信息化已经成为我国加快社会工业化和企业现代化的战略选择，但信息化的道路并非一帆风顺的。从世界范围来看，Standish Group调查了8 000个企业管理信息化项目，结果显示，按期在预算内完成的只有 16%,31% 的项目被取消，53% 超出预算和计划，平均成本超支率 178%,工期拖延 230%,而应用功能却减少 59%.就我国而言，情况更为严重，我国是制造业的大国，号称“世界工厂”.但我国工厂普遍现代化水平低，管理落后。只有不到 10% 的企业，进行了信息化改造，且在信息化过程中，失败率极高，曾经流传信息化项目 100% 的失败率，以致企业谈信息化色变。这一问题解决不好会严重制约我国的信息化战略的实施和企业现代化的前进步伐。研究表明，为了在 2020 年初步实现信息化，我国大约需要百万亿人民币以上的投入。即使成功率高达百分之九十，也有可能达到十几万亿元人民币的损失，如何破解这一难题确保这笔巨大的投入能够有效实现预期战略目标，将对我国的现代化建设和企业竞争力形成巨大挑战。以下是笔者对于我国企业在信息化过程中出现的主要问题及应对策略提出的看法。
一、企业管理信息化过程中的主要问题
企业的客观环境、顾客、竞争对手、竟争内容都在快速变化，传统的企业组织方式和管理模式无法适应竟争和发展的需要。企业管理信息化是现代企业发展的大势所趋。信息技术进入组织的同时也带来了先进的管理理念，这些理念如何与旧有的组织结构、权力体系磨合，将是信息化项目成败的关键。目前，我国企业在信息化建设中存在诸多问题，如观念问题、机制问题、管理问题、信息系统的衔接等诸多问题，突出的有以下几个重大问题。
（一）管理体制不健全
由于我国许多国有企业还没有建立现代企业制度，有些企业即使形式上进行了股份制改造，但未能建立起与市场经济相适应的有效的决策机制、用人机制和监督机制，使得企业管理粗放、决策随意、机制不活、监督无力，从而极大地阻碍了信息化项目的实施。
（二）信息基础工作薄弱
信息化作为管理信息化的产物，实施过程中需要大量准确的基础数据以及数据的实时有效整合。我国多数企业原来的信息管理基础薄弱、信息处理手段和技术很落后，现有的 16 000多家大型企业，仅有 10% 左右初步建设了信息网络，70% 拥有一定的信息手段，并开始着手信息建设，20% 的企业只有少量的计算机，仅仅用于财务和文字处理方面，而在全国的 1000 万家中小企业中则只有 5% 有一定的现代化信息处理手段，这种薄弱的基础已经成为信息化系统优越性发挥的一个严重障碍。
（三）企业人员素质差
人才是保证信息化顺利实施至关重要的一个因素，不管是在信息化的实施过程中，还是信息化最终应用，都离不开企业各级员工的参与。中小企业由于历史原因，人员计算机水平较低，许多管理人员年龄偏大，从未接触过计算机。人员结构严重不合理性，既熟悉生产经营管理，又初步掌握计算机技术的较高素质的复合型人才很少。调查普遍反映，当前企业严重缺乏这类复合型人才，能够留住和吸引这些人才的环境和机制也不理想，即使一些经济效益较好的企业，信息技术骨干跳槽的现象也十分普遍。这些都阻碍了信息化系统在企业的实施和使用。这些方面的问题如果不能得以有效解决，企业仅通过应用信息化也不能真正提高企业的管理水平、整体素质和经济效益。
二、应对企业管理信息化实施挑战的策略
（一）需求分析
需求分析可以分为宏观和微观两部分。宏观上从企业整体和战略高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定信息化实施目标的基础；微观上从企业现有业务流程出发，分析各业务部门现有流程的优缺点，提出具体的功能要求来满足管理的需要，是选择信息化系统各功能模块的出发点。
1. 宏观需求分析
宏观需求分析解决企业该不该上信息化系统，有没有条件和什么时候上及预期效益等问题，主要包括以下内容。分析企业所处的行业特点；分析企业目前的管理模式能否适应市场竟争的需求；分析影响企业竞争力和制约企业盈利与发展的主要因素；分析采用信息化系统能否解决企业面临的问题；完成可行性分析报告。
2. 微观需求分析
微观需求分析从企业的业务流程出发，主要包括以下内容。以供应链管理的思想为指导，对企业全部的业务流程进行分析；提出业务流程的解决方案和必要条件；制订信息化系统所期望达到的定量和定性目标；根据各相关业务部门的特点，明确在信息化系统中的功能模块需求；分析企业正常业务中的报表需求；分析现有系统和信息化系统之间的关系。
（二）制定符合实施 ERI 的企业发展战略是核心
实施信息化是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目的，分解项目目标，成立由一把手为首的专题项目组，选择并配备得力的受托人，并进行层层动员，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目过程中的难点和问题要有充分预估。
（三）搞好管理重组与企业业务流程重组是关键
现代企业生产方式的转变和客观环境的变化使得传统的企业组织形式和管理模式已无法适应企业发展的需要，必须对企业进行管理重组和业务流程重组，业务流程重组是用信息技术的力量彻底重新设计业务流程，使组织在成本、质量、服务、速度等关键指标上取得显着提高。它以作业流程为中心，打破传统的金字塔形的组织结构，组织结构向扁平化结构发展。实现企业内部各层次的有效沟通，并且有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组策略强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根木的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。它包括以下三个方面。
1. 观念再造
观念再造就是要在整个企业树立实施 BPR 的正确观念，使企业的员工理解应用信息化必须以 BPR 为基础，并建立由企业内部管理向下游供需链延伸的思想方法。
2. 流程再造
流程再造就是对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程，使再造后的企业效率更高。
3. 组织结构再造
组织结构再造就是要对现有的组织结构进行变着革，以适应企业外部环境的变化及业务流程再造的要求这意味业务流程重组策略要求企业上上下下必须彻底变更原有的思想观念，重新构造企业的管理流程和管理组织，这种彻底性的改变必须遵循科学的方法，同时与实际、市场情况相结合。
（四）开展培训与人才智力开发
1. 开展培训并贯穿始终
成功实施信息化，必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必须要注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受，观念上接受了，数据、制度未必能到位。
2. 人才与智力开发
随着科技的进步，特别是信息和通讯技术的广泛应用，管理的内容越来越复杂，这就对资源素质提出了更高要求。资金、技术、专利等普遍都在全球范围内流转，资余已不再是最紧缺的资源，高素质的人才是企业的最大财富，如果没有相应的人力资源和具有一定弹性的人力资源机制，企业管理信息化必将付出较高成本。
三、结语
企业在实施信息化的过程中，需结合自身规模、管理基础、信息化水平等不同的成长阶段，按照“标准、行业、个性”的应用模型，匹配与之相适应的信息化系统。只有充分基于标准之上的行业化，才能真正体现最佳业务实践；同样也只有充分基于标准或行业之上的个性化，才能真正实现自主管理创新。
