第四章 项目管理的核心内容
在目前天汽模运行的奇瑞路虎 L538 项目，已经作为该研究中项目管理的试点，这个项目的项目经理严格按照本案中提出的管理流程执行，对每个环节进行有效控制。特别是按照以下要求对质量，周期和成本进行控制。
4.1 项目的质量控制
4.1.1 客户验收质量的方法标准
4.1.1.1 质量验收标准依据：来自客户的合同和技术协议1，技术协议要求技术协议作为模具制造的指导性文件，规定了绝大部分的模具要求和检查标准；同时对标准件的选取及厂家特殊要求都有规定，因此，技术协议作为质量控制要求的第一指导性文件。在模具制造过程中对于技术协议的理解是至关重要的，因此在这方面我们需要加大力度予以重视。
技术协议的大致格式如下a.基本制造注意事项罗列项目的基础信息，如模具的的尺寸外观要求，标准件选取等问题b.分项要求对各种细节部位的标准、公差、问题补救等问题做出要求c.机床匹配及模具定位对模具的外设连接部分及连接规格做出明确限定d.设计注意事项设计阶段要重点要求的部分e.会签通项对会签阶段做出限定f.铭牌备件对产品的标识和互换性及备件信息做出明确界定g.产品标准对产品检验的方式，标准做出限定。
生产安全性要求从目前验收状况来看，厂家对模具使用安全性问题提出的要求越来越多，大到整体结构的使用安全，小到安全标识的喷涂都在不断的作为验收质量问题提出，因此，生产安全性应该在质量管理中做到提前的预估和预防3，根据验收人员经验判断的使用性需求模具质量验收会根据验收人员的不同而提出一些特殊的质量要求，这些要求一方面是未知客户规范的补充，另一方面是根据个人经验对易发生问题部位提出的改进要求，因此更多的收集厂家规范和量产问题将有助于对验收经验性问题的预估和避免。
制件的复合性模具生产的最终产品是制件，对制件的复合型要求包含尺寸要求和外观要求，不同厂家的要求不尽相同，检测区域、公差要求、检测手法和关注重点也不尽相同；因此，分厂家分类别的研究制件复合型要求有助于减少项目制造的弯路。
如雷诺制件质量重在绿卡部分点的精度和稳定性，如前期能将绿卡部分设计最好的成型性，则对后续验收合格有较大帮助5，根据整体匹配需要产生的模具、制件需求不少客户的最终合格需求以装车合格为依据，厂家的设备及自动化程度不尽相同，对模具和制件要求也在不断的匹配，因此也诞生出不少不可预知的质量要求；如制件所有点都合格情况下要求某搭接区域的平行差、要求以某区域为基准其他区域的相对差等。
4.1.1.2 质量验收方法客户质量控制的过程质量跟踪主要有图纸会签、实型验证、铸件标准件验证以及后续的生产过程跟踪，大部分以技术协议为依据，并根据厂家不同而对特殊性要求做出指导监督【1】
4.1.1.3 静态检验【2】
4.1.1.4.制件符合性验证制件复合性包括面品和外观两个方面，外观验证主要有以下方面：【3】
4.1.1.5.尺寸精度主要有以下方面要求，1.制件状态稳定，制件合格率2.制件无大面积回弹且最大回弹量小于 0.5mm3.无整面或者连续（大于等于三个）的不合格点4.超差点最大超差量在三倍公差以内5.关键孔合格率 100%对于动静检和制件检测，作为质量验收的通项要求，一般都具有检测表格和固定的检验内容，虽然会因验收人员的不同而产生对某项问题的判定标准不一致，但大部分要求是清晰可查的，便于判断和控制。
4.1.1.6.部分厂家质量验收要求1.国内主流企业江淮、海马等验收要求a 模具本身的使用性强、安全性高b 模具的结构合理、取料顺畅c 保证零件的关键孔、关键面得精度d 零件表面无缺陷2.合资企业神龙、广汽等验收要求a 模具的安全性高、使用性强、受力部位无沙孔裂纹缺陷b 模具的装配工艺要到位、各种运动部件间隙合理c 模具调试要到位、便于机床匹配使用d 关注模具使用的特殊要求、如：侧销压板螺钉加 L 型助力棒；废料刀与本体要求 1.5-2.0mm 间隙e 保证零件的符合性、关键孔、关键面得精度3.国外企业雷诺、马自达等验收要求a 模具的安全性高、使用性强b 模具的结构合理、要求闭合较大、排料顺畅c 模具检查严格依据动态、静态的检查表执行d 模具的稳定性要高、零部件的拆装、保养、不影响模具的使用e 零件精度要求使用三坐标测量机检测、表面无缩颈、压伤、起皱、变形、毛刺等缺陷4-1-2 公司项目质量控制意义和目标：
通过对客户验收质量的标准和方法的分析，项目质量验收在大部分质量控制内容相同的的情况下，还有部分不同之处1，项目技术要求不尽相同，厂家关注重点不尽相同3，不同厂家质量控制方式不尽相同因此对于项目质量控制应做好共性要求、关注个性要求、分析潜在需求；减少周折耗费，实现少返工高质量。
具体的项目质量控制的意义和目标：
1.全面解读技术协议及时处理和避免标准性问题不同的项目存在不同的要求，而特殊要求问题往往因为经验习惯而被忽视；分项目质量控制第一要求，就是选择一个熟悉项目要求的人全程跟踪质量，及时发现要求性问题，及时避免或改正；同时作为质量控制项发出预警，解决和预防问题与前期。
2.全程跟踪实现质量控制全过程覆盖因生产节点进度原因、以及各阶段关注重点不同原因，容易造成对质量问题控制的遗漏，也容易产生某项目的重点问题却在整体中变成个性问题，造成控制节点及重点不突出，控制不全面的问题；项目质量控制则有效的弥补了这一缺陷，同时，也能及时全面的掌握项目的质量状况。
3.全面记录及时处理问题并实现统筹协调项目质量控制作为全方位全过程的质量控制，能够对所有工序的质量问题进行全面的记录和和反馈，实现问题的及时统筹性处理；在遇到质量与进度冲突时，可以根据厂家特点、问题关键程度及后续可能造成的危害合理统筹，“两利相较取其重”，合理取舍。
4.实现更全面数据积累和纠正防再发质量控制最终目的是防再发从而消灭质量问题，项目质量控制实现了质量问题的全面收集，因此在全面积累问题的基础上，纠正和预防措施的出台将可不不断验证，持续改进，防止问题的再次发生并为特征制件、特定厂家的后期项目制作提供宝贵的经验。
5.针对不同客户要求进行经验总结项目质量控制在质量问题收集过程中，可以根据项目特点分析出共性要求、项目的个性要求、厂家人员经验要求和潜在设备需求，从而更全面的分析客户，在后续的客户往来中占领先机，低成本高质量的完成生产服务。
项目质量控制目标全面系统的实现质量控制，全面发现问题、收集问题、解决问题并制定全面的防再发措施，督促整改，持续改进，分项目分客户的全面分析、重点控制，实现满足客户通项需求、做好客户个性需求、考虑客户潜在需求的全方位质量控制。
项目质量控制目标分解1，及时全面的掌握项目质量状况，对每套模具每个制件建立质量档案2，实现项目从会签到发运的全程质量跟踪控制3，对特殊客户要求进行总结服务后期项目4，对类同产品质量问题收集总结并持续提高4-1-3 公司项目质量具体方法项目质量控制方略应以“人，法，环”为重点，定人、定规则、纠正和持续改进，实现质量控制的清晰、全面和可持续不断推进。
1.设立项目质量负责人全程跟踪质量人是质量控制的关键因素，对每个项目应设立专业的人员来全面控制，一方面要控制者拥有全程监督的能力，另一方面要求控制者本身具备全面的管控素质和控制能力
2.细致解读技术协议避免规则性问题从法的角度讲，项目质量控制应全面理解质量要求，并严格执行质量控制要求，全面的解读客户的细节要求并在每个阶段实现细致的控制，大的角度讲，应控制全面，小的角度讲，应对每个细节都做到细致查找和控制，而且控制的所有原则都有章可循、有章必循、监控从严、问题必究。
3.检验收集质量问题并分节点总结，及时督促制定问题防在发措施并监督执行总结和持续改进是质量管控的执行方略，在项目质量管控中，一方面要考虑各种节点，做到总结分时段、分步骤的进行，另一方面，要坚持持续改进，把质量问题的防再发措施进行细致的制定和妥善的执行，从而使一种问题只发生一次，实现品质的循环可持续推进。
4.对验收问题进行责任划分并监督整改状况和防再发验收是客户对产品符合情况的检验， 验收问题是客户的最终判定问题，验收问题的分析将全面的解读前期质量控制的遗漏，因此，项目质量控制要珍惜和重视验收问题，并对之进行详细分类和责任划分，从而全面检查前期质量控制的遗漏、细化分析客户需求、并对部门生产质量做出汇总；分析完成后，整改是一方面，消除错误，取得客户的满意，另一方面，防再发措施的制定将持续推动质量控制工作的推进，从而为后期消灭更多的质量问题打下坚实的基础。
4.2 项目的进度控制
4.2.1 公司进度控制的依据和目标
满足客户生产节点，提升计划实施性和实用性，提供必要的管理数据。涉及公司的所有的项目的计划进度控制。
项目经理对于项目进度的具体职责：公司所有项目的生产计划制作或修订项目的生产进度跟踪、督促、反馈把控部门计划的分解与落实，向部门经理及时汇报生产运行情况、及时解决各项目因异常引起的暂停或计划脱节等。【4】
4.2.2 公司进度的控制方法
(一)模具制造前进度控制
1．确定进度控制的工作内容和特点，控制方法和具体措施，进度目标实现的风险分析，以及还有哪些尚待解决的问题；2．编制项目的组织总进度计划，对生产准备工作及各项任务做出时间上的安排；3．编制工程进度计划，重点考虑以下内容：(1)所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划量的需要；(2)基本工作程序是否合理、实用；(3)使用的设备是否配套，规模和技术状态是否良好；(4)如何规划物流方案；(5)员工的工作能力水平如何；(6)具体的操作空间分析；(7)预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要(8)需要外协加工的计划；(9)临时加入的计划；(10)项目的验收计划；(11)可能影响进度的项目的环境和技术问题。4．编制年度、季度、月度工程计划。
(二)汽车模具制造过程中进度控制
1．定期收集数据，汽车模具制造进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。
2．随时掌握各汽车模具制造项目的过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的生产内容的增减，内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。
3．及时做好各项生产的准备，加强作业管理和调度。在汽车模具制造的过程开始之前，应对技术物资供应，环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高生产的质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。
(三) 汽车模具制造后进度控制
汽车模具制造后进度控制是指完成生产后的进度控制工作，包括：汽车模具的验收，协调客户的计划，项目进度的资料整理、归类、编目和建档等。
具体的计划安排规范流程：
1) 满足 1 和 2 要求，参照 3 计划员编制项目大计划并依据本文件 5 的信息，调整计划。2) 将项目生产计划或因大范围调整后的计划，交主管领导审批。
3) 计划人员依据主管领导审核意见生成《整体计划》，由网络系统传递发布给相关生产部门。
4) 技术部、制造部根据公司《整体计划》，制定本部门计划并通过网络系统每天进行反馈完成情况。
5) 生产过程中，若出现异常而影响正常计划时，由异常发起人与相关部门制定补救措施后走异常工作流进行反馈，相关部门按《模具返修表》及时处理。
6) 统计分析主要指各部门每月完成情况与月生产目标的比对、核算等7) 计划人员以各部门每月实际完成情况为准、统计分析当月完成情况以及计划准时率的核算，为制作报表、核算产能提供依据。各部门完成情况统计数据截止到下月 1 号，最后生成《标套统计》表单，在每月的 5 号前上网公布。
4.2.3 公司进度控制的反馈
a) 计划编制具备条件:
b) 项目正式启动文件。
c) 铸件回厂计划d) 实体文件和加工依据下发计划
e) 各部门的实际生产能力
4.3 项目的成本控制
4.3.1 公司项目的成本核算
模具产品包括直接材料成本和期间成本。
1.直接材料直接材料是指：不需要经过任何形式的分摊计算，能够直接归集计入模具产品的材料。包括：铸件、锻件、标准件、借标件以及非标件、 实型费等材料。
2.期间成本期间成本指：跟生产紧密相关的辅助性材料或者资源耗费，需要按照合理的分摊依据，按比例进行分摊后归集计入模具产品的成本费用。包括：机器设备、厂房折旧、燃动费（水、电等）、人员薪酬性支出、刀具消耗、劳动保护用品以及生产性耗材等生产过程中合理的
3.资源耗费。
4.成本核算原则及规定5.合理性成本核算以模具项目具体产品（制号）为成本对象，成本耗费以“谁受益，谁承担”为原则，对于直接原材料的耗费，按照产品制号归集，对于期间成本按照合理的分摊依据，按比例分摊计入产品制号成本。
及时性和准确性成本统计归集以及核算应遵循“实质重于形式”的原则，应符合和遵循相应的会计假设之基础，对于实际已发生的当期所属成本费用，应做出合理、准确的会计计量和估计，对于已发生但受益期超出一个月的，应按照实际的受益期间进行合理分摊，以确保成本核算资料和结论的及时性和准确性。
成本中心细化成本归集和核算，将模具设计及制造等职能部门按照生产流程划分以下几个成本中心，即技术成本中心，机加工成本中心，钳工装配及调试成本中心。
工时统计及期间成本分摊标准期间成本以每月统计的相关工时进行合理的分摊（工时统计汇总见制式表格。）工时统计按照工时类别和部门分类统计，见下表：【5】
工时按照性质分为工艺工时和异常工时，按照工时产生不同分为人工工时设备工时。
工时统计必须完整，准确。对于工艺工时和异常工时分别统计，在工时统计录入时必须加以区分。
人工工时和设备工时分别统计，统计时还需区分工艺工时和异常工时。
技术部、编程科以及装配部门仅统计人工工时，机械和调试部门应同时分别统计人工工时和设备工时。期间成本的分摊标准（一）技术部、编程科以及装配部门所产生的人员薪酬支出、能源耗费、以及电子设备、办公家具及办公场地的折旧等费用按照统计的人工工时进行分摊。
（二）机械和调试部门所产生的人员薪酬支出按照统计的人工工时进行分摊，厂房、设备、能源耗费、刀具消耗等费用按照设备工时进行分摊。【6】
4.3.2 公司项目的额外费用的统计以及汇总
项目额外费用是指除项目成本所涵盖之外的费用，包含但不限于：项目招待费用、项目交付运输费用、项目交付人员差旅费用以及项目交付过程中发生的零星采购以及维修加工等费用支出。
一、 项目招待费用
项目经理或项目相关人员宴请、招待客户等发生的招待费用，严格按照公司《费用报销制度》，实行事前登记报备，事后归集统计。及宴请客户之前采取填报“招待费用申请单”，报请公司总经理审批，报销时随同粘贴完整的费用单据，递交财务审核报账。同时填写“招待费用统计表”，以备财务查询统计之用。
二、 项目交付运输费
项目交付运输费是指，将项目模具运输至客户所指定地点产生的包装、运输以及保险费用等。项目交付运输事项遵循《模具发运规定》的相关要求，由采购部门运输负责人员负责联系发运车辆，并按月与运输商办理对账并要求运输商按照要求开具运输发票。采购运输负责人应建立运输事项登记明细表，明细表必须但不限于包含：项目名称、运输起止地，运输里程，结算金额等内容，与每月制定日期将运输发票以及相应的明细登记表上报财务。
三、 项目交付人员差旅费
项目交付人员差旅费报账要求严格遵守《费用报销制度》，交付人员完成项目交付事项，回到公司后 7 日内将相关单据交付本部门文员，由其按照相关规定粘贴票据，填写相关凭据，按照《费用报销制度》办理报账销账等事项。部门文员应建立“差旅费用明细登记表”，登记表必须包含但不限于：项目名称、出差起止日期，出差天数、差旅费金额等内容，部门文员定期将此表上报公司财务，以便于其统计汇总。
四、 项目交付过程中零星采购及维修加工等费用
项目交付过程中，应项目模具缺陷等需要另外采购模具配件或者加工等事项，必须事前填报采购或者加工申请，报经部门主管领导和总经理批准后方可实施，采购人员按照规定流程履行采购以及办理外加工事项，事毕后，将采购申请单、外加工申请单以及费用发票一同上报财务请款或销账。采购申请单必须包含但不限于：
项目名称、采购事由、采购物料名称以及采购金额等。外加工申请单必须包含但不限于：项目名称、加工事项、加工费金额等内容。
五、公司财务部，定期归集汇总项目额外费用，并定期通报相关部门。
4.3.3 公司人力资源，采购成本控制管理
项目管理的人力资源成本控制管理：人力资源成本控制是对人力资源的取得成本，替代成本，开发成本，使用成本，日常人事的管理成本的所发生的数额和效用进行管理、调节全过程。
人力资源成本范围的内容：开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体内涵如下：
开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国考察费；组织开发费等费用。
替代成本：内部调动；下岗遣散费。
使用成本：工资；奖金；福利。
日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。
4.3.3.1 人力资源成本控制现状：
汽车模具行业对于人力资源成本控制并没有足够重视。导致企业的人力资源成本很高，从而影响了企业的经济效益。中国的汽车模具行业的成本管理的主要精力在产品的物耗成本的降低上，而人力资源成本管理还没达成共识。企业人力对于资源投资和产品开发缺乏持续的规划。人力资源成本的支出很随意而且盲目，造成成本严重。人才的使用上存在误区：一是人才高消费的误区；二是人才凑合使用的误区。表现在要高素质工作岗位，采取凑合的方式，降低标准或任意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。
1.3.1 对于加强人力资源部门职权本人有如下具体建议：
目前的公司的人力资源部只保留着原人事部的事务性工作，应该说这一个短板是天汽模各项指标中离优秀国际化公司标准中最大的一个。组建一个强有力的优秀的 HR 团队是天汽模目前最为迫切的一项工作之一。设立人力资源总监 CHO（必须由董事会成员担任）目前这个职能被董事长总经理和各分公司总经理分担。CHO 直接向总经理甚至董事长汇报。主要职责是保证公司的人员稳定，和公司用人需求。针对目前人力资源的特点，积极寻求正对新一代年轻员工的有效管理途径。本文已经对新员工的属性做了简要介绍，对于更有想法和更有创造性的新员工，更要明确重理轻管的管理意识，以尊重和引导来管理，积极的去挖掘新员工的潜力，接受员工诉求。
走向全球制造的天汽模，需要造就大批合格干部，从公司的长远发展着眼，必须重视年轻干部的培养锻炼和梯队建设，对每一个员工进行和骨干进行职业生涯规划，组织好有效的培训工作。由于行业的技术背景和管理上对于整个企业文化的适应，从外部引进人才在天汽模只占很小的比例，公司目前还主要依靠内部培养晋升为主。对于年轻管理人才要求的重要标准是有激情，有能力，有全局观念，有执行力，要自律。具体工作内容如下：
1.定岗定编。这是在总经理对于各个部门职权划分后，依据工作内容和负荷，对各部门的编制进行岗位数量确认的过程，并且人力资源部要制定岗位说明书来明确职权。在技术含量较高的制造型企业中，岗位基本可以分为管理岗和技术岗。由于技术部门的特殊重要性，在定岗的时候一定要重视技术岗位设定。在天汽模的定岗中，技术岗的涵盖比较广，把技术部的技术人员，车间的调试制造技术人员，项目管理人员都归为技术岗，虽然在不同的部门职位名称不一，但是在人力资源内部进行统一定级。如项目经理，工艺工程师，设计工程师，机加工程师，调试工程师分初中高级。
2.职业规划和人员档案对于公司的每一位员工都要搜集健全尽量多的档案和信息。对每一位员工都进行职业规划，对员工的发展予以评估，进行梯队建设。
3.培训包括新员工入职培训，针对不同岗位的常规技术技能培训，包括不同部门的拓展训练团队建设培训。为员工的自我成长提供途径。
4.人员招聘指定人员招聘流程，和面试笔试评分系统，坚决杜绝分公司各个事业部独立招聘人员，对于和本公司员工有亲戚关系的招聘者一律注明并且报送总经理，招聘过程公平公正，招聘确认必须经由总经理批准。和本行业的精英保持密切联系，随时满足公司在用人上的需求，除了高校招聘外，也保持着社会招聘方式，有自己的人力资源储备库。
5.离职分析主要是因为目前在天汽模和汽车模具企业内的人员流动太频繁，所以才将这个问题单独列为 HR 的重要任务之一。人力资源部应该对每一位离职的员工进行回访，询问和统计离职原因。员工离职后，定期回访了解近况，让其作为为公司储备人力资源。离职分析可以通过简单的反馈表来确认。
6.薪酬制度和绩效考核这是一个董事长向总经理放权的步骤，一个总经理向 CHO 放权的步骤。天汽模的子公司和分公司目前存在着不同标准的薪酬制度，这在很大程度上影响了部门员工的积极性。虽然子公司设立独立法人，有自主经营权，但是作为总公司应该要求各个子公司执行统一的薪酬制度。目前最新的薪酬制度是岗位公司和绩效工资结合，将公司算有员工设级别。不同岗位的不同职务进行统一核定级别，这样，统一了车间制造部门和管理部门的职务级别，统一岗位工资。保证了一个级别的子公司的同一级别的员工享受相同的岗位工资，而不同则取决于自身的努力。在绩效考评后确定的绩效工资。目前公司在岗位工资制度推行方面已经初具规模，但是在绩效考核的标准和操作上还没有开展。这一点在汽车模具企业中和实际操作人员的切身利益挂钩，而在本案例的天汽模却刚刚开始。
绩效考核的目标是让劳动者多劳多得，必须让福利和付出成正比。提高一线劳动者的积极性和士气，一方面提高生产效率，另一方面也实现公司和员工的双赢。
一线员工本身的薪水较低，而且在没有升职的情况下在调整工资的幅度上很小。如果没有绩效考核的制度激励他们创造更多价值，不管如何努力都拿固定工资，将使很多的有思想的年轻人不堪忍受汽车模具企业行业的幸苦，在不可能改善的待遇问题的状态下选择离职。
营销人员的考核必须以合同额为指标。技术人员绩效主要以完成的模具标准套来计算。采购部以同类产品的采购价格以及质量以及供货及时率来评价。项目经理以整个项目的总盈利率和交货期客户满意度为指标。制造部门绩效考核更注重产量，不同的制造岗位设立不同的绩效制度。让劳动者的最终利益和创造的价值成正比。
7.股份奖励作为上市公司，为了激励高管的积极性和维持核心团队的稳定性，给予重要人员股份是公司董事会的一项举措。 这项奖励主要适用于公司高管或者核心技术专家，对公司有重大贡献的员工。这类股份可以在合同上进行约束，比如只参与公司年终分红，不能转让，并且随着员工离职自动作废等。天汽模因为特殊的历史沿革，大部分高管就是公司的原始股东，股份相对分散。这项制度在目前为止不适用于高管，而只可能出现在高级技术人员和特殊贡献者。
CHO 人力资源总监的职责重大。而在目前的天汽模组织机构里只有人力资源主管，并且直接向总经理汇报。主要工作内容是管理档案和做工资报表，并且做简单的招聘配合工作。而且分公司子公司的很多工资数据和人员招聘都不通过公司人力资源部。公司应该取消副总兼任的传统，直接任命 HR 总监，HR 经理和副经理。并配几个专员，来组织和重视 HR 工作。目前摆在天汽模面前最大的一个问题是人员招聘和流失问题，这不仅仅是天汽模的问题，也是目前汽车模具企业普遍存在的一个问题。随着中国经济的发展，以及国际经济的影响，中国蓝领职工的薪资成本不断增加，使本来利润率就不高的汽车模具企业面对巨大的人工成本压力。解决这个问题首先是管理问题，这需要各个部门领导提高管理技术，提高效率，特别是生产部门领导提高生产效率，在模具这种技术含量较高的行业，还是可以相对容易的解决这个问题。另外一个 HR 部门的主要是只能是配合部门领导招聘合格的新员工，加强了解竞争对手的情况熟悉本行业的动态。目前制造部门出现的一线员工严重流失情况必须由 CHO 负责。HR 部门必须建立公司高层和一线员工的沟通渠道，了解员工的需求。
人力资源部编定《员工满意度调查》，这是天汽模目前管理工作的短板，在对客户的服务意识逐渐能达到一致后，对自己员工的服务意识还需要加强，营销部需要完成《客户满意度调查表》，HR 部门必须定期从员工那里拿到员工的满意度。员工对于主管领导的评价必须和这个主管领导的绩效挂钩。由于时代发展，对于年轻员工的管理永远是个新的课题，如何激发当代年轻人的积极性和创造力是摆在管理者面前的难题。人力资源部定期的对员工进行调研，了解他们对工作状态和工作环境的反馈并且反馈给部门主管不短改进改善。
4.3.3.2 项目管理的采购物流成本控制管理：
1.项目预算部来负责项目分包由于分公司子公司较多，总部和分公司的业务全部要有正规的订单来操作。目前天汽模的分包子单位有技术分公司，模具制造分公司，检具公司，当然还包括少量的外单位分包工作。目前分包流程过于简单，而且容易对分公司的目标考评产生问题。目前总公司在和分公司签订合同时，以订单的格式下发。并且按照一定的比例扣除管理费。由于不同的合同的利润额相差很大，这对于各分公司的年终利润考核造成了影响。合同利润差异行程的因素包括客户不同，产品零件材质不同，产品的本身属性不同，或者是合同签订时的市场供需情况不同。不同利润额度的合同签署给不同的子公司，带来的最终利润报表很难反应实际的成本控制成果，对于承担低利润项目的子公司非常不公平。为了避免这一情况，营销部签订合同后，将信息传递到项目经理，需要在接到项目后运营部发布启动指令到相关的分公司。但是不下发项目金额。在项目设计工作完成时，采购部反馈总的采购费用后按照一定的比例确定订单额。主要目的是消除每一个项目的利润不等问题，尽可能的保留在总公司的财务表现中，而不影响对分公司的指标考核。如果避免了采购费用对于项目利润的影响，剩下的就大多是制造费用，这样年终的考核就比较有参考价值。另外重要的一个任务是，向采购部提供项目采购预算，在运营事业部内部向项目经理提供独立于项目运营之外专门由项目经理支配的项目团队奖励的专项预算。
2.物流部向 COO 汇报目前物流职能隶属在在采购部中，由于公司业务量的增长，物流工作设计的工作量和金额不断增加，需要单独成立部门，大力引进供货商，加强质量控制系统和价格评审工作。目前的物流工作需要做的工作很多，涉及的数额也逐渐增大。物流部门对于实际发生的费用必须做分析来给出各个时期和各个地区的各种条件的物流费用参考，这样营销部在做报价时才会准确。物流部单独设立主要是考虑发货的重要性，而且目前客户在对于发货和零件发运质量的投诉也越来越多。高质量的发货，是公司实现销售收入和实现高质量服务赢得客户满意度的重要环节。
3.任命采购总监 CPO。采购费用在汽车模具企业总费用的比例非常高，目前汽车模具行业的采购比例在 35%左右，个别项目由于报价和预算问题会超过 50%。采购成本主要取决于产品的属性，以及项目的技术要求，这部分为硬成本，从狭义上将不属于公司运营成本，由于这部分硬成本决定这公司整个的总成本，目前需要加强的工作就是将分公司的采购工作尽量拿到采购部统一采购，用统一采购来拿到统一折扣控制成本。这种采购要涉及到尽量多的方面。从另外一个角度讲，就是要尽量削弱各个子公司的采购权。
(1)供货商管理系统采购部有义务寻求到更多高质量的供货商进入公司采购体系，将公司和质量方针和管理理念传递给供货商，培养和维护长期稳定高质量的供货商在现代的企业发展规划中已经非常重要。定期召开供货商大会，加强和供货商之间的沟通交流。
(2)竞标体系健全这一点主要还是在于为公司控制成本，以及提供可以查询追溯的竞标记录，采购部内部分工，按照采购的内容不同分成不同的小组，不同的小组采用各有针对性的招投标系统。各个小组必须严格执行项目预算部的采购预算，遇到超出预算的情况务必反馈到项目管理部以及运营总监和营销总监处，避免在将来的项目中再次发生。
4.4 奇瑞路虎 L538 试点项目效果
奇瑞路虎 L538 项目上做试点，该项目还在进行中，目前处于机加工尾声，装配开始阶段，采购进程完成 100%。到目前为止，相对于其它项目而言，QL-L538 项目因为应用新的项目管理流程运转顺利，各项评价指标数据优秀。项目经理对于客户的技术要求组织更为详细的研究，并且将注意事项提前通报各部门。在各个节点和客户的会签工作也是按照流程自检在前，在客户检查中发现问题很少。在进度过程中对各制造部门严格把关，及时协调产能问题，把问题提前研究解决，减少了重复性工作，节约了项目成本。到目前为止，该项目按照计划进度进行，以下是这个项目跟其它几个类似项目的指标比较：【7】
总之，预算制度是成本控制的落实点，成本的控制对于汽车模具制造项目管理的意义是巨大的，无论是人员的匹配还是设备的调配，采购的成本都需要细化总而保证每个项目都达到预期的利润。
