20 世纪 70 年代中后期，日本企业的迅速崛起向世人展示了丰田生产体系、全面质量管理等新管理实践背后隐藏的惊人潜力． 20 世纪 80 年代，大量美国企业在占有显着技术优势的条件下纷纷陷入衰退困境中，再次证实了管理创新缺失的巨大危害． 近年来，尤其 2008 年全球经济危机后，实践证明仅仅拥有先进技术或产品已不能维持企业持续发展，更无法获得绝对竞争优势，而管理因素的重要性日益突显． 作为企业内外部环境与资源重新适配整合的结果，管理创新在克服组织惰性与僵化、根除组织深层次运行问题、系统提升组织绩效等方面具有不可替代的作用，是企业获取持续竞争优势的重要武器［1］．在全球管理创新风起云涌的背景下，国内管理者也逐渐认识到中国企业在管理效率上与国际先进企业的差距，于是带领中国企业加入管理创新与变革的浪潮，不仅前赴后继地学习了业务流程再造、事业部制、精益生产、现代装配生产线等先进管理理念与方法，还尝试自主创造新的管理模式，如大午“私企立宪制”、万达“订单地产”、吉利“特色产品线利润中心模式”、娃哈哈“利益共享联销体”以及阿里巴巴“淘宝经营模式”①等． 这些管理创新活动无疑成就了一批优秀的中国企业，但在成千上万的管理创新实践中，广受推崇的成功案例只占极少部分，大量企业正经受创新变革带来的巨大伤害，甚至步履维艰． 基于对管理创新重要性、系统性、复杂性、与技术创新的差异性以及当前高失败率等问题的思考，近年来国内涌现出一批学者针对中国企业实践开展管理创新理论研究，试图揭示中国特殊情境下管理创新的特性与规律性，提炼中国管理创新理论，指导企业实践． 但由于研究视角与方法较为分散，至今尚未形成基于中国情境的管理创新理论体系． 因此，本文对相关文献进行归纳总结，从研究基础、主要视角与方法等方面对中国企业管理创新研究进行综述并提出未来研究方向，旨在初步构建中国企业管理创新理论体系，并为中国式管理理论研究提供参考．
1 中国企业管理创新研究基础
由于早期国内学术界针对管理创新的研究主要停留在经验总结或创新内容概述层面，鲜有深度理论研究，因此中国企业管理创新研究的理论基础主要来自国外． 国外相关研究可概括为过程研究、效力研究、作用研究、传播研究和影响因素研究等相互关联的视角［2］． 过程研究关注组织实现管理创新的整个时序过程，旨在概括管理创新的主要活动或阶段，总结提炼其过程规律性，如典型的“激励→发明→实施→理论化和标示”四阶段模型［3］． 效力研究主要关注“不同企业管理创新实施结果参差不齐”的问题，从组织学习视角提出提升管理创新效力的路径，得出的结论是: 组织学习能够促进行为的改变［4］，是管理创新的关键，因此组织学习能力越强管理创新成效越显着［5］． 创新作用研究关注“管理创新能否提升组织绩效以及两者之间呈何种关系”的问题，总体认为管理创新能够提升组织竞争力［6-7］，且与组织绩效之间呈复杂非线性关系［5］． 创新传播研究包括管理时尚和创新扩散两个流派，前者旨在揭示管理创新供需双方如何相互作用促使新管理实践或方法的产生与流行［8］，后者则探究已有较为成熟的新管理理念或方法在潜在使用者之间传播的过程与机理［9］． 影响因素研究关注“哪些因素影响管理创新的引进、产生及其在组织内部的扩散”，得出以下结论: 管理创新体现了整个组织文化［10］; 组织中关键管理者提出创新性方法或措施解决组织所面临的具体问题，然后支持其实施和应用［11］; 组织因素是影响组织创新引进最重要的因素［12］等等．国外相关研究无疑为基于中国情境的管理创新理论研究奠定了重要的基础，但仍存在三大主要问题: ①尽管学者从多维视角开展研究，但鲜有针对其中的单一维度开展持续系统研究，使得研究深度不足，凸显“蜻蜓点水”的味道; ②各维度之间乃至同一维度内部的研究均缺乏一致性，至今尚未形成具有较强指导意义的管理创新理论体系; ③已有研究大多基于国外特定组织情境，对中国受经济发展阶段和中国特色文化影响的大量企业而言，指导价值甚微． 因此，基于中国企业实践开展管理创新理论系统研究迫在眉睫．
2 中国企业管理创新研究思路与主要视角
2． 1 总体研究思路
总体而言，基于中国企业管理创新实践开展的研究包括两种类型: 一种是按照管理创新职能选择某些特定类型开展深入研究，因而形成战略管理创新［13-14］、供应链管理创新［15-16］、业务流程再造［17］、全面质量管理［18］及营销管理创新等研究流派; 另一类则是囊括各种管理创新类型探究共性与规律性［2，19-22］． 相比之下，第一类研究强调不同管理创新类型的差异化特性，旨在探究各自的内在机理、构建相互独立的理论体系，因此本文专注第二类研究，即以提炼管理创新共性、揭示共通性理论为目标的研究．在开展深入研究之前，学者首先对管理创新进行了界定，如常修泽［23］把管理创新界定为引入新管理方式方法以降低交易费用的过程; 芮明杰［20］认为管理创新就是创造一种更有效的资源整合范式; 李燚［19］同样认为管理创新代表了资源整合范式的飞跃; 林海芬等［24］基于对创新内容、新颖度和目的的思考将管理创新界定为从外部引进或自主创造新管理理念或实践、过程、技能和结构以更有效地利用资源和持续提升组织绩效的过程． 尽管学者基于不同的视角给出管理创新的定义，但对管理创新的内涵和范畴已达成较为一致的看法，即通过管理方式或方法的系统创新变革提高组织运行效率，其范畴几乎涵盖所有非技术创新． 值得注意的是，不同于 Birkinshaw 等［3，25］国外学者只关注空前的全新型创新实践的做法，国内学者将引进型管理创新即组织引进已有管理实践或方法的事件亦纳入研究范畴，原因在于国内企业由于发展起步晚，大多选择引进型管理创新，鲜有空前、全新的管理实践［2］． 此外，国内学者一致认可管理创新对组织绩效的积极作用，不存在争议．由于管理创新较之于技术创新具有结果不确定、过程漫长、专业知识或经验缺乏、系统性、复杂性以及效果不可分离性［3］等特点，加上中国企业的复杂组织情境，使得中国企业管理创新研究成为一项巨大的系统工程． 考虑到中国企业管理创新研究的目的不仅在于构建理论体系，更重要的是解决当前中国企业实践中盲目跟风、效率低下等现实问题，因此相关研究主要立足实践问题． 对相关文献进行归纳总结后，发现中国企业管理创新研究主要围绕四个问题展开: 中国企业管理创新是如何产生和实现的? 企业家如何做出管理创新决策? 中国企业该如何提升管理创新效力? 管理创新如何实现与组织内外部环境甚至技术创新适配以产生协同效应? 因此，将相关研究概括为过程机理、决策机理、效力提升机理和适配机理四个视角． 与国外研究相比，国内研究的特点体现为: 更具有针对性和系统性，即紧密围绕管理创新主题开展深入、系统研究; 以问题为导向，突出企业微观层面研究，而较少开展如创新传播等中观层面研究; 考虑到中国相对集权的管理特点而给予企业家或管理者较大的关注，尤其突出企业家在管理创新决策中的重要性; 开创适配研究视角，突出管理创新与组织要素的协同性．
2． 2 管理创新过程机理研究
考虑到管理创新往往要经历漫长且复杂的过程，因此过程研究仍然是中国企业管理创新研究的重要视角． 构建过程模型旨在清晰化管理创新内在逻辑性的同时，为深化相关研究奠定基础． 如孙艳和陶学禹［26］结合组织转型的一般程序构建“创新愿望→创新定位→创意与方案选择→创新行动→创新评价与总结”的五阶段管理创新过程模型; 苏敬勤和王鹤春［27］通过专家访谈及实践调研构建“感知→评估→决策→实施→惯例化”五阶段过程模型; 苏敬勤和林海芬［28］专门针对引进型管理创新构建其过程模型，即由采纳和实施两个各自成系统的子过程构成． 李召敏［29］则对管理创新过程进行了更为深入系统的研究．他采用“细分”和“整合”的思维，通过探索性与验证性案例研究相结合的方法，在分别探析管理创新过程三个阶段特性并构建各阶段过程模型的基础上，整合形成管理创新总体过程 CSI-D②二维度( 企业家维度和时间维度) 模型，从而得出以下结论: 管理创新过程由创造、选择和实施三个阶段构成，三者呈现循环递进关系; 企业家在每个阶段均起着重要的作用，如问题驱动式探索、创新方案制订、适配关系评估、方案试错等; 企业家行为在管理创新三阶段中循环跨越起作用，尤其是其“决策”行为几乎贯穿整个创新过程．与国外管理创新过程相比，中国企业管理创新过程存在两大特性． ①尤为强调企业家或核心管理者的作用，指出企业家的主导作用贯穿整个创新过程，甚至认为企业家是管理创新的根本驱动力［30］，因此中国企业的管理创新是一个自上而下的过程． 而国外学者同时强调内部和外部促进者在管理创新过程的作用及两者互动关系，指出两者在激励阶段共同进行创新日程安排、在发明阶段进行新思想链接、在实施阶段共同完成创新思想测验、在理论化与标示阶段形成理论链接［3］，同时认为员工才是管理创新的根本性要素或发起者，因此其管理创新是一个自下而上且受外部支撑的过程． 造成此差异的根本原因在于中国企业受家长式管理的影响显着，同时管理咨询行业的落后造成管理创新只能凭借内部力量，形成封闭的系统． ②中国企业管理创新过程中鲜有理论化与标示阶段． Birkinshaw 等［3］认为，理论化旨在于问题与解决方案之间建立逻辑关系以获得内部和外部相关人员的认可，而标示的目的在于为管理创新选择一个能反映其理论化的名称以增加管理创新的可接受性． 可见，理论化与标示均为了贯彻新思想，实现全员主动接受与参与． 国内学者在研究中未提及理论化与标示阶段的原因在于: 一方面，中国企业管理创新实践大多为引进型创新，即将在其他组织已经过理论化和标示的管理理念或方法引进新的组织，因此企业主观认为其是科学合理的，不需要再次理论化与标示; 另一方面，在集权、指令性管理范式下，组织基层员工尽管被动接受和参与管理创新过程，但鲜有出现直接抵抗的行为，这也使得组织忽视理论化与标示的重要性．
2． 3 管理创新决策机理研究
决策是管理创新过程中至关重要的环节，决策质量直接影响管理创新的实施及创新绩效，因此学者对管理创新的决策机理进行了深入研究． 部分研究直接探索决策行为主体企业家或高层管理者特性的影响机理，解答“什么样的企业家或管理者更倾向于采取管理创新行动”的问题． 除了年龄、受教育水平、任期和性别等外部显性特征，肖东生［31］指出管理者道德风险、政治化倾向和基本素质均可能导致创新决策失误，进而影响管理创新结果． 林海芬等［2，24］对此进行了系统研究，即在结合管理创新决策实践探索并构建管理创新决策过程模型的基础上，围绕企业家在各阶段的主要作用与责任以及企业家特质的直接和间接作用机理，构建并验证了基于企业家的管理创新三维决策模型，结果显示: 企业家精神、社会网络和认知偏差是影响企业家管理创新决策的主要特质，三者分别通过创新意愿、知识获取和风险感知作用于管理创新决策; 企业家精神、社会网络和认知偏差以及创新意愿、知识获取和风险感知之间还存在大量复杂的交叉影响关系; 社会网络是三维要素中最具根源性的因素．其他学者则围绕“企业家或管理者在进行管理创新决策时考虑哪些因素”的问题开展决策机理研究． 研究一致认为，企业家在进行管理创新决策时，除了考虑创新本身的相对优势、兼容性、复杂性、技术性、风险性等特点，更重要的是对组织内外部环境做出评估，确保管理创新最终能够得以实施． 少部分研究强调人才能力［32］、管理能力、企业文化、团队合作［33］等内部因素的重要性，大部分研究则同时关注内部与外部因素，如孙永风和李垣［34］分析了外部环境变化和内部组织结构特点对创新选择行为的影响，指出快速变化的环境促使企业采用渐进创新，正式的、集权型组织结构则促成突变式创新选择; 李召敏［29］指出，影响管理创新决策的内部环境因素涉及组织规模、组织结构、组织资源和组织文化，外部环境因素主要指动态性和复杂性; 苏敬勤等［21］特别关注了外部取向型管理创新，研究发现企业家在进行管理创新决策时重点考虑客户需求、市场竞争和资源约束等外部因素以及企业资金、技术、管理和营销能力等内部因素，且认为正是由于企业家对这些因素的不同认知导致了管理创新决策的异质性．总之，管理创新决策研究凸显了企业家在管理创新决策中无可替代的作用，突破企业家显性外部特征层面研究，如年轻的管理者、男性管理者或接受良好教育的管理者更倾向于引进创新［35］，结合中国企业家的特性，深入挖掘政治化倾向、企业家导向、社会网络、认知等内在隐性因素的影响机理． 同时，不同于国外学者视创新为一个整体开展影响因素研究，国内学者专门探究了组织内外部因素对创新决策的影响．
2． 4 管理创新效力提升机理研究。
面对国内企业实践中管理创新失败率高居不下的问题，学者尤为关注对管理创新效力提升机理的探索． 部分学者深化了国外组织学习视角研究，如张钢等［36-37］认为企业组织创新就是在适应型或创造型组织视野引导下通过企业不同子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习，提出创新过程伴随着“获取新知识→震荡中学习→冲突中学习→社会化中学习”的学习范式; 谢洪明等［38］研究指出组织学习对管理创新存在正面影响关系，同时组织学习通过管理创新对组织绩效产生显着的直接正向影响; 陈国权和李兰［39］得出，中国企业领导者个人学习能力和组织综合学习能力对企业综合创新成效均具有显着正面影响; 李燚［19］亦得出结论，组织学习水平积极影响管理创新成效，不同组织学习方式对管理创新活动产生差异性影响． 鉴于相关研究未明确组织学习如何提升管理创新效力，林海芬和苏敬勤［40］结合管理创新实践及组织双元性理论，分析了探索性学习和开发性学习两种主要学习方式在管理创新中的共存机理，得出时间和空间两个维度均存在两种学习方式共存的现象: 时间维度两者交替主导，空间维度两者可并存． 由此研究进一步提出构建能够协调两种对立性学习方式的双元型组织可基于组织双重结构创建组织情境和提升高管团队效力［40］．除了组织学习，还有部分学者尝试从其他视角寻求管理创新效力提升之路，出现了知识管理、动态能力、创新文化创建等研究． 知识管理方面，张钢［36］认为组织创新过程中学习机制的本质就在于实施有效的知识管理; 张红琪和鲁若愚［41］发现，与顾客共同创造知识的管理和关于顾客知识的管理对服务创新能力有显着正向影响; 林海芬和苏敬勤［42］引进知识治理概念，从组织更高层面构建管理创新过程效力提升模型，得出正式组织机制( 如组织结构、激励机制、权力分配、信息系统、报酬体系等) 与非正式组织机制( 如沟通、信任、管理风格、组织文化、网络等) 交互作用影响管理创新过程中的各类知识管理活动，进而影响管理创新效力． 动态能力方面，组织实现管理创新的根本保证不仅在于拥有足够的资源，更重要的是具备将资源转换为具体行动或目标的能力，而组织动态能力则能够通过持续更新、重置和再造资源与能力［43-44］为管理创新提供根本保障［45］，如有研究发现，管理创新从机会识别到创新引进、方案提出以及实施等阶段分别受到感知能力、吸收能力、创造能力以及整合协调能力等不同类型动态能力的影响［45］． 创新文化创建方面研究主要存在两种观点: 一种认为创新文化直接影响管理创新效力，如何祯［33］认为创建良好的创新文化是管理创新的直接驱动力，叶许红等［46］也认为创新氛围积极影响组织创新实施效力，因此管理者应培育积极组织氛围，减少员工认知差异、增强氛围强度; 另一种则认为创新文化间接影响管理创新效力，如曹科岩和龙君伟［47］研究得出组织文化通过影响知识分享进而影响组织创新效力，因此组织文化起着基础和先导作用． 此外，还有学者从强化组织内部沟通［48］、增加人才投入［49］以及构建创新型组织结构［34］等方面探究管理创新效力提升机理．总之，管理创新的复杂性和影响因素多维性均意味着其效力提升机理亦具有复杂性和路径多样性，基于组织具体情境寻求最佳路径与方法或对多样化路径进行有效整合均是今后重要的任务．
2． 5 管理创新适配机理研究
适配理论认为，系统之所以能够稳定存在是因为其内外各因素之间实现了高度匹配． 那么，中国企业在管理创新实践中如何能够很好地将内外环境有机整合与适配呢? 基于对该问题的思考，苏敬勤等提出管理创新适配视角［50-51］． 适配机理研究主要从三个层面展开． ①管理创新方案制订层面． 组织是一个由特定内外部情境构成的复杂有机体，因此旨在实现组织根本性变革的管理创新方案为完全嵌入组织中需要找到最佳适配点: 一方面，满足外部环境动态性需求，实现与外部环境适配，此时凸显整体协调性，旨在明确创新意义、目标与方向; 另一方面，满足解决组织内部问题的需要，实现与内部环境适配，此时依赖于系统问题诊断，旨在制订详细创新方案． ②管理创新模式选择层面． 研究得出，管理创新模式的选择取决于外部环境、组织创新氛围和组织企业家导向的共同作用，因此在由不同组织环境和不同组织创新氛围构成的情境中，存在各自相适配的管理创新模式［52］． 如当组织环境呈现高度变动性，同时组织具有较强的组织创新氛围和企业家导向时，倾向于选择激进式创新; 而当组织环境呈现较低变动性，同时组织创新氛围较强，但企业家导向较弱时倾向于渐进式创新等． ③管理创新与技术创新适配层面． 该层面研究源起于组合创新理论［53］和全面协调理论［54］，即强调管理要素创新与技术创新的协同． 苏敬勤等从两方面进行了深化研究: 一方面探究管理创新对复杂产品创新过程的支撑作用，指出从产品设计研发到生产再到推广的整个过程中，品牌创新、组织结构创新和营销模式创新三项管理创新的影响最为显着，其中品牌创新直接引导产品设计研发活动，组织结构创新贯穿整个产品创新过程，起着整体支撑和保障的作用，营销模式创新直接服务于产品推广阶段; 另一方面，从成本、知识整合和创新文化三个维度分析企业核心技术创新与管理创新之间的静态及动态演化关系［55］，得出的结论是: 企业高可变度的核心技术创新体现为与外主内辅管理创新相适配的特征，低可变度的核心技术创新则与内主外辅管理创新相适配; 管理创新的实施使技术创新由高可变度向低可变度转化，管理创新则随着企业技术创新的开展而逐渐拓展与深化．此外，适配机理研究还关注了管理创新过程各阶段如何实现内外部环境匹配［27］、职能层管理创新如何从横向和纵向重新构建与组织重要要素之间的对应关系以及管理创新的动态适配力提升［51］等问题．总之，适配机理研究拓宽了管理创新的研究视野，考虑了内外部环境、技术创新以及其他因素与管理创新之间动态性匹配关系，以期实现管理创新的真正嵌入．
3 中国企业管理创新研究方法概述
不同于国外学术界以问卷统计分析法为主、以案例法为辅开展管理创新研究，国内主张探索性研究范式，旨在深入中国企业的管理创新实践提炼理论，因此具有理论构建功能的案例研究，尤其是探索性案例研究成为最主要的研究方法，同时辅以问卷统计分析法．
3． 1 主要研究方法: 案例研究
国内学者之所以主张采用案例法开展中国企业管理创新理论研究，主要有两方面原因． ①案例研究能够满足对管理创新理论探究的要求． 根据 Yin［56］的观点，案例研究是对现象进行考察的一种经验性研究方法，通过详细地描述事物( 案例) 是什么并分析其为什么的原因，能够得出事物的一般规律或特殊性，推导出研究结论或新命题． 管理创新领域研究也强调通过总结企业管理创新实践，提炼特性或结论，因此案例研究能够满足研究者揭示管理创新本质、构建创新理论的根本要求． ②管理创新理论是一个复杂的研究问题，当研究问题具有复杂性特点需要从整体上系统把握问题的本质以深化理解时，定量研究方法往往无法承担［57］． 此时，案例研究通过深入企业实践、与企业管理者或员工进行全面接触，将复杂抽象问题具体化．案例研究的前提是案例选择与获取． 学者主要根据两个标准进行管理创新案例选取: 创新成果典型性和案例资料可获得性． 之所以选择典型事件作为研究对象，是因为: 首先，选取典型创新事件并给予深入分析有助于发现中国情境下特殊管理现象，进而发掘中国特色管理创新理论; 其次，基于典型创新事件研究得出的结论具有代表性，对中国企业开展管理创新活动具有指导意义; 最后，选取典型创新事件能够排除行业等因素的影响，更具有针对性． 根据相关文献，学者主要通过三种方式获取中国企业管理创新案例资料． ①广泛收集二手案例，包括历届管理创新奖项，如“国家级企业管理现代化创新成果”、“中国管理学院奖”、“中国青年企业家管理创新奖”等，以及中国管理案例共享中心中涉及管理创新的案例． 根据典型管理创新事件选取原则，筛选出若干具有中国特色的、影响力较大的管理创新事件，对案例资料进行重新编写和补充完善［30］． ②实地调研挖掘案例． 如苏敬勤等［52］根据资料可获得性和企业代表性对大连三洋冷链、大连机车厂、大连亨利仪表、太原钢铁( 集团) 、海尔集团、江西移动、江重集团等企业进行实地调研，通过与管理人员或指定员工访谈以及观察记录和档案资料获取等方式深入了解这些企业近年来开展的管理创新实践活动，找出典型创新事件，详细描述创新过程及结果，并编写“太钢的产业链延伸之路”、“服务产业化: 三洋冷链发展的新引擎”、“江重集团的绩效管理体系”③等创新案例． ③二手资料与实地调研相结合的方式． 基于各项管理创新成果奖项提供的基本知识，在选取典型案例的基础上，开展实地调研，如李召敏［29］在研究管理创新过程时所采用大连万达集团的“订单地产”模式创新案例的获取就是在查阅中国管理学院奖提供的基本信息后对企业进行了实地调研，全面了解该创新的过程及相关信息．中国企业管理创新理论研究在进行案例研究时又根据具体情况选择探索性研究或验证性研究，单案例或多案例研究，表 1 列出部分文献及案例研究方法． 吴金希和于永达［57］指出，当所研究的问题尚处于发展初期，存在理论空白，因此无法通过文献归纳构建理论框架时，可通过探索性案例研究从实践中提炼理论框架或概念模型，完成理论构建． 中国企业管理创新研究尚处于起步阶段，并未形成有效的理论支撑，因此探索性案例研究法具有较强的适应性． 因此，在探究管理创新的过程机理、决策机理和适配机理等理论相对空缺的问题时，学者均主要采用了探索性案例研究法，直接从案例中提炼理论． 需要说明的是，部分研究尤其是相对早期的研究，如许庆瑞和谢章澍［53］、叶许红等［46］、张钢和于小涵［37］之所以采用了验证性案例法，一方面是由于在管理创新研究中的某些具体问题上如组织学习视角的研究等已具备较为成熟的理论基础，能够构建相对完善的理论框架; 另一方面则是由于早期案例研究法尤其是探索性案例研究在国内学术界尚未形成规范的研究范式，使得学者在摸索中倾向于相对简单的验证性案例法． 此外，学者在研究中还对探索性和验证性研究进行了有效结合，如李召敏［29］通过探索性研究分别构建管理创新各阶段模型后再采用验证性研究对整合模型进行佐证．与单案例研究相比，多案例的优势在于结论更加可靠、准确，更容易导向定量分析以及更有助于对经验世形成多样性理解． 而单案例则能够更深刻地反映某创新事件的具体情境与过程． 单案例或多案例研究选择的标准有两个． ①案例数据的可获得性． 单案例研究对数据的可获得性要求更高，若在调研中能够获取关于某项管理创新非常详实的信息时，倾向单案例研究，如基于江西移动效率管理创新案例研究创新方案的适配机制，基于中兴 TD-SCDMA 案例研究管理创新与技术创新的动态演变机制等． 相反，有些管理创新资料是国家或地方管理创新奖项的申报材料，或通过案例库及互联网等其他途径收集的，为克服资料不完整性，则采用多案例法，如基于远大、森禾、亨利仪表和华英的商业模式创新案例以及绿盛、正泰、中石化以及三洋的营销服务创新探究创新模式的适配机理等． ②研究问题的特点． 当所研究的问题属于时序分析或逻辑模型构建时，尽管单案例与多案例均适合，但单案例相对更简单; 当所研究的问题涉及聚类分析或共性提炼时，采用单案例将出现较严重的普适性不足问题，此时多案例研究的效果更显着． 总体而言，多案例属于“重复实验”，即对基于第一个案例构建的模型进行了多次检验与修正使其更合理，或在每个案例分别构念的基础上整合形成最终的理论模型，过程中均涉及多次理论提炼与比较分析，因此相对优势更突出．
3． 2 辅助研究方法: 问卷统计分析法
基于问卷调查的统计分析法是当前最主流的实证研究方法，适用于发掘复杂现象中关键变量之间的关系． 该方法在国外管理创新相关研究中得到普遍应用，大部分关于管理创新影响因素、作用、效力提升的研究均采用此方法［5］，但在中国企业管理创新研究中，由于问卷统计分析法的理论构建功能较差，因此只是作为辅助方法． 概括而言，学者在两种情况下采用问题统计分析法: ①当变量的数量较多或关系较为复杂无法通过案例进行验证时，如曹科岩和龙君伟［47］在探索和验证组织文化、知识分享与组织创新的关系以及谢洪明等［38］在研究组织学习对创新绩效的影响时主要采用回归分析和结构方程模型; ②当案例研究获得的理论模型或变量关系需要进一步验证时，如林海芬［2］在通过案例研究得出的三维决策模型的基础上，利用 SPSS18． 0 和 AMOS18． 0 对问卷调研获得的数据进行多元线性回归分析和结构方差模型验证完成假设检验和决策模型的构建与完善． 类似地，崔淼［22］对基于多案例探索性研究构建的管理创新模式内外部整合决策模型的检验中也使用问卷调查和统计分析方法进行实证检验．此外，需要说明的是，在整个中国企业管理创新研究过程中，理论研究法亦不可或缺． 首先，理论研究有利于研究问题的提炼，即通过理论研究法对国内外已有关于组织创新和管理创新的研究成果进行系统梳理和分析，总结已有研究的进展和结论，从而找出研究薄弱环节或空白之处; 其次，理论研究为验证性案例研究和问卷统计分析构建研究框架或提出研究假设，即便是采用探索性案例研究法，在引出研究问题时仍然需要借助理论研究法; 第三，对于知识治理视角管理创新效力提升、动态能力视角管理创新效力提升等问题的探究，仍停留在理论探索阶段，此时更凸显理论研究法的重要性．
4 研究展望
中国企业管理创新理论研究结合国外研究基础和中国企业实践，采用主以具有理论构建功能的案例研究尤其是探索性案例研究、辅以问卷统计分析的方法，主要从管理创新过程机理、决策机理、效力提升机理和适配机理四个角度开展了系统研究，旨在初步构建中国企业管理创新理论体系并为中国企业实践提供指导． 相关研究在研究路径、视角和方法上均具有前瞻性，充实了管理创新理论体系，并为中国特色管理理论研究奠定了重要基础． 但管理创新的系统复杂性加上中国特色文化的嵌入性使得开展中国企业管理创新研究成为一项持续的任务，因此需要进一步规范探索性案例研究并结合其他方法对下列问题进行深化研究．( 1) 管理创新实施问题． 已有相关研究主要偏重创新过程前期的驱动力和决策等问题，实施问题只有在管理创新过程和效力研究中略有提及． 事实上，管理创新的实施是一个牵动组织各层级管理者、各部门机构甚至所有利益相关者的问题更为复杂，涉及对整个组织系统的重造，同时也会对管理创新结果产生直接影响． 因此，有必要拓展管理创新实施阶段研究，从组织系统及管理者和实施者作用等方面构建更全面的动态模型，为提高实施效率提供借鉴． 如管理创新的持续开展和实施需要持续获取资源，因此有必要根据管理创新方案，对组织原有的资源体系进行重构或重新配置，摒弃无价值的资源，形成新的核心资源体系等．( 2) 中层管理者作用问题． 已有研究关注企业家或高层管理者在管理创新过程各阶段尤其在决策中的重要作用，但研究中几乎未提及另一个对管理创新可能存在重要影响的管理层———中层管理者，原因在于传统研究从相对孤立的视角审视两个组织最高层级，将两者分别定位为相对独立的“决策者”与“实施者”，而“实施者”往往属于被动接受者，因此学者主观忽视之． 事实上，不管是管理创新决策还是实施，都无法由高层或中层一方独立承担，而需要通过互动保持两者思想与行动的一致性以共同推动创新实现．( 3) 国内外研究比较问题． 中国企业管理创新研究主要以我国企业成功、典型的管理创新事件为研究对象，而国外企业由于社会、经济和文化背景的不同，如欧美企业的团队决策特征、日本企业的员工服从性特点等，在管理创新的特点、规律性及生成机理上必然会表现出与我国企业的不同之处，通过国内外企业管理创新理论的比较研究有助于析出我国企业管理创新、甚至是管理的特点，从而进一步提炼中国特色管理、甚至是中国式管理理论．
参 考 文 献
［1］ Hamel G． The why，what and how of management innovation［J］． Harvard Business Ｒeview，2006，84( 2) : 72-84．
［2］ 林海芬． 引进型管理创新的企业家决策机理［D］． 大连: 大连理工大学，2012．
［3］ Birkinshaw J，Hamel C，Mol M J． Management Innovation ［J］． Academy of Management Ｒeview，2008，33( 4) : 825-845．
［4］ Gavin D A． Building a learning organization［J］． Harvard Business Ｒeview，1993，71( 4) : 78-91．
［5］ Naveh E，Meilich O，Marcus A． The effects of administrative innovation implementation on performance: An or-ganizational learning approach ［J］． Strategic Organization，2006，4( 3) : 275-302．
［6］ Caroli E，Van Ｒeenen J． Skill biased organizational change? Evidence from a panel of British and French estab-lishments ［J］． Quarterly Journal of Economics，2001，116( 4) : 1149-1192．
［7］ Piva M，Vivarelli M． The skill bias: Comparative evidence and an econometric test［J］． International Ｒeview ofApplied Economics，2002，16( 3) : 347-358．
［8］ Abrahamson E． Management fashion［J］． Academy of Management Ｒeview，1996，21( 1) : 254-285．
［9］ Teece D J． The diffusion of an administrative innovation author( s) ［J］． Management Science，1980，26( 5) :464-470．
［10］ McCabe D． “Waiting for dead men's shoes”: Towards a cultural understanding of management innovation［J］．Human Ｒelations，2002，55( 5) : 505-536．
［11］ Howell J M，Higgins C A． Champions of technological innovation ［J］． Administrative Science Quarterly，1990，35( 2) : 317-341．
