2007 年，在福建省委、省政府和泉州市委、市政府的高度重视和大力支持下，福建三安钢铁有限公司由三钢集团公司通过“你中有我、我中有你”的混合所有制的形式进行股权置换重组，重组后的三安钢铁在三钢国有企业的影响和带动下，业务加速发展，品质稳定提升，绩效明显进步，形象大为改善。
2013 年初，在董事会领导和推动下，三安钢铁实施管理创新，走“国企民营化”之路：以经济增加值（EVA）为核心，以价值管理为重点，以资本价值最大化为导向，提升价值管理能力和价值创造能力，实现员工价值、企业价值和股东财富最大化。
一、EVA 及价值管理简述
（一）EVA 的计算
EVA 是一种衡量价值的指标，简单地说，是资本回报超过资本成本的金额。按照国资委颁发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的规定，EVA 是指企业税后利润扣除全部资本成本后的余额。由于企业会计准则将太多项目作为本期费用处理，在计算 EVA 时，应去除不恰当的会计准则和会计政策选择所带来的影响，使数据更真实地反映企业经营情况。调整项目有：
1.研发费用支出。调整的意义在于鼓励企业加大研发支出，对研究开发费用视同利润来计算，鼓励企业能通过研发换代升级。
2.非经常性损益。该项目的调整在一定程度上遏制对 EVA 的人为操纵。
3.在建工程支出。将在建工程从资本中予以扣除，鼓励企业可持续发展和长期投入。
（二）以 EVA 为核心的价值管理体系的理论探讨
袁琳和王斌（2004）从 EVA 的特征和构建 EVA 管理系统的前提等方面进行研究，指出 EVA 管理体系的核心是借助激励机制，构建一个自我控制、自我激励的管理系统。陈阳（2009）阐述了要从经营业绩考核体系、企业管理体系、激励制度、企业理念体系四个方面构建EVA 价值管理体系。
林琳（2013）对国资委在央企范围内全面推行EVA考核成效进行总结，指出建立系统的价值管理体系应从三个方面入手：一是把价值创造与战略规划、投融资决策和生产运营结合起来，贯穿于企业经营管理的全过程；二是紧抓 EVA 的关键驱动因素，强化过程跟踪和控制评价，提高价值管理的针对性和有效性；三是按月分析 EVA 指标，建立动态的管控机制。
二、基于 EVA 的价值管理体系的构建
（一）确定 EVA 目标值，构筑奖金池
参照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的规定，按照三钢集团公司下达的目标，设定年度 EVA目标值，建立激励机制。规定超额完成 EVA 目标值的部分，提取 10%的奖励基金，按 10%、30%、30%、30%的比例分别奖励高层、中层、骨干和员工，上不封顶。除普通员工外，各级干部和骨干的奖励额按 6 4的比例当年兑现和预留，充分促进骨干和关键人员的积极性和稳定性。
（二）划分 EVA 中心，设立评价指标
按照企业价值链的形成路径和各职能部门的紧密程度，划分 EVA 中心，设立铁前、炼钢、轧钢、供应、动力、品质、销售、资本、职能等十二个 EVA 中心。从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长、社会责任与循环经济五个维度来挖掘价值驱动因素，设计关键绩效指标如表 1。
其中权重的确定，是在统计部门单位主要负责人对各个指标的重要程度进行打分的基础上，通过层次分析法计算得到。当然，这种权重设计是基于公司层面，针对不同的 EVA 中心，因侧重点的不同，权重设计也不尽相同，如炼铁 EVA 中心在内部运营上更多侧重于主要设备完好率、产品合格率、千人负伤率，而对产品销售率等不涉及。
目标值是参照集团公司、行业兄弟单位以及本企业的历史水平（最近三年），确定年度预算目标。随着预算的分解，每个月模拟市场核算，实行动态测算，月目标值也动态变化。简单地说，外购原燃材料、备件等全部按市场价格进行预算与核算，上下工序按目标成本进行“买断”，确定月目标值。
（三）融入预算管理，确保价值增值
借助全面预算管理，将考评目标值进行细化、分解、落实。预算分析集中在 EVA 变动原因分析、驱动因素敏感性分析和 EVA 目标实现方案分析。
三、以 EVA 为核心的价值管理体系在三安钢铁的践行
（一）着力可持续发展，打造差异化竞争优势
1.加大高品质产品开发力度。按照公司“十二五”产品结构调整规则，定位服务区域市场和战略合作客户，加大新产品特别是高品质、高附加值产品的开发力度，提高品种创新创效能力。根据市场需求，抓好 500兆帕高等级钢筋、合金铆螺钢、易切削钢、预应力钢丝及钢绞线用钢等高等级金属制品，力争在新产品开发上取得新突破。要加强中高等级机械制造用材、钢结构用材等品种的开发研究，做好技术准备。
2.加大优化工艺流程研发力度。通过深化“产、学、研”合作和技术攻关活动，继续抓好铁水预处理、方坯连铸复合电缆技术、方坯恒拉速控制系统等项目的实施，为开发生产高品质、高附加值产品打好基础。
（二）着力系统低成本，构筑成本竞争新优势
围绕系统低成本，以持续推进铁前高效率低成本冶炼技术体系建设为重点，不断健全完善低成本运行体系。
1.努力降低采购成本。树立供应服务于生产的理念，按照保障供应、满足质量、降低成本的原则，加强市场分析研究，合理把握采购节奏，动态优化大宗原燃材料库存结构，努力减少库存资金占用，降低采购成本。要健全完善供应商评价制度，构建可持续的、稳定的供应渠道，并加大铁路、港口运输协调工作力度，确保物资运输正常、均衡进厂，做到保障有力、成本最低。坚持并完善招投标采购等一系列行之有效的制度，充分利用国内、国外两个市场，积极采购质优价廉的铁精矿、冷料、燃料等物资，提高物资性价比。
2.强化工序成本控制。持续开展对标挖潜，全面、系统地优化各工序生产组织，努力做到生产最优化运行。坚持不懈地推进铁前高效率低成本冶炼技术体系的建设，抓好配煤配矿工作，不断优化用料结构。
3.严格控制各项费用。加强财务和资金管理，用足用好国家政策，动态调整资金结构，不断降低财务费用。严格执行全面预算管理，从严控制各类非生产性费用支出。深化备品备件和维修费用管理，继续推行吨材备件消耗承包制、生产设备维护检修承包制。大力开展修旧利废活动，努力减少外委检修，进一步降低备件消耗和检修费用。
（三）着力系统高品质，增强市场竞争新实力
围绕系统高品质，以持续推进炼钢高效低成本洁净钢技术体系、轧钢减量化轧制和柔性轧制的技术体系建设为重点，不断增强创新能力和市场竞争力。
1.全力提高产品质量和稳定性。持续推进质量管理体系有效运行，强化过程控制和关键质控点控制，突出产品质量稳定性考核，切实提高产品实物质量和稳定性。导入核电项目对原材料的管理模式，对进厂原材料实施原产地评审，确保原材料（生铁、铁合金原料） 质量的稳定。建立进厂原材料供应的质量档案、质量预警体系和应急机制，加强对进厂铁精粉、废钢、生铁等物料中有害元素的检测、管理、控制，并在条件许可时单独堆放，从源头上为保证产品质量创造条件。充分利用信息化手段，对各工序的标准化操作进行监控，并建立月分析、检查、改进制度。按照标准、质量、效益三者兼顾的原则，合理控制产品负公差，加强可利用品管理，减少质量损失。进一步加强“闽光”品牌管理，加大打假维权力度，维护“闽光”品牌信誉。
2.着力构建优质高效的营销体系。按照打造服务型钢铁企业的要求，创新营销体系、机制，建立起快捷、高效、优质的营销服务体系和机制，以更加灵活的销售策略来适应市场，进一步提升营销能力，实现产销率、货款回笼率 100%。加强合同订单和客户关系管理，健全完善经销商评价体系，促进各方协同，增强市场控制力。
坚持差异化销售，加大附加值高、效益好的产品的销售比例。充分发挥品牌优势，加强与省住建厅等政府有关部门，以及设计、施工单位的沟通合作，大力推广500 兆帕高等级钢筋和 HPB300 产品，力争全年 500兆帕高等级钢筋产销量达到 8 万吨以上。加强与中国龙工等大用户的战略合作，积极发展钢材加工配送业务，加快三明、福州、厦门等地大型物流中心的建设，更好地服务重点工程，满足终端需求。
（四）着力能源高效利用，挖掘二次能源新动力
围绕能源高效利用，以持续推进二次能源高效利用和节电技术体系建设为重点，着力打造资源节约型、环境友好型企业，实现可持续发展。
1.进一步提高自发电比例。在公司的统一规划、领导下，强化公司煤气、蒸汽平衡与管理，特别是抓好炼铁综合生产能力改造项目投产后煤气、蒸汽的统筹利用，努力做到高炉煤气不放散，吨钢转炉煤气回收达到105M3。合理优化生产用煤气、蒸汽的使用，节约更多煤气、蒸汽用于发电，促进现有 9 台发电机组实现满发，力争全年自发电量占总用电量 35%以上。积极探索轧钢系统低压蒸汽就地回收并网发电、高炉冲渣水产生蒸汽和转炉渣显热的回收利用。加快新区 130t/h 锅炉技术改造项目的实施，抓好立项报批、设备选型、工程建设等工作，力争在年底建成投运。
2.进一步抓好节电节能工作。瞄准全年节电 3 000万度的目标，推进节电工作。大力推广应用高效水泵、节电电机、变频风机，以及新一代节能高效照明灯具等节电节能新设备，积极改造、淘汰耗电量大的老设备，不断挖掘节电潜力。进一步增强全员节电节能意识，通过建立严格的考核制度、实行分区域考核以及设立举报电话等，切实杜绝长明灯、长流水和跑冒滴漏，做到既抱“西瓜”，又捡“芝麻”，形成人人节电节能的良好氛围。
3.进一步改善工作生活环境。大力开展清洁生产，发展循环经济，加强钢渣、脱硫渣等固体废弃物的回收利用。加大环保治理力度，重点抓好炼钢干法除灰仓、烧结脱硫渣灰库等 20 个岗位粉尘点的综合治理，从源头控制烟粉尘排放。按照环保技术规范要求，在区域内布设大气质量和降尘量监测点，将大气中的二氧化硫、氮氧化物、PM10（可吸入颗粒物）和降尘量等指标列入常规监测。
四、结论
三安钢铁将 2013 年定性为“管理年”，通过建立和践行以 EVA 为核心的价值管理体系，生产经营实现预定的目标，同时较好地履行社会责任，9 月份通过工信部关于“钢铁行业规范条件”（2012 年）的审查，有望成为福建省第二批上榜名单。
建立价值管理体系是以 EVA 为战略目标，将平衡计分卡作为手段，与预算管理相结合，促使战略落地。
但该体系仍带局限性：第一，“社会责任与循环经济”维度并不是所有行业都需要的；第二，个别指标不好量化，如顾客满意度的统计，可能存在一定的主观性；第三，权重的确定，虽然采用层次分析法，但数据来源于公司中高层管理人员的打分，难免会出现主观造成的偏差；第四，目标值选取预算确定的目标，对其他企业不具有参考价值。
参考文献：
［1］袁琳.EVA 管理体系：构建及思考［J］.经济与管理研究，2004（3）：55- 59.
［2］陈阳.基于 EVA 的企业价值管理探析［J］.管理世界，2009（3）:140.
［3］林琳.推进国资委 EVA考核的方法探析［J］.财经界（学术版），2013（11）:133- 134.
