4 HT公司绩效管理体系的设计和实施
4.1 HT公司绩效管理体系的设计原则和思路
4.1.1设计原则
基于HT公司的现状和发展规划，针对公司在绩效管理方面所面临的问题，HT公司的绩效管理体系的应从一下角度进行规划。
1）绩效管理的设计以公司战略目标为导向
尽快明确公司的短期、中期和长期战略目标，并以此作为绩效管理体系的目标进行逐层分解，首先分解得出各个部门的目标，然后再将部门的目标分解到每个岗位。通过逐级逐层的目标传递来确保公司战略目标的实现。同时，通过对企业战略目标的宣贯，是每位员工了解到企业的各个时期的目标，更好的理解各自努力的方向。
2）绩效衡量环节应兼顾对员工工作态度和能力的衡量
从公司长远发展来看，员工的能力和工作态度是公司核心竞争力的体现。因此，绩效考核的指标设计中要设计对工作态度和能力考核的内容。
3）绩效考核指标要兼顾绩效管理的开发目的
绩效管理的一个重要目的是开发目的，通过绩效管理去促进员工的个人成长、帮助员工进行职业生涯的规划。因此，绩效管理的各个环节都应考虑如何能够帮助员工提升能力。另一方面，员工能力的提升又能够促进企业绩效的提升。另外，HT公司当前的主要矛盾仍然在于公司的盈利能力，因此绩效管理体系的设计还应注意以下几个方面。
简约化原则
HT公司是一个小型企业，资产规模较小，人员数量少，绩效管理体系的设计要从实际出发，避免盲目追求"高、大、尚".要充分发挥人员少，沟通容易实现，团队管理易于全面覆盖的优势，优化管理环境，简化工作流程。可以依人定岗，提高工作效率。
公平原则
HT公司的工作氛围相对较好，不同部门的员工之间能够和谐相处。公司之前的绩效考核虽然存在不科学之处，但能够保证相对公平。另外，老员工的比重较高，对公司的认同感强，不会过分计较付出和收益之间的差异，能够了解工作的短期回报和长期回报。但随着新人的加入，短期内老员工的付出显着多于新员工，如果不能在绩效中体现，势必会影响老员工的工作积极性。因此，公平性原则是最为重要的一个原则。
在设计绩效标准和绩效衡量的过程中，尽可能的避免人为主观因素、感情色彩、晕轮效应、近因效应等带来的误差，真实地衡量员工的业绩和表现。
公开原则
广泛吸引员工参与绩效计划的制定，绩效标准的确定，公开绩效评估的过程，公开考核结果的应用。这样，既增加了绩效管理的可信度与说服力，同时也使全员得到了提高，为公司的进一步扩张奠定基础。
全面性原则
公司各个部门均应根据公司的战略和发展的规划制订绩效标准并进行考核，不同部门之间的工作侧重不同，"德、能、勤、绩"与绩效评估相关的不同讳度的要素均应考虑。
发展性原则
绩效管理体系的设计不应该仅仅注重当前所面临的状况，还应该考虑到公司未来更长远的发展。绩效管理体系的设计应能实现个人绩效标准和公司战略的紧密结合和密切联系，当公司的战略目标做出调整时，个人绩效标准应能较快做出反应。同时，通过员工参与到绩效管理活动中，是员工得到培训和锻炼，让员工更好的了解公司的战略，使员工的能力和绩效不断提升，公司也因此得到更大的发展。
可操作与具体性原则
设计的绩效管理体系的标准、方法等必须具有可操作性，易于理解，不能过于晦淫和复杂，否则又将流于形式，成为摆设，无法落地。同时，绩效管理体系中的标准、方法必须具体，不能出现笼统、含糊不清的描述；否则一旦造成歧义，容易引起分歧。
循序渐进，风险最小化原则
绩效管理体系是为了帮助公司更好的发展，如果因为开发绩效管理体系而影响了公司的发展，甚至导致公司的发展出现了倒退则得不偿失。因此，在设计和实施的环节不宜过分追求极致，应认识到管理的渐进性和可持续性。同时，在绩效管理的各个环节要充分考虑到可能的法律风险并做出应对。
4.1.2 HT公司绩效管理体系的设计思路
根据绩效管理系统的四个部分，即绩效计划、绩效管理的组织和实施、绩效评估和绩效反馈，来构建HT公司的绩效管理体系。（如图4.1所示）在整个绩效管理流程中，绩效评估的相关指标设计是绩效管理体系中的核心环节之一，结合前面对HT公司的分析，在绩效指标的设定之前将首先对HT公司现有的岗位职责即工作分析重新进行梳理，明确对各项工作的职责进行划分。
4. 2 HT公司绩效管理体系的设计
4.2.1 HT公司绩效管理体系的构建
一绩效计划绩效计划阶段的主要任务的核心是两个部分，一是绩效评估的指标设计，二是绩效评估的方法。换句话说，这个阶段解决的是绩效评估的内容、方法、评估双方和评估的意义。绩效计划是在绩效双方充分沟通的后达成的共识，绩效计划就是组织战略目标的分解过程。绩效计划的关键和重点就是绩效指标体系的构建[17].
根据HT公司的综合状况和当前的发展阶段综合衡量决定采用量表评估法，评估的维度包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。
绩效评估分为季度评估和年度评估两类。第一季度评估在4月1日-4月10日期间完成，第二季度评估在7月1日-7月10日期间完成，第三季度评估在10月8日-10月15期间完成，第四季度评估在次年1月3日-1月10日期间完成；年度绩效评估在次年1月10-1月30日期间完成。公司绩效仅进行年度绩效评估。
绩效计划的过程事实上就是企业目标的层层分解至公司的各个层级和岗位。在这个过程中，首先要确定企业的发展目标，其次通过企业与员工的沟通与员工就相关考核的指标和考核标准达成共识。
1）公司层级的目标确定
根据公司制订的年度工作规划目标：完成全国性的销售网络建设；完善技术及服务支持体系；销售额和利润达到股东会设定的目标；提升公司管理水平，完善相关流程；完善组织结构，提升员工综合能力。根据鱼骨图分析可以提炼出公司层级的年度绩效目标。
2）部门绩效目标的确定，以技术服务部为例，技术服务部的职责任务是为公司建立稳定的售后服务队伍，同时应当合理控制预算，公司对技术服务部的盈利不作要求，但技术服务部部的奖金在一定程度上与该部门的收入与之处相关。另外，公司的试剂销售产品线是新建立的，公司当前储备的技术力量偏重于设备，因此，技术服务部的一项重要工作是尽快提升现有技术人员在试剂相关业务上的支持能力。年度绩效目标如下表所示。
3）一般员工个人年度绩效目标的确定，以注册专员为例，注册专员应在公司的总体规划下组织和实施与产品注册相关的活动。在产品注册的活动中，临床试验单位的选定和谈判由公司副总帮助进行。因此，注册专员在临床试验环节是在合同签订之后开展。注册专员的考核指标见下表。
4.2.2绩效管理实施的组织流程
绩效管理的组织与实施环节处于整个管理体系的中间环节，耗时最长，非常重要却又常常被忽视，它的主要功能是保证设定的绩效目标能够按计划完成。
1）制订绩效实施的流程。清晰明确的界定绩效的范围、要求和相关接口。清晰的工作流程和指引能够帮助绩效管理各个环节的参与者方便和快速的理解和更好的执行。
2）实施前进行全员动员，进行相关的培训。为让全体员工理解和支持绩效管理并配合相关工作，人力资源工作组应充分准备，有针对性的宣传绩效管理的目的、意义和计划。同时，组织相关培训，重点是对评估小组的人员进行技术培训，内容包括如何绩效评估、绩效沟通和绩效反馈。
3）在实施过程中进行跟踪和指导，随时掌控绩效目标的实现状况。在绩效管理实施的过程中，随时对员工进行指导，以便更好的实现绩效目标，或者根据实际情况对绩效计划进行调整。
4）绩效信息的收集。绩效信息的收集是为绩效评估提供客观依据，应当对员工的绩效表现进行翔实记录。并且，当发生有关绩效的争议时，这些记录能够保护当事人双发的权益。绩效信息的收集应当综合使用观察法、工作记录法和他人反馈法，收集的绩效信息应当能够有效的反应被考核者的绩效目标完成情况和绩效评估的结果。在绩效信息的收集中还应当包括与绩效评估结果相关的典型行为的信息，以证明绩效结果优秀或存在问题。
4.2.3绩效实施
绩效实施作为绩效管理中的核心环节，将直接决定绩效管理的成败，绩效实施环节最重要的是落实绩效计划。为保证绩效实施的效果，在绩效期间必须要保证绩效管理人员和员工之间持续、顺畅的沟通，绩效管理人员应及进行绩效辅导，帮助员工处理棘手的问题。在沟通过程中，管理者也获得了相关的绩效信息。沟通的内容应涵盖如下信息：
工作进展和结果绩效计划执行中是否出现了偏差有哪些障碍或者需要哪些支持绩效沟通可以采取多种多样的方式，可以使正式的也可以是非正式的沟通，总之要尽可能多的了解的真实的信息。
在绩效实施环节的一项重要工作是收集和记录绩效信息，如果没有详细而客观的绩效记录支持，公布绩效评估结果时往往会有员工感觉评价不公。导致员工不认同评估结果的原因是多方面原因导致的，最主要的是员工和绩效评估人员对同一事件观察的角度不同。例如如果技术服务部的服务态度不好，在员工看来仅仅对单个用户的影响，但在管理层来看则问题非常严重，这类事件如果不能及时记录并立即处理，时间稍长很多细节就会被遗忘，在绩效期末再提出时就会出现感觉偏差。因此，在绩效实施环节绩效评估人员应当收集与绩效评估指标密切相关的信息，应当包括绩效目标的实施和完成情况、来自第三方（客户、关联部门）的反馈信息，对工作中"关键事件"的记录要翔实记录。这些记录一方面能够帮助管理者更好的帮助员工提高绩效，促进企业目标的实现；另一方面，这些记录在绩效评估双方对绩效评估结果发生争议时，管理人员可以查阅这些信息，保护双方的利益，确保绩效管理的公正。
4.2.4绩效评估
绩效评估是指按照设定的绩效评估方法和绩效标准对员工的实际完成情况做出评估。绩效评估的作用是通过企业和员工共同检验绩效期间的结果，从而增强企业的效率、提高员工的能力，使企业和员工都能受益。
按照管理序列的划分HT公司的绩效评估分为三个层次，基层员工的绩效评估由中层管理人员和绩效管理工作小组共同执行，评估周期为每季度评估及年度评估；中层管理人员的绩效评估由公司高层管理人员执行，评估周期为每季度评估及年度评估；公司高层由股东会代表按照公司年度计划和公司年度绩效目标进行评估，评估周期为年度评估。
为保证绩效评估的客观性，在考核培训的环节对所有评估人员进行培训，使评估人员明确评估的标准；同时列举常见的评估误区，例如晕轮效应、近因效应等。
4.2.5绩效结果的反馈
绩效反馈的核心作用是改善组织的绩效水平，当绩效评估完成后，主管人员与下属进行绩效面谈。通过绩效面谈，使员工了解到自己的绩效，更重要的是了解到自己有待改进之处。同时，员工也可以提出在工作中遇到的困难，寻求解决方案。绩效面谈之前应做的准备工作包括设定绩效面谈目标和选择谈话的场所、时机等，面谈过程中应釆取平等的谈话方式，控制谈话的气氛。通过绩效面谈应能就绩效评估结果进行确认，提出绩效改进计划，并讨论可能的行动计划。见图4.4绩效面谈流程图。
为避免绩效面谈时的内容过多，绩效面谈分为两个部分：工作回顾和发展计划。在绩效面谈时留存谈话纪要，并填写绩效面谈记录表，见表4.4绩效面谈记录表。
4.2.6绩效评估的过程及结果监督
为保证绩效评估的客观公正，设立绩效监督机制，员工如果认为绩效评估的过程或者结果存在不公或不足，可以向主管副总提出书面申诉，申请绩效评估结果复核。申诉申请中应详细说明申诉的事项、原因等，公司核实申诉内容并裁定。在处理争议时，公司当秉承尊重员工、公平处理的原则，争议直接关系人不参加争议的裁定。
4. 3 HT公司绩效管理体系的实施保障
4.3.1 HT公司职位分析再设计
HT公司当前使用的岗位职贵是基于以前的业务活动编制的，在2012年公司的业务活动比之前有了显着的增加，公司的产品线增加了 S公司试剂类型产品后业务类型比之前复杂很多，当前使用的岗位职责对各个岗位的职责定义不够清晰，常常导致各个部门之间出现推诿、扯皮等现象。为更好的进行绩效管理中的绩效界定和衡量标准，将重新对各个岗位的工作进行分析，对各个职位进行重新设计。为了更加清晰的进行职能表述，我们将流程管理同工作分析结合运用。
1）HT公司供需链模型
根据供需链模型如图4.2,可以将公司运行的流程氛围财务流（资金流）、产品流和信息流。HT公司是贸易型公司，最复杂的是与产品流相关的流程，因此在流程分析是以产品流为例进行分析说明。
2）订货流程
以涉及部门较多的产品订货流程为例进行说明，如图下，产品订货订单由销售部汇集市场需求提出，由外联部编制订单向国外生产厂家订购，物流部办理运输及清关，货物运送到公司由技术服务部进行验收。通过对流程的分析，清楚的界定了在产品订购环节每个部门或员工在当前流程中责任和工作输出。
3）工作分析
通过各个岗位在产品流、资金流和信息流中的作用和需求，并结合公司的战略就能够清楚的设定每个岗位的需求和任务，将这些信息综合起来重新编制岗位说明书。
4）划分职位序列
在完成职位分析之后，为更有针对性的实施绩效管理，将现有的岗位职能进行序列划分。
根据各个岗位承担的职能将全部岗位划分为高级管理层、中级管理层和基层三个管理序列。高级管理层包括总经理、副总经理和运营总监，中级管理层包括各个部门经理、副经理和主管，基层为一般员工。不同考核序列的考核指标中对组织协调能力、分析判断能力和专业能力的权重不同。
4.3.2制度保障
为保证绩效管理能够持续运行，并且不断优化整个绩效管理体系，发挥绩效管理应有的作用，HT公司以下方面入手，建立制度保障体系。
首先，建立绩效管理工作组，由副总经理任组长，各个部门负责人和人力资源管理部门组成。
其次，重新梳理公司岗位说明书，以工作分析为基础，建立有效的员工绩效衡量标准。
再次，建立了绩效管理制度，以保证绩效管理活动的制度化、规范化，内容主要包括绩效评估的主体和权限、绩效评估的操作方法、流程、结果反馈等。使员工充分了解绩效评估的各项进程和规定。
最后，建立与绩效评估相关的岗位任命制度、薪酬制度、职务晋升制度等协同管理制度，确保绩效结果的能够及时应用。
4. 3. 3构建全员参与的配套管理机制
绩效管理的启动由公司高层发起，组织引导公司全体员工参与对绩效管理方案的广泛参与，在绩效管理的各个环节尤其是绩效评估的标准的建立环节，充分听取员工的意见，共同设定绩效目标。
4.3.4绩效管理方案实施前的培训
在绩效管理体系实施前，对公司全体员工进培训，使员工了解了为什么要开展绩效评估、绩效评估的过程，如何保证绩效评估的公平性，消除员工心中的疑问和不解。这样才能达到使绝大多数员工接纳绩效管理并主动配合相关工作，从而保证绩效管理体系的顺利实施。同时，对执行绩效评估部门负责人进行培训，培训绩效评估的工作方法和技巧，保证评估结果的公平性。另外，使各个部门负责人了解到绩效管理的引导作用，在日常工作中进行绩效指导。还要通过培训，让部门负责人学会绩效面谈的技巧以及如何化解矛盾。
4.3. 5绩效结果的应用
通过制度能够保障绩效管理体系的运行，但只有将绩效管理体系同员工的自身利益结合起来才能够充分调动员工的参与积极性。
1）将绩效结果应用于年终奖金的发放
公司将在年终时根据根据基层员工季度绩效结果和年终绩效结果得分相加，根据总分取全部基层员工数量的20%作为优秀员工，发放原定奖金的1.2倍。
2）将绩效结果应用于岗位调整
对优秀员工，公司将在晋升时优先录用。公司将在年终时根据根据基层员工季度绩效结果和年终绩效结果得分相加，对年绩效总分在排名最后10%的员工进行能力和工作态度调査，如果属于无法胜任当前岗位的则建议调整工作岗位，如果在经过岗位调整后6个月后经评定仍然无法达到岗位要求的，公司将依法解除劳动关系。
