一、民族地区企业管理创新存在的问题
(一)基础管理薄弱
随着信息化的普及,职工素质的不断提高,对企业管理者提出了更高的要求,原来传统的管理方法,不能适应新形势、新要求,突出表现在制度体系不健全、生产管理不精细、基础管理薄弱、思想组织保障不到位.整体的创新能力不足,满足于维持现状,即使有部分新思想、新办法,在推行上也后劲不足,车间班子管理弱化是普遍存在的问题,影响了民族地区企业的健康发展.
(二)利益关系失衡
利益关系的失衡突出表现在收入分配关系普遍、系统的失衡和扭曲.[1]作为企业,只有满足员工的利益诉求,才能保证企业正常的运作.实行企业管理创新,目的就在于为企业员工谋求更大的福利.以该卷烟厂卷包车间为例:在实施管理创新前车间人员456人,人平年工资相差无几,吃"大锅饭"现象严重;改革后,车间人员由456人精简到291人,因岗级变化人平均年工资相差近万元,年节约工资支出781.5万元,年原辅材料节约降耗25.6万元,合计年节约支出807.1万元.只有通过在日常管理过程中的得失、经验、方法、技巧不断地进行总结、提炼,运用现代企业管理理念把它贯穿到实际的工作中去,为职工谋利益、为企业谋效益、为国家谋财富,这才是该厂作为企业管理者处理利益关系失衡永恒的主题和不懈的追求.
(三)企业文化建设亟待加强
该卷烟厂一直以"正直、宽容、远见、敬业"为企业的核心文化.面对改革,想当然、凭经验,穿旧鞋、走老路的思想已经不适应现代企业的发展模式.作为少数民族地区的工业,虽然有企业的核心文化作为支撑,但如何消化、塑造、感受这种核心文化是企业在成长和发展过程中面临的实际问题.如何深究、挖掘、提炼其背后的深刻内涵及"以文兴企、以文治企"是企业文化建设的当务之急.该厂企业文化建设过程中存在的问题主要表现在:一是企业高中层领导与基层职工沟通有障碍,往往会出现上下级互不理解,难以达成一致;二是企业几经改制、变革,员工对企业文化感到迷茫,配合程度较低,导致改革效果欠佳;三是"大锅饭"思想严重,"做与不做一个样,做好与否一个样",导致员工积极性较差.
二、民族地区企业管理创新的改革对策
(一)基础管理建设
1."双基"建设
"双基"建设即基层、基础建设,保持"满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新"的良好精神状态,促进车间的安全、稳定、规范、平安、和谐发展.通过"双基"活动,打造安全生产基层单位,以活动促稳定、促安全、促管理、促效益、促发展,提高员工队伍的整体综合素质,提升员工的敬业精神和工作质量.
2.班组建设
培育优秀的企业精神.俗话说得好:企业是树、文化是根,该厂借用"企业树"模型持之以恒地建设班组文化,整个"企业树"分四个部分组成,树根代表班组文化的理念层面,土壤代表班组文化的制度层面,树干代表班组文化的行为层面,树叶代表班组文化的形象层面.该厂把班组建设定型为"高质、高效、低耗"的企业基层组织,在实现企业安全生产标准化总体要求下,做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化.
主要从以下几个方面进行建设:建立健全班组生产管理体系;规范班组长管理;加强班组现场管理;加强教育培训工作,学习和借鉴先进班组文化;确立班组生产检查确认制度.
3.喝茶约谈
"喝茶约谈"指的是每天班后或下一班前,当日未完成生产任务的机台班组5名成员与当班的生产班长和相关维修技术人员一起被邀请喝茶.车间班组建设实行的是大班+小班+机台模式,各机台班组未完成当天安全、质量、产量、设备、现场、"6S"目标,但又没有上升为制度层面,为了更好的帮助机台班组查找问题源,本着以人为本的思想,通过 "一饮、二喝、三品",达到班组交流、相互学习、整合资源、分享共赢的目的.
车间还推行了"喝茶旁听",针对各机台班组、各机型出现共性的问题时,邀请兄弟机台班组参与问题机台的"喝茶约谈",即车间领导主导、职工参与、专家指导、兄弟机台旁听 "四结合"的工作机制.各机台班组查找问题源、总结归纳、持续改进,切实做到注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广.借助"喝茶旁听",充分发挥机台班组成员的主观能动性,总结工作中的得与失、技术上的经验与技巧,大力开展技术交流,以点带面进行辐射式宣传,以求重点突破、取得经验、总结推广.
(二)现场管理建设
1.现场 "6S"管理
"6S"管理已经从一种现场管理手段逐步演变成为了一种管理理念,使员工的思想、素质和创新理念不断升华.每天除由专职人员不定时对车间各部位进行"6S"巡查外,每周由车间分管的副主任带队进行例行检查,每月由车间主任带队,副主任、安全员、设备员等参与,对车间进行例行检查,对检查发现的隐患及时整改,当天能整改到位的必须当天完成,不做隐患登记,当天不能整改的必须登记,并上报相关科室,安全整改到位,整改率达到100%.
2.看板管理
看板管理是实现车间现场管理可视化、透明化、高效率的是一种现场管理的手段.看板管理具体表现为张贴与现场一线员工有关的制度和规范,展示安全信息,定时定点准确、及时的公布生产计划与生产进度,质量信息,以及张贴保养规范与点检表,将设备的预防性保养计划、保养规范、定期更换与润滑、点检等内容的设备管理.
3.精益生产
"十二五"时期,湖北中烟提出"做精做强黄鹤楼,做大做优红金龙"的品牌发展战略布局.这就需要不断加强基层生产精细化管理,实施精益生产,在基层管理各个环节加强管理协调融合,使"条条管理"和"块块管理"有效结合,形成纵横交错的管理网络,达到"1+1>2"的管理效果,从而发挥各管理环节最大合力,实现安全文化上水平.精益生产一是落实工艺质量"三查"安全管理机制,即"机组质量自检自查、轮班过程控制巡查、车间工艺执行检查"自下至上的三级质量管理机制,保证产品质量.二是强化工艺质量问题和缺陷处理意识.
(三)采取积极有效的措施,提高员工的适应性
民族地区企业管理创新建设是一项综合性的系统工程,需要全员参与,全方位的合作.只有坚持以人为本,才能实现改革的有效性,进而提升项目的管理水平.企业文化建设是一个循序渐进的过程,为实现企业管理创新建设又好又快发展,该厂做了以下几个方面的尝试和探索:
1.班前班后会
班前班后会是车间管理工作的重要环节,也是该厂确保安全高效完成各项工作的重要前提和保障.
(1)安排任务.就是班组长对当天安全、生产、质量等工作任务及相关要求同时布置,并与班组成员进行确认,提醒班组成员在生产中时刻注意安全、质量和现场管理.
(2)小组总结.各班组按生产、消耗、安全、6S、质量6个方面认真填写《日清表》,当日临时事项、存在的问题、需要上级协调的事项以及协调事项处理情况等内容,实行日清、日结、日高.
(3)大班总结.下班后实行"排队下班"制度,班组长在指定的地点召集班组全体成员进行队列训练并点名,报告出勤情况,并简要传达厂部、车间有关会议精神和必须告知职工的信息,重点通报前一天班组成员完成任务情况.
2."信息化"沟通
(1)口头沟通:通过电话、面谈、视频等媒介进行交流,这是最简单、最直接、反馈最及时的方式.车间实行"喝茶约谈"模式,注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广.
(2)书面沟通:企业各项安全政策、操作程序等通过书面沟通传递到员工手中,员工则要按照操作规程记清、记全设备运行记录、保存,便于以后的查询.
(3)视觉沟通:利用颜色、符号、图形等方式进行信息传递.如:安全标语、安全宣传画、安全色、安全警示牌、安全宣传视频等.
(4)IT沟通:通过在线咨询、办公室留言箱、生产交流QQ群、信箱或者"书面提案"等设置强大的交流互动平台.
3.绩效合约体系
车间实施全员绩效合约激励,量化员工的质量、消耗、安全、6S、生产等指标,绩效合约主要是从员工个人及其班组两个维度来考虑对员工工作的评估,它更加明确员工岗位所需承担的责任与义务,以及完成任务所需达到的时间、质量、成本和数量,考核指标更加具体、操作性更强.
(四)亲情管理,彰显人文关怀.
该厂通过组织职工运动会、建立职工小家、文化长廊、安全文化进家庭、增强了职工的集体归属感和凝聚力;通过开展形式多样、主题鲜明和内容丰富的班组活动,通过民主生活会、座谈会、合理化建议等形式,凝聚人心,培育团队合作精神.
三、结语
民族地区企业管理创新更应充分发挥企业文化建设的渗透力和影响力,形成良好的文化氛围,既可以影响着员工形成良好,更能引导员工的行为.因此,如何运用企业文化,传递企业文化的内涵、贯彻制度,是值得该厂思考和探索研究的重要课题.
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