第 4 章 中国工商银行强化服务营销的对策
4.1 网点转型
网点转型更加鲜明地由原来单纯的“为人民服务”功能转向“以客户为中心”的市场营销阶段。重新组合原有的业务渠道，优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等，构建一个多种形武、多种手段的客户体系，以促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，确保为客户提供优质、快捷的服务，从而提高网点服务效率和客户满意度，增强网点销售能力，并实现银行与客户双赢的解决方案[21].因此，网点转型项目不仅仅是一个技术项目，实质上是重新定义了银行与客户的关系。
4.1.1 网点转型建设的思路
网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。面对市场经济的不断深入发展，中资和外资银行规模日趋扩大，银行业市场竞争日趋白热化，对于工商银行未来发展来说，最关键的举措是彻底实现网点转型，如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗适当向利润增长转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的商业银行显得格外重要。作为银行管理人员需要思考的是如何实现网点成功转型，转型过程中不仅要吸引并挽留最有价值的客户，同时还要增加收入，增进市场份额，提升客户满意度并降低成本，实现效益最大化[22].
4.1.1.1 银行营业网点布局建设考虑因素 在市场经济不断发达的形势下，纷繁复杂的市场环境和四通八达的海量信息，优化城市银行网点布局，使有限的资源发挥最大的效益，不仅是战术问题，更是一个战略问题。如何优化、布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本宗旨就是：在合适的地点开设合适的网点。正常情况下，影响网点布局的因素主要有：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提供产品和服务组合的策略；同业银行的网点布设，该区的规划发展。
（1）银行营业网点布局体现效益性银行营业网点布局优化工作的指导思想应是：以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势。
（2）银行营业网点选址考虑多元素对于新建网点要结合银行网点的选址宗旨和网点选址项目的调研评估来选择。
发展潜力：目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区、小区可能会快速发展成为区域经济中心繁华地带。这就要求银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以银行在增设网点还应该考虑城市市政规划，如新建小区、交通畅通等，人口布局情况，住户的密度、经济条件以及区域经济指标，如，经济增长率、企业数目等，并测算超前谋划未来发展趋势，抢先进驻以便占据市场份额。
区域位置：银行网点的选址必须注重地理位置，区域经济状况，包括它在整个城市区域的相对位置，在以城市为中心的同时，对周边小区辐射影响度，交通便利度等。
客户分类：对银行来说，其存款很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和客户的经济条件，理财行为等，以及客户群的消费习惯以便使银行所提供的金融产品和服务更加具有针对性。
同业网布：虽然区域客户资源很好，但多家银行呈网状布局，市场份额已经瓜分所剩无几，这种情况就要看自己银行有何优势能吸引客户，形成优势竞争力，方可进驻。
公司客户：公司客户是银行重要的客户源，不同类型公司企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的公司企业，可以对公司规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。
4.1.1.2 银行营业网点建设职能转变 传统银行网点的功能在于对政府政策无条件的执行落实，市场经济条件下的商业银行经营以利润为最大化，凸显效益性，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由职能机构转变为经营机构，必须做到准确定位目标客户群，根据目标客户的数量和客户潜在的需求类型来确定网点的投资规模，应做到贴切实际情况，既不造成服务上的短板，也不形成资源上的浪费[23].
4.1.1.3 银行营业网点建设功能转变 为有效提升网点核心竞争力，加快推动网点由核算交易主导型向营销服务主导型转变。商业银行要紧紧围绕提升网点可持续发展能力这一主线，深入分析各家银行自身现状，加快网点建设功能转变。
（1）网点分类管理分类管理是指把网点按当地资源、根据当地客户实际需求把网点划分为不同类型：一个是全功能网点，根据其经营资源，经营所有银行业务，为客户提供各种金融产品和金融服务；另一个是专业性网点，这类网点具有超强专业性的特点，指服务于一类客户群体或某一类产品或只服务于某特定范围的银行市场。
（2）缩短管理条链条近年来，工商银行加大力度进行机构扁平化改革取得成效。机构管理链条缩短，机构布局趋于合理，扁平化改革持续推进，网点分层分类功能体系建设持续推进，机构整体功能稳步提升。2007 年二季度，为进一步适应股份制改革发展要求和建立现代商业银行经营管理体制的需要，在全面调查分析、充分酝酿和多方论证的基础上，创造性的提出了“网点支行”管理模式，并精心组织实施了网点支行扁平化改革，顺利完成第一批 8 家网点的上收管理工作，成立 7 家网点支行，之后又先后于 2007 年 10 月、2008 年 1 月完成第二、三批共 11 家网点的上收管理工作，成立 10 家网点支行。经过几年来的探索和实践，截止 2011 年末北京分行已建成网点支行 33 家，机构管理层级由以前的“一级分行---二级分行---市县（城区）支行--营业网点”四级管理精简为“一级分行--网点支行（市县、城区支行）”两级管理，机构网点整体服务功能得到提升，全行综合竞争力和可持续发展能力显着增强[24].
对银行机构实施扁平化管理，进一步加快改革创新步伐，以网点支行扁平化改革为契机，以提升核心竞争力作为突破口，整合再造业务流程，构建符合科学发展观、符合各行实际的“流程银行”,尝试通过网点支行体制模式，加快带动并提升银行整体竞争发展能力，锻造可持续成长的竞争优势，在考核激励、管理机制、内部控制、员工培训、企业文化等方面进行探索进行，从而健全银行营业网点功能，促进网点各项功能主动转变。
（3）强化网点支行建造格局网点格局改造是实现网点转型再造的基础设施，为了现金安全考虑，可以将网点分为“现金区”和“非现金区”,“现金区”在窗口内提供封闭式服务，“非现金区”是敞开式的柜台，提供与客户面对面的服务。网点格局的改变有利于对客户差异化服务的开展，由全封闭柜台服务向功能分区服务方式转变，为客户营造一种与专业服务人员进行安心的沟通环境，并通过不同区域的合理搭配，提高目标客户的满意度和金融业务需求“回头率”.
（4）优化营业网点劳动组合网点作为银行最基础的经营细胞，是服务广大客户的主阵地和竞争市场的桥头堡。加强网点功能的转变，优化网点劳动组合，一是提升自助设备使用率，使大堂经理等客服人员有效分流客户到相应区域办理业务，解决网点服务设施不足、功能老化问题。二是通过优化劳动岗位组合，配齐大堂经理和客户经理及理财经理，实行弹性窗口工作制，通过配置对讲机或畅通手机，使网点负责人、大堂经理、客户经理、理财经理和柜员实现无缝对接，有效缓解客户排长队问题。三是优化网点内部业务流程。将大堂经理作为网点管理的核心角色，充分发挥网点现场管理“中心”人物的作用，利用网银，流程优化，低柜办小额现金业务等手段，及时进行客户引导分流、推荐分层服务、提供指导咨询和维护营业现场，满足不同层次客户需求。四是强化网点规范服务，提高综合服务功能。建立主管负责人参加网点晨会制度，每月轮流至少参加一次。网点按照要求严格执行服务流程规范，通过培训、轮岗，传、帮、带等措施提升员工素质，从而全面深入实施中高端客户的稳户、扩户工程和银行卡“客户覆盖”工程。五是强化网点建设，完善考核制度。为保证网点转型工作有序进行，对新建和迁建网点统一规划，彻底解决部分网点面积狭小、设施落后，业务增长乏力等问题。各部门强化服务工作，完善考核机制，优化网点绩效考核办法，推动促进网点全面转型。六是新建网点注重员工生活区域设施的建设，便于员工中午换岗午休、就餐。
4.1.1.4 银行营业网点建设环境评价 对新建营业网点必须根据不同的客户需求进行全面的评价。银行的一切交易行为也是建立在需求和供给方自由的原则之上。任何一个工行网点，必须有足够的需求量才能维持其生存和发展。所以，一个网点存在是否合理，要根据周边客户的需求来决定，这不仅包括客户的现有需求，还有客户的潜在需求。在选址上，应根据科学的调查、评估和预测进行分析，然后力求网点的设置建立在客户需求之上。还要根据目标客户的数量和网点可能吸引的客户流量来决定银行的规模大小和功能配置，要做到既没有服务短板，又没有资源上的浪费，同时，还应考虑地区周边的竞争环境，在全面分析之后，做出建设网点的科学决策。
4.1.1.5 银行营业网点人员跟进培训 营业网点转型作为一项系统性、战略性工程，转型发展人为先。人是网点发展的主体，让每一位员工成为团队前行的助力源，就要跟进培训员工。网点强则工行强，对网点员工实施培训，一是完善教育培训机制[25].加强培训、提高素质，促进网点转型的，各级管理者要当好员工的“教练员”,带头教导员工抓营销。培训部门把握基层员工需求，本着“缺什么补什么”的原则，统筹开展“套餐式”培训，抓好“送教上门”工作，加强业务时间业务技能训练，破解网点员工的“能力短板”.同时引导基层员工自学成才，为充实网点专业队伍、加快网点转型步伐创造条件。
4.1.1.6 银行营业网点的营销方式多样 充分激发网点人员营销积极性，引导网点做大做强。一是加强公私联动、交叉销售等指标的考核，完善客户互荐、产品捆绑和分润机制，促进客户整体营销和全产品线销售。二是整合经营性机构专业技术序列，提高从事客户关系维护的营销类员工的等级和薪酬标准。对客户经理和网点从事客户关系维护的营销类员工，实行统一资格准入、绩效考核和薪酬等级动态管理，三是完善业务品种，扩大经营范围。要求具备条件风险防控措施到位的网点全面开办各类业务，使网点真正成为产品与服务的展示窗口和销售渠道。
4.1.1.7 银行营业网点的经营多元化 银行营业网点的经营多元化、个性化，提高为客户提供一站式金融服务的能力，为客户提供多样化的金融解决方案，提高对客户需求的响应速度和效率；在产品创新上，通过融资渠道创新、产品创新等方式，开辟新的利润增长点，继续灵活运用“信托+理财、理财委托贷款”等创新模式，强化信贷资产流量管理，做大做强表外业务，实现资产业务转型[26].同时，继续发展特色产品。重点抓好代理保险、信用卡分期付款、法人理财、贵金属等市场基础较好、即期成效明显的业务。重点加强电子票据推广应用，选择重点客户针对电子票据的亮点开展重点营销，以高效率和高质量的服务获得客户的信赖；在优化结构上，进一步优化信贷资源配置，将新增贷款优先投向符合未来经济发展方向、产业发展趋势的领域和客户，满足行业龙头企业、优质中小企业、个人和贸易融资等需求。积极拓展先进制造业、战略性新兴产业、现代服务业和医疗卫生等新兴信贷市场，逐步提高融资份额和比重。重点围绕专业市场、产业集群供应链、产业链、大型商品集散地、核心客户上下游等客户群体，设计个性化的融资方案，争取优质客户群。
4.1.1.8 银行营业网点的风险控制 风险控制、拓展业务、内控先行，这是业务发展必须坚持的原则。网点转型发展要控风险。要合理掌握经营权限与业务发展的关系，合理处理制度办法与业务处理的关系，规避风险，掌控风险，确保转型后的网点各项业务健康快速发展。
4.1.1.9 自助机具配置的解决思路（1）自助机具布局与网点配置建议网点 ATM 现金流量大的根本原因存在于两个方面，一是存取款一体机没有充分发挥机内现金循环作用；二是网点机具配置合理度有待提升。而第二点是整个问题的核心。存取款一体机没有完全发挥取款作用的情况具有一定普遍性，占比达到 80%以上。因此，根据客户存、取款交易量，合理调整网点取款机和存取款一体机的配置，是减少现金流量提高现金运用率的有效途径，是从根本上减少现金流量的最佳方案。因此建议采取以下布局，优化网点机具配置：
①存取款一体机存款量大于取款量 1 倍以上的网点区域仅配置存取款一体机，每台加装 5-10 万现金的备钞，保障取款需求。
②存取款一体机存款量大于取款量 0.5-1 倍的网点区域，以布放存取款一体机为主，取款机为辅。
③存取款一体机取款量大于存款量的一些处于商业繁华区的网点，以配置取款机为主，存取款一体机为辅。
④将网点配置不合理的取款机调整迁移至机关、企事业关系单位，及一些高档消费场所。
