第4章提升XX公司生产部门员工敬业度的建议
4.1总体方案
要求必须把提高员工敬业度作为公司管理的核心环节。XX公司全球战略的核心为合适的员工在合适的岗位上，用正确的方法做正确的事，而具有敬业度的员工是合适员工最基本的要求。XX上海公司的价值观是主人翁精神和高度责任感，而这正是敬业度员工最鲜明的特点。
从XX上海公司生产部门敬业度调查数据分析来看，影响员工敬业度的因素主要集中在清晰有前途的战略方向，对领导者充满信心，产品质量及以客户为中心，尊重及赏识，员工发展机会，薪酬与福利等这六个方面。疏忽其中某一方面，都可能造成员工敬业度的“短板”效应，带来员工工作满意度下降甚至人才流失的问题。为此，建议打出一套提升员工敬业度的“组合拳”,从战略沟通、民主决策、产品质量、一线经理领导力培养、一线员工发展机会、公司福利等方面多管齐下、统筹推进，营造事业留人、感情留人、待遇留人的良好氛围，促进n公司生产部门员工人才队伍全面发展。
4.2加强战略沟通，提升战略目标清晰明确性
战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。其主要内容是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。\\上海公司生产部门员工在战略方面的需求一是员工对公司的战略不理解，二是感到公司战略与员工工作关联度不够。因而部门一方面需加强与员工的战略沟通，另一面需提升战略目标的清晰明确性，从而确保公司战略的执行与落地。
（1）战略沟通。相对于XX上海公司生产部门而言，首先部门需提高各级经理的战略沟通意识，让大家理解沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。研究表明，比起那些绩效差的组织，在绩效好的组织里，经理人的沟通效率都很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。其次必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它，通常可采用以下三个步骤：①制定一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目；②开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道；③实施计划，并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。最后应根据XX上海公司生产部门实际情况，采取一些员工喜闻乐见的方式加强战略沟通：①海报。可考虑在生产交接班室及生产办公室张贴，促进与一线生产人员及办公室人员的沟通；②战略小册子。可考虑印刷一些图文并茂的战略小册子，所有员工人手一册，以供员工业余时间阅读；③战略提问。可考虑出一些与战略相关的问答题，所有员工必须回答，对回答优秀者进行表彰。
（2）战略目标的清晰明确性。相对于上海公司生产部门而言，应釆取以下三个步骤才能使自己的战略目标清晰而明确：①首先要专注于自己的目标。目标总是在变动，你就不得不在这个目标和那个目标之间疲于奔命，这是一种没有目的、缺乏头脑，而且非常笨拙的工作方法。只有专注于你的战略目标，把所有的努力都集中在一个方向上，这样才足以获得巨大的成功，两个以上的目标等于没有目标。每一个企业都不可能拥有无限的资源，因此要对下游需求及本身能力资源充分分析后，确立自己的清晰的战略目标，如世界级工厂等等；②其次战略制定过程的民主性。一方面在战略制定过程中要集思广益，发扬民主，善于听取大家不同的意见，搭建员工表达想法的平台，体现整个部门员工共同的心声。如同行业战略调研，部门内部合理化建议平台等。另一方面战略制定过程首先要自上而下，让部门员工了解公司总体战略意图，然后要自下而上，在公司总体战略基础上部门提出切合部门实际的战略，最后再自上而下，公司管理层根据各部门情况微调后最终定稿；③要注意战略目标的切实可行性。制定的战略目标必须符合生产部门实际，让所有员工感到振奋同时又在部门能力范围内，不能可望而不可及。决策者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略当然会让人感到振奋。但必须注意的是，如果战略高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，战略目标将变得毫无意义，这样的目标只不过是决策者的一项良好的愿望而已，成为幻想。
4.3完善公司制度，提高公司透明度
XX上海公司生产部门员工在领导者信心方面的需求主要是公司在重大决策或关心员工切身利益的决策方面相关制度不够完善，决策过程不够公开。因而公司需完善相关制度，提高公司透明度，倡导透明化管理。透明化管理就是让全体员工了解企业经营管理的全过程，成为主动参与者和真正的管理者。
相对于上海公司而言，个人认为可以从以下几个方面加强公司透明度。
（1）鼓励实话实说。鼓励员工向领导层讲出令人不快的真相格外困难，但这些真相恰恰是主管需要了解的，因为基层员工常常掌握上司不知道的负面信息。公司应营造奖励实话实说的企业氛围，首先从各级经理做起，提高全体员工鼓励实话实说的意识，让信息流动畅通无阻。其次应创造一种组织环境，让每个人都不用担心讲真话的后果，如针对公司全体员工展幵“合理化建议”活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖等。
（2）加大开放信息的力度。进一步加大企业信息的透明化，这是企业透明化管理的前提。个人认为我们应该加大企业信息的内部宣传与发布，通过多种渠道，比如各种会议、企业报、企业宣传栏、局域网、企业平台等及时公布企业里的各种信息，告诉公司内部员工每天在我们身边发生的事情。这样，大家就可以知道发生在企业里的一切，大家就会更加关注企业、关心企业。因为企业是大家的企业，大家有义务为企业分忧解难，也有权利分享企业成功的喜悦。同时用一个明确的信号告诉员工：我们该做什么，不该做什么，怎样才能做的更好。
（3）推行决策的民主化。在决策过程中要集思广益，发扬民主，善于听取大家不同的意见，搭建员工表达想法的平台，体现整个部门员工共同的心声，而不是少数人一家之言。
（4）健全公司规章制度。特别在影响员工切身利益分配方面，应听取公司各阶层员工的心声，尽量做到制度化，规范化。
（5）发挥工会在透明度管理的桥梁和纽带作用。工会是代表基层员工利益的组织，公司各级经理层应加强与工会的沟通，及时听取来自一线员工的呼声，了解他们的利益诉求，解决他们的实际困难。同时应加强公司重大决策及与员工切身利益决策与工会的沟通，争取他们的理解与支持。
（6）推行企业文化体系的透明化。企业文化是企业组织的内涵，是企业长远发展的生产力，所以，企业要想做大做强，要想寻求长远的发展，就必须要梳理出一套符合企业实际、适应企业发展的企业文化体系。通过文化体系的透明化，让大家知道我们公司的发展愿景、核心价值观和企业理念，让大家知道公司反对什么，提倡什么，鼓励什么，从而让大家知道自己在公司里该做什么和不该做什么。
4.4加强供应商质量管控，提升现场人员技术服务能力
XX上海公司生产部门员工对公司产品质量及以客户为中心能力需求主要集中在原材料质量不稳定导致产品质量波动和公司现场服务人员服务质量有待提高。因而公司一方面要加强供应商质量管控，另一方面要提升现场人员技术服务能力，最终提高客户对公司产品质量和服务质量的全方位满意度，增强公司在市场的核心竞争能力。
（1）供应商质量管控。目前全球经济一体化的条件下企业间的竞争已经转变为企业组织群之间的竞争，质量已不是有一家企业来单独完成的，而是有产业链上的各个组织成员共同协作完成的。加强供应商质量管控，首先要明确企业与供应商关系的定位，企业与供应商之间应该是合作伙伴关系，而不是竞争关系。在竞争关系的前提下，企业将成本和价格放在第一位，而供应商的利益则不是企业考虑的内容，企业会倾向于建立对供应商相对苛刻的供应商质量管理体系，从而导致供应商为降低成本而牺牲质量。相反，如果企业确定和供应商建立合作伙伴关系，那么供应商质量管理在考虑企业利益的同时，也会顾及供应商的利益，尽量实现双赢。现代质量管理思想推崇企业和供应商之间建立合作伙伴关系，作为ISO标准互赢互利的供应商关系正是这种思想的具体体现。
相对于XX上海公司而言，应考虑与公司关键优质供应商签署战略联盟协议，形成组织群竞争能力。其次企业应充分发挥供应商质量控制体系的质量控制功能，主要包括供应商选择、供应商动态质量控制和供应商业绩评估三个方面。相对于XX上海公司而言，个人认为可以从以下几个方面加强公司供应商质量管控体系：①完善供应商选择流程。
在供应商评定中，供应商的质量体系，现场质量审核等质量方面因素应作为供应商选择的核心指标，而不是仅仅考虑产品价格；②加强供应商动态质量控制。对每一份釆购订单应建立质量跟踪制度，对订单的及时到货情况，价格情况，质量合格率，安全标识/环保泄漏情况根据不同权重进行评分，并将相关结果输入公司信息化管理系统；③优化供应商表现评估流程。在供应商动态质量控制基础上应对供应商一年来的表现年度评分，根据年度评分的结果对供应商进行分级，从而筛选出公司优级应商，最终形成公司与优质供应商的战略联盟。
（2）现场人员技术服务能力。一个公司在市场上的竞争能力，最终体现在公司的产品和服务上。XX上海公司是一家提供化学品解决方案的公司，其核心竞争力是为客户提供定制的持续改善解决方案，为客户增加产品产量或带来产品质量的提升，然后从客户增加的价值中获取合理的回报，因而公司的技术服务能力特别是现场人员技术服务能力显得尤为重要。相对于H上海公司而言，个人认为可以从以下几个方面提升现场人员技术服务能力：①人员招聘。公司现场人员招聘中应将技术能力作为核心聘用条件，通过行为面试法招募满足公司技术要求和领导力要求的高素质人才；②人员培训。建立公司现场人员技术培训课程分级体系，并将此作为晋升考核的重要依据。如客户代表，客户经理，高级客户经理对技术培训有不同的分级要求，从低到高，循序渐进；③技术分享。建立公司技术应用案例数据库，公司各级现场技术人员应及时将技术方案及经验教训上传到公司数据库，以供其它同事从中学习。
4.5加强一线经理教练式领导力培养
XX上海公司生产部门员工在尊重及赏识方面需求主要是员工感到受尊重程度不够，而这主要与一线经理领导方式简单粗暴有关，因而公司需加强一线经理领导力培养，倡导教练式领导方式。教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标，自主管理工作任务的模式和方法，使员工发挥个人潜能，在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标融合在一起的策略。教练式领导者能够充分调动员工工作意愿，调动其工作能力，高效地完成工作目标，从而有效地激发团队并发挥团队的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到提升企业效益的目的。
相对于XX上海公司生产部门而言，部门一线经理系生产技术员提升而来，由于一线员工文化较低相对简单直接，生产订单需要快速反应，加之部分经理本身性格的特点，因而领导方式多以命令为主，对员工存在问题批评较多，对员工好的工作表现赞美较少，时间长了，部分员工会感到得不到应有的尊重和赏识。因而部门需要从以下几方面加强一线经理教练式领导力培养。①教练式领导自己会、更会“教”.教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。着名橄榄球教练隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”,而是说“我们要这样做，原因是……”;②教练式领导善于训练下属，更要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”,扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”;③教练式领导精于打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处，而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用；④教练式领导善于激励成员。教练式领导用业绩来激励员工，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”;⑤教练式领导善于总结，把失败当作挑战。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀旳教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。
着名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西”;⑥教练式领导不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
4.6拓宽员工发展空间
XX上海公司生产部门员工在员工发展机会方面主要需求是员工感到上升通道过于狭窄，因而公司一方面可考虑拓宽员工职业发展通道，同一岗位上设置较多的层级。另一方面公司可考虑在部分管理岗位实行轮值制，搭建该岗位所有员工展现能力的平台。
（1）拓宽员工职业发展通道。职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。企业员工职业发展通道的设计主要包括职层和职级二个方面。职层是指在职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级；职级是据其在同一职层内从业人员的能力素质（知识、技能等）的差异进行能力区分而设置的等级。相对于n上海公司生产部门而言，可考虑在同一职层上设置较多的职级，以满足员工职业发展通道的需求，职级主要由员工的技术能力和领导能力决定，具体可采取以下做法：①生产一线岗位可考虑设立生产技术员，髙级生产技术员，翻班工程师，高级翻班工程师等不同层级，员工由生产技术员晋升为髙级生产技术员一方面他必须掌握公司所有化学反应类产品的生产技能，另一方面他必须工作中能起模范带头作用。员工由高级生产技术员晋升为翻班工程师一方面他必须能够培训同一岗位上其它同事，同时他必须具有管理翻班班组的能力；②维修岗位可考虑设立维修技术员，髙级维修技术员，维修工程师，高级维修工程师等不同层级。员工由维修技术员晋升为高级维修技术员，一方面他必须掌握弱电设备维修技能，另一方面他必须工作中能起模范带头作用。员工由高级维修技术员晋升为维修工程师，一方面他必须能够培训同一岗位上其它同事，同时他必须具有管理维修班组的能力？,③工程师岗位可考虑设立工程师，髙级工程师，主任工程师等不同层级。员工从工程师晋升为高级工程师，一方面他必须掌握工艺安全工程师技能，另一方面他必须工作中能起模范带头作用；④生产计划岗位可考虑设立生产计划员，高级生产计划员，主任计划员等。员工从生产计划员晋升为高级计划员一方面她必须掌握基本生产工艺知识，另一方面他必须工作中能起模范带头作用。其它岗位层级设置可照此类推。
（2）翻班管理岗位轮值制。企业管理的挑战在于，怎样形成组织的目标共识、协同共事、成果共享的文化价值观，以平衡处理公司整体和谐性与员工个性张扬性的关系，减少企业内部政治争斗，真正做到“和而不同、互惠共生”.相对于XX上海公司生产部门而言，通过翻班主管轮值制的实施，一方面可以提供培养全体翻班员工管理能力的平台，另一方面可以培养员工团队协作的意识，有利于跨轮班生产订单的顺利完成。具体可采取以下做法：①建立翻班管理岗位轮值制度，这其中包括轮值岗位名称，岗位资格要求，职位描述，轮值周期等。制度制定过程中应广泛征集公司管理层，人事部门及其它部门，特别是来自生产一线员工的意见；②制度宣传与培训。公司应加强与翻班管理岗位轮值制相关人员的沟通，得到他们的理解与支持；③制度运行监控。部门领导应密切注意制度运行的反馈，轮值人员必须具有岗位所需旳技术能力与管理能力，建立轮值人员进岗与出岗的退出机制。
4.7提高员工福利水平
XX上海公司生产部门员工在薪酬与福利方面需求主要是员工感到公司福利体系需进一步改善。实际上与高薪比较，福利能够更持久地激励员工，更能增加员工对企业的向心力。心理学研究表明人的需要会引发动机，有了动机之后才会引起行为，由此可以看出需要是人类行为的出发点。因而，企业要想最大程度的发挥福利体系的激励作用，就应该使福利的设置能够满足员工不同的个性化需要。
相对于n上海公司生产部门而言，个人认为首先应提高一线员工翻班津贴及工作午餐标准。方面这些改善措施花费少，效果立竿见影。一方面也提高了公司福利的对外竞争力，提升了公司形象，有利于减少公司生产一线人员的离职率。其次公司可考虑成立住房福利工作小组，听取员工意见，在兼顾公司与员工利益基础上，作出合理的决策。
在满足部门员工对福利方面最迫切的需求之外，部门应对员工的福利需求进行深度分析，进一步改善公司福利体系。通常人的需要由低到高分为五个层次，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要。这五种需要是同时存在的，区域重叠的，人在某一时期通常会只有一种需要占主导地位，其他则处于从属地位，只有未满足的需要才能够影响行为。
（1）生理需要。人类最原始、最基本的需要，人们在对较高层次需求前，总是要先满足这类需求。虽然目前大部分企业的薪资福利多数情况下已经可以满足员工的吃喝等最基本的生理需要，然而对于生活困难的基层员工必要的福利补贴，刚入职经济基础较差的新员工的住宿补贴，适婚族员工无息购房、购车，长期室外工作员工的夏天高温补助等福利也都在满足员工生理需求中发挥着作用。
（2）安全需要。生理需要的延伸，员工追求的是工作的安全保障及意外事故的防止。其可以分为两方面：员工现在与未来生活安全需要与员工身体和心理安全保健需要。企业可以通过养老保险、医疗保险、生育保险、住房公积金、工伤保险等国家政策鼓励的福利措施及住院慰问金、员工年度体检等企业具体福利措施确保员工具有相对安全的工作环境，满足安全需要。
（3）社交需要。当员工的生理需要和安全需要得到满足后，上层的社交需要便显现出来。此时员工追求的是良好的人际关系氛围及组织内部的和谐相处。企业可以通过建立职工之家、家庭日、团队建设、公费旅游、互助金制度、技术交流、晨会分享、免费电影券发放等方式增加团队凝聚力。
（4）尊重需要。与这一需要相对应，员工追求的是地位、名分、权力。此种需要在中高层员工、技术骨干等身上表现尤为突出，如期望私人办公室、期权、股票分红等。
（5）自我实现需要。此时员工追求的是能发挥自身特长和才华的工作环境及有挑战性的工作内容。企业可以通过提供外派、项目工作、跨部门工作轮换等福利方式满足员工需求，达到激励作用。例如可考虑以员工名字命名小发明，激励员工创新。
福利体系完善后，良好的福利沟通可实现员工福利效用的最大化。企业可以公开向员工介绍有关的福利项目，尽量使公司每个员工都能详尽地了解公司福利计划，使员工的沟通成为福利工作的一个重要组成部分。
