引言
自 2000 年以来，随着我国国防建设的加速推进及对外军贸的发展，军工企业获得了长足的发展。然而，随着相关领域的竞争加剧，军工企业也遇着了“成长的烦恼”，尤其在研发方面，面临着研发成本居高不下、产品研制拖期严重、研发人员激励不足、资源冲突严重、项目管理控制薄弱等一系列问题。因此，如何提高产品开发能力，打造高效的研发管理体系，是军工企业一个艰巨而又迫切的任务。
1 军工企业产品研发面临的主要问题
1.1 缺乏明确的、具有演进性的研发规划
我国军工企业的研发基本上基于国外先进性国防技术的模仿、跟踪和再创新，因此，在产品规划上具有被动性的特点。
实际上，研发战略和规划对企业发展非常重要，是企业实现基业长青的重要一环，是企业实现短期目标与长远发展的战略性认识。它包括 4 个层次，从上而下，即产品战略愿景、产品平台战略、产品线规划、具体产品的研发。大多数军工企业着眼于制定具体的产品开发计划，很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫，从而导致产品开发存在没有路线图、缺乏明确目标、产品开发没有代际概念，对产品线上关键技术的研发没有规划、没有严格的演进开发、技术储备断档、缺少严格的决策机制、产品开发随意性较大等问题。
1.2 缺乏有效结构化的产品开发流程
军工企业建立了各类产品的开发流程，但开发流程面临如下一些问题：一是流程层次不清，操作性不强；二是从单个产品考虑开发流程较多，缺少更高层次规划性开发流程；三是开发过程中各部门沟通不够，常以技术开发为主，却忽视了可制造性、可维修性，造成后续加工困难和服务工作量大等问题，因而在设计过程中更改较多。“没有时间把事情一次性做好，却有时间把事情一做再做”成为产品开发中的典型现象。
1.3 没有区分技术开发和产品开发，不重视产品平台建设
技术开发属于企业共性类关键性技术、核心技术的开发，是一个长期积累的过程，而产品的研发是在技术开发的基础上针对不同用户的扩展和延伸。军工企业往往是先立项再进行关键技术攻关，将技术开发和产品开发混为一谈，把注意力重点放在了产品开发上，却把技术开发当作产品开发中的一个次要环节，从而导致产品研制过程中风险管理困难、成本失控、研制计划得不到保证等问题。
2 IPD 发展历程、实践及其体系框架
2.1 IPD 发展历程及实践
IPD 的思想来源于美国 PRTM 公司 1986 年出版的 《培思的力量：产品及周期优化法在产品开发中的应用》，该书系统性地描述了这种新的产品开发模式，介绍了其包含的各个要素，包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程，是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。
IBM 公司最先将 IPD 付诸实践。20 世纪 90 年代初，在激烈的市场竞争下，IBM 遭遇到了严重的财务困难，1993 年 IBM营业收入为 630 亿美元，税前收入亏损 88 亿美元，股票价格21 美元。经过分析，IBM 发现他们故步自封，仍然着重于硬件领域，没有向技术与服务转型，分公司各自为政，IT 系统零散分散，导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了将产品开发周期减少 50%，将研发费用减少 50%的目标。
为了达到这个目标，IBM 公司率先采用了 IPD 的方法。2002年，IBM 营业收入达到 812 亿美元，税前收入 75 亿美元；IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用 IT 平台的 IT 行业的领导者。
IBM 的成功带动了一大批国内外高科技公司采用 IPD 集成产品开发模式，波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995 年，美国各公司的研发经费约 1000亿美元，其中利用 IPD 的有 150 亿美元，占总投资的 15%。目前，世界 500 强中近 80%的公司在推行该法。据统计发现，成功实施 IPD 方法，能够获得如下典型好处：产品研发周期缩短40%-60%，产品开发浪费减少 50%-80%，产品开发生产力提高 25%-30%。实践证明，IPD 的确是一种先进产品开发模式，对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。
2.2 IPD 体系框架
IPD 体系框架是 IPD 的精髓，它是业界最佳实践的集成。它具体包括 7 大要素，可概括为市场管理，含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准；流程重整，含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程；产品重整，含异步开发与共用基础模块。
2.2.1 基于市场需求及投资理念的市场管理
IPD 首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析，采用$APPEALS 方法，从 8 个方面对产品进行客户需求定义和产品定位，开始就要把事情做正确，缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次，IPD 认为产品开发是企业的一种投资组合，企业的资源是有限的，企业需要最大化资源的使用效益，聚焦企业战略，在符合企业战略的前提下，产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后，IPD 认为产品开发也是一种投资决策，需要企业高层参与，从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且，在产品开发过程中，以业务决策的方式，随时评估产品的可盈利性，及时终止亏损项目。
2.2.2 基于协同理念的流程重整
IPD 通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在 IPD 模式中，跨部门的团队分 2 类：一种是集成组合管理团队（IPMT），是 IPD 体系中的决策机构，由企业高层及各部门主管组成，负责制定企业愿景、战略，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作；另一种是产品开发团队（PDT），团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等，在 PDT 经理的领导下，以一种跨功能部门的方式工作，保证沟通、协调和决策的高效。另外，产品开发是一项复杂活动，涉及到各个部门。IPD 通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以 PDT 团队和结构化的流程为基础，通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略，对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。
2.2.3 基于并行工程的产品重整
提高研发效率，缩短产品开发周期，IPD 的有效手段是产品重整，产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程，是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务，如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务，并行开发不同层次的所有任务，从而减少各层次任务的依赖关系，快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品，在不同系统之间共用的零部件、模块、技术，是企业内部的积累和共享机制，是异步开发的基础。
3 IPD 对军工企业研发管理体系的借鉴作用
军工企业与完全竞争的民品行业相比，有明显特点：一是主要市场为国内市场，与军兵种有关，市场属有限竞争；二是所承制军品以承接任务为主，中途基本不可停止。但是，随着军工企业的发展，逐渐出现一些变化，国际市场打开局面；国内军兵间的市场有融合趋势，由以前被动承接任务，向引领用户需求发展。这些变化，对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战，也给引入 IPD 研发模式带来了契机。笔者认为，IPD 在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。
3.1 构建产品战略及规划体系
军工企业过去不重视成本，但在市场化程度越来越高的今天，没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此，军工企业可以借鉴 IPD 的市场管理工具，成立企业的 IPMT 团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具，将有限资源用于最有市场机会和产品组合上，构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图，并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，时时关注可盈利性，及时终止没有前途的产品。
3.2 构建跨部门的产品开发团队
军工企业内往往技术职能部门过于强势，产品开发团队相对弱势，产品开发受技术职能部门影响较大，而 IPD 强调集成产品开发团队是跨部门团队，是一个重度矩阵结构，产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责，更要对相关的项目经理负责。IPD 的模式有其优点，因为他有一个最终负责人，这个小组必须对最终结果负责，避免职能部门互相推诿、各自为政，出了问题总是找不到责任人的现象，也提高了沟通、协调的效率。因此，军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜，让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来，在产品开发之前做出相关联的规划，产品过程中相互协调，以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。
3.3 构建相对结构化的开发流程
军工产品开发一般比较复杂，牵涉到许多不同协作厂家，涉及到成千上万项活动，这些活动如何协调一致，需要一个定义清楚的开发流程，可以借鉴 IPD 结构化的流程。IPD 结构化流程由 4 个决策评审点和 6 个阶段组成，4 个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点，6 个阶段为，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡，非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档；过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范；最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。
3.4 构建异步开发模式及共用基础模块建设
军工企业需要加强知识管理，对过去形成的技术成果进行整理和开发，形成可以在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块；同时，可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略，将共用技术进行分解、规划，在不同的时点，有计划地进行预研、开发，形成未来可复用的共用基础模块。只有通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离，才能实现产品开发的异步开发，提高产品开发速度，提高产品开发质量，降低产品开发成本。
参考文献
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［2］［美］迈克尔.E.麦格拉思，徐智群译.培思的力量———产品及周期优化法在产品开发中的应用［M］.上海：上海科学技术出版社，2004.
［3］杨国平.国防企业项目管理需求与特征［J］.洪都科技，2006（4）：37-41.
