第二章 相关理论
2.1 项目管理
项目管理是利用管理、组织、人员、计划、控制等主要工作，在计划的时间内，运用管理的知识、工具和技术，运用计划内的资源，完成一个计划定义的产品或者目标的管理形式。
项目一词从上世纪五十年代在中国开始使用以来，已被人们广泛的应用到各个领域，一般来说项目是指一系列的关联性的活动，具有独特性和复杂性的特征，涵盖了质量、范围、时间、资源、成本等项目，并且依据国家的政策法规、技术规范、行业标准，在预定时间内，运用计划资金和资源完成既定的目标。
项目管理属于管理学范畴，从字面上来看就是对项目进行管理，是指在从事项目活动时，通过运用有效的方法，在有限资源限定条件下，实现或超过设定的目标或需求。项目管理是成功实现目标、任务的方法和手段，是实现一系列目标相关活动所不可分割的一部分。项目的活动包括项目策划、进度计划和维护等。
项目管理（Project Management,简称 PM）指项目的管理者从投资决策开始到项目结束的全过程，运用系统的观点、管理的知识、科学的理论，在限定的资源和时间内完成解决项目解决的问题或达成的需求，以实现项目的目标。
2.2 工程项目管理
通常，人们一说到项目管理就会想到工程，就会觉得项目管理就是工程项目管理，事实上，工程项目管理只是项目管理一个阶段或者一部分的内容。工程项目管理一种是由业主自行对项目进行管理，另一种就是由业主委托从事工程项目管理的企业进行工程项目管理。这种委托一般是通过合同的方式进行，双方会在合同中会约定工程项目管理的方式、服务内容、责任、取费等内容。根据合同约定，被委托方可以代表业主对工程的某个阶段甚至是全过程进行管理。一般来说，工程项目管理企业不与总包单位、设计单位、施工单位、供货单位、勘察单位等签订合同，但是如果在和业主签订的合同中约定了，工程项目管理企业也可以协助业主单位与相关的单位或企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
2.3 工程项目管理总体原则及阶段控制
工程项目管理的主要目标是运用各种知识和方法在项目过程中对成本目标、进度目标和质量目标进行控制，以满足工程项目的需求。
一、工程项目管理的目标：控制工程成本、进度和质量。
二、工程项目管理与一般的施工项目管理不同，它贯穿于项目管理的全过程，它有以下几个特点：
1、 更宽的管理幅度
工程项目的管理从项目的前期准备工作开始，一直持续到工程完毕、验收合格、交付使用，而不是从工程动工建设开始。工程项目管理从项目的构思开始，历经可研、规划、招投标等前期准备工作，直至工程结束、验收合格交付投产使用，甚至还包括了工程竣工结算、资产移交等工作。
2、 更严的管理控制
工程项目作为一种特殊的商品，与传统的商品比较他的投资额度一般比较大，周期比较长，它也须要进去市场进行流通，接受业主的检验以及更多消费者个体的检验，对于工程项目管理部门来说容不得半点马虎。
3、更广的管理内容
在有效的控制建设成本的前提下，建设完成项目不仅能够满足业主单位使用需求，还应满足美观、大方等感观需求。
4、更大的管理跨度
项目管理涉及的单位很多，包括设计、施工、监理、供货厂家，政府相关建设主管等部门。
项目的管理者需要全局控制、组织、管理和协调。为了达到项目建设的目标，不但要协调好外部的关系，还要做好内部关系的沟通，创造一个愉快的工作环境和和谐的人际关系，才能使各方高效的完成各自的任务。
三、工程项目管理的主要内容
工程管理是一个全过程的管理，从策划、可研、设计、施工、监理、工程竣工直至运行保养维修。
主要包括以下几个方面：
1、质量管理
依据国家的政策法规、相关的质量标准、图纸设计规范等建立质量管理体系，并且在工程的施工准备、施工过程及工程验收阶段进行质量控制。
2、进度管理
依据进度计划进行工程项目进度控制，并及时进行纠偏，采取有效措施满足工程进度要求。
3、成本管理
根据项目定位、市场行情和相关的历史数据，建立成本控制的总体目标，编写投资概算，并且在项目的实施过程中分阶段进行评估、控制和调整。
4、安全管理
工程项目管理过程中安全管理不容忽视，安全责任重于泰山，建立健全安全管理体系，排除安全隐患是项目得以顺利实施的有效保障。
5、环境管理
工程项目建设过程中应注重环境管理，近年来对环境保护越来越重视，工程项目管理部门应提高保护环境意识，确保工程建设过程中环境污染问题能够有效控制。
四、工程项目管理的支持体系
1、组织架构
通过组织资源的界定，使组织内各成员的关系得以明确，并且通过此框架可以为各成员的地位、、权利、责任和作用提供依据。其作用和目的是使资源和信息有序使用和合理分配，提高资源利用的效率，从而保证企业的发展战略目标的实现。
2、建立工程监督、管理、约束及奖励机制
组织构架为工程项目目标的实现提供了组织保障，相应的管理制度也是不可或缺的，当然也少不了品德好、素质高的项目管理者。管理制度除了提供约束和监管作用，还应有激励的效果。这样有利于对工程项目的进度、质量等进行监管和考核。
2.4 工程项目管理理论体系的发展
项目管理是第二次世界大战后期从美国发展起来的管理新技术之一，最早是美国的曼哈顿计划开始的名称。有代表性的项目管理技术有：1、关键路径法（CPM）是 1957 年由美国杜邦公司和兰德公司联合研究提出的，是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，重点强调的是项目质量和项目成本的控制。2、网络分析法（PERT）即计划评审技术，最早是由美国海军在北极星导弹的研制时发展起来的。历经了漫长而又艰难的发展历程，它强调是的是时间的控制，常应用于不确定因素较多的大规模开发项目。
关键路径法（CPM）和网络分析法（PERT）是两种不同的，各自独立发展的技术。随着两种技术的不断发展两者常常被统一结合使用，以实现进度和成本的最有效控制。
上一个世纪 60 年代，项目管理的应用还只局限于国防、建筑和航天等非常有限的领域，自从美国的阿波罗登月项目通过项目管理取得巨大成功后，从此世界各国开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，项目管理被广泛地应用到各个领域。
后来逐渐形成了以美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）为主的两大研究体系。这两个体系的业绩显着，为推动国际项目管理发展，起到了积极的促进作用。我国的项目管理于 20 世纪 50 年代由华罗庚教授引进并开始使用的。
2.5 EPC 模式及项目管理承包
2.5.1 EPC 模式
EPC 模式是指建设单位作为项目的业主单位将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位负责整个建设项目的设计、施工、设备材料采购等工作，并全面负责工程的质量、安全、工期等内容，最后向业主提交一个符合约定的建设工程承包模式。
当前国际工程项目承包中，普遍采用的工程管理模式就是 EPC 总承包模式，在当前国内房地产开发、大型城市基础设施建设等方面，此种方式也被政府积极推行和倡导。这种新型的工程承包管理模式，在保持了传统建筑工程承包模式相似的法律特征的同时，也存在了许多与之完全不同的法律特征。健全 EPC 总承包模式的相关法律，在 EPC 总承包管理模式的推广和应用具有重要的意义。EPC 总承包模式管理示意图见图 2.1.
2.5.2 项目管理承包
作为目前国际市场较为流行的一种项目管理模式--项目管理承包（Project Management Contract,简称 PMC），要求业主单位在项目初期选定专业的工程公司并与之签订项目管理合同。在这种模式下业主只需要对关键问题进行管理和决策，其余的管理工作均由项目管理承包商负责，因而要求工程管理承包商不但要具有雄厚的技术力量和丰富的工程管理经验，增强了业主单位专业管理实力，而且要求工程管理承包商能够与政府职能部门、投资机构、金融机构等有良好的合作关系，对于项目的开展也会起到积极的推动作用。
PMC 模式适用范围：
1、对于项目工艺复杂、设备装置较多的项目。
2、对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目。
3、对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目。
4、在缺乏建设项目管理经验的地区建设的项目。
对上述项目采用 PMC 模式可减轻业主的风险，获得高效、低成本的综合项目收益，降低贷款风险，同时可提高这些地区项目管理水平，确保项目成功建成。
