第2章文献综述
如何调动人的积极性一直是人力资源管理的核心问题，而敬业度可用来衡量员工工作过程中情感和行为的投入程度，敬业度对组织绩效。工作效率常常会带来正相关作用。正因如此，敬业度研究得到了以Kahn,Schaufeli为代表的学者及盖洛普·翰威特·合益等咨询公司的广泛关注。
2.1敬业度的内涵与维度
国外学者Kahn（1987）认为具备敬业精神的员工一方面能将精力投入到角色行为中，另一方面在角色行为中展现自我。在此基础上他提出了敬业度的定义，认为敬业度是组织内的员工在创造绩效的情境中将自我角色和工作角色相互结合的过程，在这个过程中投入个人情感、认知和体能。Kahn在对敬业度的定义中已经进行了维度划分，具体来讲可以分为认知、情感和身体等三个维度。认知是指员工能够在自己多处的工作情景中清楚地意识到自己的角色和使命，能在认知上保持活跃状态。情感是指员工能够保持与其他人之间的联系并对他人的情感保持敏感性。身体是指员工在完成工作任务的过程中时刻保持兴奋的状态。
Maslach和Leiter （1999）从新的角度对Kahn对敬业度的定义进行了内容的扩充，他们认为敬业度可以被看做倦怠的相反面，具备了较高的精力、投入和效能感等特点。Schaufeli （2002）更强调敬业度是一种持续的和富有渗透力的情感，它并不聚焦于某个瞬间的事件和行为。他将敬业度定义为与工作有关的、积极地和富有成就感的情绪认知和行为状态，敬业度具备活力（vigor）、奉献（dedication）以及专注（absorption）等三个重要维度。Harter（ 2002）在研究中发现组织员工的敬业度水平可以分为十个维度，具体为：
挑战性的工作、工作认同、上司支持、付出额外的努力、了解个人工作和企业使命间的关系、推进组织进步的信念、工作忠诚度、对组织的满意程度、对工作的满意程度以及为组织感到自豪。Saks （ 2006）认为敬业度是指个体对自己的工作以及所在组织的敬业水平并基于这个定义将敬业度分为工作敬业度以及组织敬业度两个维度。前者是指员工对自己所从事工作的努力水平和投入程度。后者是指员工对自己所处组织的归附程度。Simon Hardaker （2005）将敬业度划分为理性敬业和感性敬业等两个维度。前者是指当员工意识到工作能为自身带来价值的时候会进行一定程度的自我激励并加强努力来回报企业，帮助企业实现实现战略目标。后者指当员工从事自身所热衷和期望的工作时，他们会投入更多的情感并进一步关注所处组织的长远利益（杨璧，2005）。
Langelaan （ 2006 ）认为员工敬业度与工作倦怠之间存在关系，并以情感（激活、快乐）和个性（神经质、外向）等两个维度为基础，构建了两维模型来对两者进行定义。激活维度两端为精力充沛和精力衰竭，快乐维度两端为奉献精神和愤世嫉俗。
Gonzdlez-Roma （2006）从精力和认同等两个方面对敬业度和工作倦怠进行了维度划分，精力包括活力和衰竭，认同包括奉献和愤世嫉俗。国内学者刘雪梅（2003）认为敬业度是指员工对组织的承诺和投入水平，主要体现在情感和行为等两个方面。曾晖等（2005 ）认为敬业度是一种以工作为对象的持续的和积极的情绪及冬季唤醒状态。方来坛和时勘（2010）参考了 Kahn的定义，认为敬业度是支员工将自我和工作角色相结合的而过程中，对工作和团队以及组织的认同、承诺和投入程度。袁凌（2012）等学者以国有企业知识型员工为研究对象，通过内在结构的理论分析，将敬业度分位理性敬业度和感性敬业度两个维度。
2.2敬业度与相关概念的区分
（1）敬业度与工作卷入。工作卷入是指个体在心理上投入工作的程度，是个体在心理上认同自己工作的一种认知或信念状态。工作卷入的产生依赖于工作对个体需求的满足程度，反映了个体对这种满足程度的主观判断，而敬业度强调的是员工自我与工作角色的结合程度。工作卷入仅仅包含认知成分，而敬业除了包括认知成分，还包括情感和行为成分，较工作卷入这一概念更为复合。敬业引起员工对工作的认同，所以敬业度是工作卷入的前因变量。
（2）敬业度与工作满意度。工作满意度是指员工因感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生愉悦感的程度，是员工对于工作是否满足自己期望的整体感受，是经过比较而产生的，具有相对性。而敬业度则体现为员工面对工作的态度和表现，具有绝对性。在实证研究中，敬业度和工作满意度都对工作结果变量有积极的预测作用，而敬业度往往是工作满意度的前因变量。
（3）敬业度与组织承诺。组织承诺是指员工强烈信任和认同组织的目标和价值观，愿意为组织付出大量努力，并积极维持组织中的成员关系。从这一定义可见，组织承诺与敬业的指向和作用对象不同，前者指向组织和组织中的成员，而后者则明确指向工作本身。另外，组织承诺体现了员工对组织的情感倾向和对组织应负的道德责任，是态度变量，而敬业则包含员工对工作的情感、认知以及行为。
2.3敬业度理论的发展
（1）工作要求-资源模型。有学者（Demerouti,2001; Schaufeli, 2004）提出了敬业度的工作要求一资源模型（iob demand~resource model, JDR）。该模型将工作中的各种要素分为工作要求（job demand）和工作资源（job resource），其中，工作要求指的是工作中那些需要雇员付出生理、心理上的努力或者成本的社会或组织特征，工作资源则是在生理、心理、社会或组织上能够有利于达到工作目标、降低工作要求以及相关的心理和生理成本、有助于个人成长和发展的工作因素。工作资源的获得将引起其他资源（如乐观、自我效能感等个人资源）的积累，并进一步产生敬业。
（2）匹配理论。该理论认为，组织中的个体层面因素和组织层面因素的匹配程度会对个体的态度绩效（如工作投入、工作满意度、个人成就感、组织承诺等）产生影响。受这一理论的影响，Maslach（2001）等学者将研究重心从工作倦怠过程中的个体转移到了情境因素，把工作倦怠过程中个人与情境因素更加清晰地整合在一起，并提出了工作一个体匹配模型。
（3）自我决定理论。该理论认为人是积极的有机体，具有先天的心理成长和发展的潜能，自我决定就是在充分认识个人需要和环境信息的基础上个体对行动所做出的自由选择。
（4）社会交换理论。社会交换理论主张从人与社会互动的角度对人类的行为进行解释。大部分人类行为是出于对交换的考虑，个人为了获取回报而又真正得到回报的才进行的自愿性活动。
2.4敬业度的前因变量和结果变量
（1）前因变量。员工敬业度的前因变量可以分为个人特点、工作特征以及组织支持三个方面。个人特点主要涉及个人价值观以及人口统计因素。工作特征主要指工作自主性和绩效反馈与员工的敬业度相关。在组织支持方面，组织支持是员工工作敬业度的重要前因变量。
（2）结果变量。敬业度的结果变量主要可以分为个体层面和组织层面两个类别。个体层面上，Harter （2002）通过对36家公司的研究发现，敬业度与员工的生产效率和员工离职率等存在显着的相关性。同时员工敬业度是其工作满意度的重要驱动因素，不管在任何行业的性质的公司中，敬业度都与工作满意度呈现正相关关系。组织层面上，结果变量主要集中在组织绩效和生产率方面。Harter （2002）等人的研究发现员工的敬业度对组织层面的绩效有积极的预测作用。
2.5敬业度理论在国内的实际运用
在管理实践中，员工不同的年龄背景、知识背景、文化背景，员工不同的职位高低。工作年限，企业对员工的支持程度都对敬业度带来影响。因而对敬业度理论的应用时，需要考虑特定的对象中的变化。董晓宏[1]在分析了 “90后”员工特征后提出了 “90后”员工敬业度提升六边模型：
①开展职业生涯规划，帮助树立长远工作目标。“90后”员工缺乏长期目标的特点决定了在工作过程中要分不同阶段多频次进行耐心引导，要通过职业生涯规划增强这些年轻员工对企业的认同感和向心力；②多元化沟通方式，掌握与“90后”沟通的技巧。作为“90后”的管理者，应尽可能适应“90后”习惯使用微博/微信/QQ等互联网这一沟通渠道；③加大正向多层激励，满足“90后，多层次个性化需求。对于”90后“员工，企业管理者不光要给予公平公正的薪资待遇，更要加大正向激励与公开激励；④组织多类型部门活动，强化”90后“团队意识。”90后，虽然擅长表达，但是不会主动表达，进而表现自己特立独行的个性，企业要多开展一些跨部门活动；⑤践行企业核心价值观，加强企业文化宣传，提升“90后”企业归属感。社会价值的多元增加了 “90后”精神上的迷惘，他们需要外围环境的正确引导，企业核心价值观就可以承担这一职责；⑥教练制领导风格，增强“90后”工作后劲。从领导风格来看，企业可以采用教练制来引导。教练制不同于师带徒传统的培养模式，教练与员工的关系相对松散，工作上帮助他们答疑解惑，但是不会过多干涉他们的工作思路和工作方式。
黄暖节^认为敬业度即员工在情感和行为方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：个人职业发展空间、薪酬福利好坏、培训教育机会、员工个人思想状。王平换[18]在敬业度理论分析基础上提出敬业度提升五大措施：①从员工招聘入手提升员工敬业度。员工敬业度的高低很大程度上受到个体因素的影响。个人的价值观、过往经历、个性倾向、能力、责任心都会影响到员工的工作敬业水平。企业在选拔人才的时候，就要把好人门关，通过行为面试法确保高敬业度的员工进入公司大门；②从员工培训内容入手提升员工敬业度。翰威特公司在对企业培训内容与员工敬业度之间的关系进行研究时发现。那些在敬业度培训内容投入较多的企业。其员工敬业度也高；③从工作设计入手，提高员工参与度，提升员工敬业度。员工有各种各样的需要，心理需求理论认为员工希望从组织和工作中得到归属感、成就感以及自主决策权力。那么企业在进行工作设计的时候就要对岗位进行改进，提高员工参与感，增加每个工作对员工的内在吸引力；④做好员工长远职业生涯规划。职业生涯规划是企业根据自身的发展目标。结合员工的能力、性格、价值观、爱好等来确定双方都能接受的职业生涯目标。⑤树立团队合作的企业文化。员工在企业中工作，希望能够得到来自组织的、上级的、同事的认可和支持，这不但有助于员工顺利地完成工作，更能促进员工认同这个企业和工作。使员工有一种归属感。
2.6员工敬业度的测量与测评体系
（1）国外学者Maslach（1999）认为敬业度是工作倦怠的对立概念，故他认为可以使用Maslach工作倦怠问卷（Maslach Burnout Inventory, MBI）在情感浩劫、去人格化和个人成就感降低等三个维度上的反向得分来对员工的个人敬业度水平进行测量Schaufeli （2002）开发了 Utrecht 敬业度量表（Utrecht Work Engagement Scale,UWES），量表包括了活力、奉献以及专注等三个维度17个题项。但在后来的研究中发现UWES量表的三个维度之间存在较高的相关度，容易引起多重共线性的问题，故将三个维度合并成单一维度进行使用，基于此，开发出了含有9个题项的简化版UWES量表。随着敬业度研究的不断深入和发展，UWES问卷正逐渐取代MBI反向问卷，成为敬业度测量的主流工具。May （2004）试图基于Kahn对敬业度的定义开发新的工作倦怠量表，但通过量表的预测试发现并没有呈现出身体、认知和情感等三个独立而稳定的要素，故最终将敬业度看做一个整体，完成了一份由13个题项组成的员工敬业度量表，该量表的内部一致性信度为0. 77.Britt（2001）基于自己对敬业度的定义，开发和编制了一份包含责任感、承诺和绩效影响知觉等三个维度在内的6题项测量量表。量表的内部一致性信度为0. 88.
（2）国内学者曾阵（2009）结合文献回顾以及现场访谈，总结出中国情境下的员工敬业度模型，包括活力、主动参与、价值内化、效能感、坚持以及任务聚焦等六个方面，同时开发编制了企业员工综合敬业度问卷（MEEI）。
（3）咨询公司盖洛普咨询研究开发了盖洛普工作场所调查量表（GallupWorkplaceAudit, GWA），该量表的内部一致性信度为0.88,主要涵盖了两类内容。一类测量员工工作态度，另一类用于确认管理者可控的影响员工态度的因素。盖洛普Q12测评法通过对12个不同行业24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集，发现这12个关键问题最能反映员工的敬业度。每年可通过调查询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，从而帮助企业寻找最能干部门经理和最差的部门经理。
怡安翰威特咨询公司将敬业度分位宣传（Say）、留任（Stay）以及努力工作（Strive）等三个维度。宣传是指员工乐于向自己的同事及客户以正面的辞令来描述自己的公司；留任是指员工希望成为公司的一员并感受到强烈的归属感，对组织的忠诚度高。努力工作是指员工在自己的工作岗位上愿意付出更多的精力来完成自己的任务，积极帮助公司实现目标。翰威特通过对员工，企业的广泛调查并以所积累经验列举出可能影响敬业度的若干因素，然后进行分析副除不显着或者和其他为高相关影响因素，浓缩出6个方面22个主要驱动因素并通过长期调研的实践发现驱动因素的满意度和敬业之间存在显着正向相关性2.7合益集团对敬业度的观点。
合益（Hay）咨询公司于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。在过去60多年内，Hay （合益）集团在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，并且获得了业界和客户的高度认可，其服务宗旨是协助相关组织的领导人将战略转化为现实。
Hay （合益）集团2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%,其中南美洲员工敬业度最高，为74%,亚洲员工敬业度仅63%,处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%,与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%.合益集团经过长期调研，以所积累经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后剔除不显着或者和其他为高相关影响敬业度的因素，发现影响员工敬业度的因素主要由六个方面组成：
（1）清晰有前途的公司战略方向。成功的企业需要一个清晰而明确的战略方向。公司只有制定了清晰而明确的方向后，企业才有前进的方向，不同的职能部门、不同阶层的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量。实践证明，如果员工对公司战略方向，战略目标有清晰的认知，一方面他会从情感上表现出强烈的认同感和归属感，将自己职业前途与公司战略目标紧密结合在一起，另一方面工作中他也会表现出强烈的责任感和主观能动性。
（2）对领导者充满信心。领导力即是影响力。团队好不好，关键在领导，领导者就是领导信心和希望。实践证明提高员工敬业度最行之有效的方法是替他们找到一位优秀的领导。优秀的领导通常具有战略视野，充满激情，他能鼓舞和激励团队成员，提高团体的向心力；优秀的领导善于塑造一种团队合作的工作氛围，影响员工敬业度的一个主要负面因素是公司团队成员之间缺乏团结互助精神；优秀的领导具有言行一致，正直诚实的品质，而这是让员工高度满意，心甘情愿努力工作的关键；优秀的领导善于了解员工的需求，解决员工的实际困难，这样会拥有员工较高的满意度和敬业度。
（3）产品质量及以客户为中心。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。实践证明，企业客户满意度高，企业在业内市场占有率高，企业在行业内口碑好，员工会对企业的前途充满信心，从而提高了员工的敬业度和满意度。而员工敬业度的提高会进一步促进企业客户满意度，形成良性循环。
（4）尊重及赏识。每个员工都渴望获得别人的尊重和欣赏，这是调动员工士气和积极性的关键因素，当员工做出成绩时，管理者绝不能挣一只眼、闭一只眼，这最容易挫伤员工的积极性；而要及时地给予肯定，并对员工充满信任，这就是对员工的尊重和欣赏。尊重的企业文化氛围是提高员工敬业度的基础。
（5）员工发展机会。员工职业发展机会是员工最关心的激励因素，它直接影响员工的敬业度。各种调研数据表明员工都有强烈的自我成就动机，企业应该为员工提供与员工意愿一致的发展机会。企业应该相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，因为有挑战性的工作能够激发员工的潜能，这样员工才会有机会发挥自己的特长，这对员工而言本身就是一种激励。作出一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，会更加珍惜自己目前所从事的工作，对工作和企业将形成强烈的承诺感和归属感，从而敬业度也会相应提高。
（6）薪酬与福利。在市场经济中，激励最多的是物质激励。尽管精神激励仍然需要，但在当今社会条件下，物质激励更为有效和普遍。薪酬体系集中体现了组织对员工的物质激励，而且可以吸引来、保留住、激励起组织所需要的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是组织激励机制的核心，它也是企业提高员工敬业度的基本条件。实践证明，员工一方面只有在满足自己基本生活质量的前提下，才会投入更多的精力在工作上，对工作充满激情，形成强烈的责任感，另一方面薪酬与福利的公平性也会直接影响员工的积极性和对组织的认同，从而影响员工的敬业度。
2.8小结
通过对敬业度理论以及针对国内实际应用的梳理和研究，我们发现随着知识经济时代的来临，人本管理思想在企业管理实践中不断深入，如何通过加强对员工的心理激励、激发员工敬业度从而提升组织绩效成为人力资源管理者关注的核心问题。作为一个发展中的中小企业，面临的机遇和挑战是巨大的。如何运用科学的理论和方法，结合企业的实际情况，对现有的敬业度理论进行研究创新，发展出适合本企业生产人员的敬业度提升措施，是本文的研究重点。本文研究主要以合益集团敬业度理论为基础。
