1 引言
近年来，随着对组织公民行为（ organizationalcitizenship behavior,OCB） 研究的深入，学者们开始关注团队水平的组织公民行为。学者们认为是集体的组织公民行为而非个人影响了组织效能.作为组织公民行为的一个子维度，建言行为的研究也开始从个体层面拓展到团队层面。而且在现代组织中，工作团队的重要性越来越突出，团队建言行为有可能为团队和组织带来更多利益.目前学界已经从个体层面对建言行为进行了较为深入的研究。为了进一步拓展对建言行为的认识，需要从团队层面对建言行为进行更加深入的探索。团队建言氛围在团队建言行为的发生过程中扮演着十分重要的角色。本文以团队建言氛围、团队建言行为为主线，从团队视角对建言行为进行系统介绍，并对未来的研究方向做出展望，以期为未来研究提供更多视角的理论借鉴。
2 团队建言氛围
2. 1 团队建言氛围的概念
Morrison 等首先提出团队建言氛围 （ groupvoice climate） 的概念，即团队成员对建言行为产生的影响的共享信念.Morrison 等人在研究中发现，共享信念不仅来源于组织，也能在工作团队中形成，而且在团队中形成的共享信念对员工行为有及其强烈的作用。Morrison 等人认为团队建言氛围具有两个维度，一是团队建言安全信念（ groupvoice safety beliefs） ,二是团队成员对团队建言效能（ group voice efficiency） 的感知，前者主要反映了在团队中提出建议是否是安全的共享感知，后者是对团队成员能否有效建言的感知，换句话说，即团队成员对提出的建议能否得到团队采纳并实施的感知。建言行为是一种有风险的行为，如果员工感知到建言是安全的、有效的，那么员工就更有可能提出建议。如果团队成员集体认为建言会被忽视或被惩罚，员工建言的可能性就比较小。Morrison的研究证实了团队建言氛围对员工建言行为有预测作用。在支持性的团队氛围中，员工更有可能建言。研究表明，团队建言氛围对团队绩效也有重要影响.鼓励员工建言的团队，更有可能获得较高的团队绩效。
2. 2 团队建言氛围的形成过程
社会信息加工理论认为员工的感知与行为来源于工作社会环境中可供利用的信息，而且员工对可接受行为的感知来源是多元的，同事、领导、组织政策等都有可能成为员工获取感知的来源。国内有研究将组织建言氛围的感知来源进行了归纳，分为工作特征、团队因素、组织因素和领导因素四个方面.社会信息加工理论强调了领导因素对建言氛围形成的重要影响，认为员工对领导行为的感知是建言氛围形成的重要来源。有研究表明，员工对上级的阻抑行为（ super-visor undermining） 的团队感知与员工对建言氛围的感知具有负向关系.随着对领导阻抑行为共享感知的增强，团队成员感知到建言的风险大于收益，不利于建言氛围的发展。
团队建言氛围的形成是集体释义与社会互动共同推动的结果。Schneider 和 Reichers 的研究指出组织氛围的形成来源于成员间的集体释义（ sense - making） ,即员工试图通过与组织其他成员的交流互动和信息交换，以对工作要求、限制和工作得失有更好的理解.Thompson 和Fine 提出工作场所中的日常社会互动有助于促进集体信念与感知的发展，从而有助于建言氛围的形成.有学者认为氛围的形成与行为密切相关，尤其在团队发展的初级阶段.由此推测，建言行为也可能是推动建言氛围形成与发展的重要因素。Milliken ,Morrison 和 Hewlin 认为团队建言氛围形成有可能受到间接学习与团队发展历程中重要事件的影响.
3 团队建言行为
3. 1 团队建言行为的概念
Frazier 把团队建言定义为团队成员整体的建言行为，并采用聚合的方法对团队建言行为进行测量.Terwel,Harinck,Ellemers 和 Dannmen 把团队建言定位为在公共决策领域内的相关利益团体表达其观点的行为，适用于国民水平上的公共政策决策或大规模群体卷入决策过程之中.与 Frazier 相比，Terwel 等人的定义更为具体。在 Terwel 等人的定义中，建言团队是指相关利益集团，建言是指在参与决策过程中表达观点的行为，而 Frazier 定义的建言是指为改善团队现状提出建设性意见或指出潜在问题。以往大多数的组织公民行为研究都是基于个体层面的，但是对个体层面 OCB 的实证研究结果并不普遍适用于群体层面.群体水平的行为是工作群体成员作为一个整体的角色外行为。与个体的组织公民行为不同，群体水平的组织公民行为（ group - level organizational citizenship behavior,GOCB） 是团队成员组织公民行为的聚合，反映了成员之间的相互影响机制.有研究指出群体水平的组织公民行为在结构上与个体组织公民行为的平均水平不同，因为有些因素是前者特有的，比如前者包含成员间的互动因素，而后者并不涉及.建言作为组织公民行为的一个子维度，其个体层面的研究结论也未必适用于团队层面的研究。
3. 2 团队建言行为的前因变量
影响建言行为的因素可主要归为个体、组织情境以及领导行为三类.个体变量主要包括态度、人格特质、自尊、自我效能、角色知觉、内部身份认同等。组织变量主要包括组织结构、组织文化、组织支持、建言氛围、团队结构、团队类型等。领导行为包括领导风格、领导与下属的关系等。Morrison 的研究表明团队建言氛围能够预测团队建言行为，在鼓励员工建言的团队氛围中，员工更有可能建言。Frazier 把团队成员交换关系（ team member exchange） 作为调节变量，探索了建言氛围与团队建言行为的关系.
团队变量可能对团队建言行为有重要的预测作用。根据 McGrath 提出的团队“输入-过程-输出”模型，大量研究证实了团队输入变量、团队过程对团队效能的预测作用。团队输入变量包括团队构成、团队规模、团队成员个性特征等因素； 团队过程变量包括团队目标、任务导向、团队支持等因素； 团队输出主要指绩效产出和其它产出（ 如工作满意度提升等） .团队类型是预测建言行为的变量之一，研究表明轮值领导与同事互评的自主管理型团队的建言水平较高.
团队结构也能够影响员工的建言行为，合理的结构更加便于员工建言，并且能够减少员工表达不同观点的社会成本。例如研究表明团队成员越少，表现的建言行为越多.团队过程（ teamprocess） 对建言行为有重要影响。向常春的研究发现团队内部任务冲突对促进性谏言具有显著的负向影响； 团队内部信任对抑制性谏言和促进性谏言都具有显著的正向影响.
3. 3 团队建言行为的结果变量
研究普遍表明建言行为对员工和组织有积极促进作用。研究表明团队建言行为能够提高团队绩效.建言可能为建言者本身带来更多的正面评价，也能够惠及团队中所有成员，比如团队中存在的不公平问题由于员工的建言而得到改善，工作效率由于员工的建言而得到提高等.建言行为也会带来一些消极影响。例如，研究表明建言行为不利于员工的加薪、升职； 建言也有可能导致员工给领导和同事留下负面的印象，导致员工受到惩罚，员工提出的问题或者改革的建议也有可能造成团队冲突，增加团队成员的工作量，影响团队的和谐发展.
4 未来研究展望
与个体建言不同，团队建言是团队中所有成员作为一个整体表现出的建言行为。从团队层面来看，目前研究最多的是团队建言氛围与领导行为对团队建言的影响，未来研究可以探索团队类型、团队结构、团队互动、团队建言效能等团队层面的变量对团队建言行为的影响。在探讨团队建发生机制的过程中，认知因素发挥的作用有待进一步探索。已往对个体建言行为发生机制的研究表明，认知起到重要的中介作用。例如，目前关于心理安全对员工建言行为影响的研究已达成了一致结论，认为心理安全在上下级关系、领导行为、管理开放性对员工建言行为影响机制中起中介作用.心理安全代表组织成员之间高水平的人际信任对个体建言决策的评估十分重要.未来研究可对心理安全在团队建言机制中发挥的作用进行进一步探索。团队建言氛围是促使团队建言发生的重要因素，作为构成团队建言氛围的重要认知因素，团队建言安全信念、团队建言效能对团队建言的影响也有待更加深入的研究。此外，研究者可从团队层面研究建言角色认知、组织认同、心理授权、建言效能、对所属团队的满意度等认知变量对员工建言行为的影响。
关于团队建言氛围，学者们从社会信息加工、社会互动、集体释义的角度对团队建言氛围的形成做了理论解释，并证实了负面领导行为以及特定工作氛围对团队建言氛围的影响。未来研究可以探索正面领导行为、其他类型和层次的工作氛围对团队建言氛围形成的作用，也可以把团队建言氛围作为中介变量探讨特定组织行为形成的机制。
关于团队建言行为产生的影响，除了绩效之外，其它结果变量有待进一步研究。团队建言行为不仅能够影响集体的发展，也有可能影响团队成员自身的发展、团队成员间的关系以及员工与上级的关系等。Morrison 的观点为团队建言行为在个体、团队成员关系层面的影响提供了理论借鉴，有待进一步实证探索。建言的类型不同，研究的结论也有可能不同。例如向上级建言的研究结果未必适用于团队成员之间的建言。因此团队向上级建言与团队成员之间的建言行为有必要在未来的研究中做进一步区分。建言能否成功一定程度上取决于建言者的建言技巧，团队如何更加有效的建言也有待进一步研究。
