保率或赔付率等因素，根据上述评定方法进行评级并提供相应服务和配套支持；如果新增车商承诺A保险公司份额数，可直接按照相应等级进行服务和支持，并从新车商正式和A保险公司合作开始第四个月，计算前三个月的各种指标。如果该车商兑现之前承诺，各种指标达标，则维持或提升该车商等级；如果该车商前三个月各项指标均未达标，那么也相应的降低等级、减少服务项目并减弱支持力度。
（5）评级开展，综合评级每季度幵展一次。
3、对车商的差异化资源配置和管理方法
（1）对各类车商的差异化资源配置对车商进行差异化管理，主要从前端承保和后端理赔两个方面进行资源差异化配置，承保资源差异化配置如表17所示。理赔资源差异化配置如表18所示。（2）对车商的管理方法首先设置预警指标。设置车险已发生已报告赔付率、车损险已发生艮告赔付率及车险边际成本率预警值三个指标，对上述三个指标均达到与预警值的车商进行重点监控，并进行分析研究，进而采取针对性管控措施。车险已发生已报告赔付率预警值为65%.车损险已发生己报告赔付率是指车损险及附加险赔付率，其预警值为80%,车险整体边际成本率预警值为92% （以上数据都可根据实际情况变更），流程如图7所示。【4】
其次建立分析管控。在销售助理上报基础数据后，以月为单位由团队助理进行理赔数据整理，团队经理进行数据分析。对于超出预警指标的车商，由团队经理提出承保或理赔解决方案，报送经理室进行针对性管控。特殊情况下，如中途主机厂调整零配件价格、车商调整工时费价格标准等项目应该及时开展测算，按照调整后的维修价格标准重新测算结果。如果影响较大，应采取相关管控措施。对于D、E类车商在综合评定的当月应该及时开展分析，决定是否采取相关的管控措施调整服务和店内支持状况。车商管控主要从以下方面开展：找出影响盈利的原因及影响程度。主要包括：前端承保方面，主要从业务结构、险种保全、费率折扣和手续费等方面，找出承保销售环节影响盈利水平的原因，并定量分析影响程度，决定是否进行承保管控；后端理赔方面，主要从车辆单车定损金额、工时及零配件价格标准、出险率等方面，找出理赔环节影响盈利水平的原因，并定量分析影响程度。若任一指标超过当地同车系车商平均值，应配合承保措施，启动理赔管控措施，实现成本有效管控和效益提升；提出管控方案。按照先承保在理赔的顺序，综合运用调整承保结构、险种保足保全、调整费率折扣、调整手续费率、调整零配件工时价格、调整送修策略等承保理赔措施。通过综合措施，实现车险边际成本率降低至92%以下的目标；要坚持从为车商服务、合作共赢的角度出发，由车商业务部与各个车商进行商议管控。在双方达成一致意见以后，启动管控方案；若无法与车商达成一致意见，A保险公司可以单独启动管控措施，实现“支持有效益发展、制约无效益发届”欣。
最后提出管控措施。管控措施根据基础数据分析，分为承保管控措施和理赔管控措施。管控措施根据数据分析结果按类别实施，若车商同时存在两类原因，则并行实施。
管控措施分为三个层级，从层级1到层级3调控力度逐步增大。调控启动后，_逐步实施层级1至层级3的管控措施。当上一层级措施实施满两个月后，检查预警指标，若指标降至预警线以下，则取消管控措施；若指标仍维持在预警线以上，则启动实施下一层级管控措施；若管控措施取得明显成效，可维持本一层级的管控措施。对于严重亏损的车商业务，车商业务部可以直接启动高层级管控措施；对于集团车险业务的整体赔付率较高需要车商业务部釆取管控措施的，必须经过综合评估之后有序推进调整。管控措施表如表19所示。【5】
5. 2交流方式创新
1、A保险公司与车商的日常交流在A保险公司对车商日常的服务和相互合作中，首先由销售助理在店与店内基层人员进行交流与合作，共同协作接待客户，每天了解店内情况和最新信息，并及时将店内需求反馈给团队助理或团队经理。
2、A保险公司与车商的定期交流团队经理定期拜访和巡查所管辖的4S店，充分从销售助理、店内保险经理、店内事故经理、店内销售经理等人员了解A保险公司的服务与合作情况，发现问题及寸沟通和解决。
3、A保险公司与车商的相互培训交流车商作为保险公司的服务方同时也是“合作生产者”,共同为客户服务，如果车商对保险公司的承保政策、理赔政策、服务流程等规定了解的越清楚、越透彻，业务处理的速度就越快，那么客户的满意度也就越髙。同理，保险公司人员如果充分了解、熟悉车商的业务流程和标准，那么对业务发展同样会起到事半功倍的效果。
因此，A保险公司有必要对车商强化知识培训，根据实际需求不定期举办“知识普及大课堂”,为车商提供销承保政策、销售话术、车险产品、理赔流程等多项培训课程。
同时，车商为保险公司提供车辆构造、维修、保养、新款车型介绍等各种汽车专业知识讲座。不仅使员工增长了专业知识，在工作中更加得心应手，提高了业绩和服务质量，同时更加强了保险公司与车商的关系紧密度和契合度，为以后的发展奠定良好基础。
